Сегодня много говорится о необходимости стандартизации ИТ-средств в крупной распределенной компании. Что вы можете сказать о ситуации в вашей компании?
А.: Наша компания состоит из множества региональных отделений, у каждого из которых есть свои вычислительные центры и проектные институты. Соответственно, и ИТ-поставщики есть как всероссийские, так и локальные. В результате имеется огромное количество слабо интегрированных систем и "системочек". К тому же все эти институты и поставщики не очень-то заинтересованы в интеграции и стандартизации, так как она может лишить их рабочих мест. При этом у самой компании отношение к поставщикам такое - "мы одни, а вас много". Иногда это принимает совершенно крайние формы: "Не хотите получать деньги через год после выполнения работ - вообще не получите, их получит кто-то другой".
Б.: Особенностью крупных организаций является большое количество якобы разработчиков якобы программных продуктов, постоянно крутящихся вокруг руководства. Как правило, за огромные деньги предлагаются "эпохальные" решения, на деле напоминающие известную поговорку о том, как гора родила мышь. К сожалению, из-за отсутствия контактов и взаимопонимания между теми, кто принимает решения, и людьми, способными оценить проект, этот факт порой становится очевиден слишком поздно. Самая неприятная и, увы, самая распространенная ситуация - когда подобного рода проекты "проталкивают" друзья или знакомые руководства. Противодействовать в этом случае им очень трудно. Какая уж тут стандартизация…
Хотя кое в чем решения и основываются на стандартах, это все равно принимает какие-то извращенные формы. Например, компьютеры для сотрудников закупаются централизованно, партиями и на рядовых сотрудников по стандарту закупается одна конфигурация, вне зависимости от выполняемых задач. Впрочем, при наличии определенных связей, можно было обосновать необходимость иной конфигурации, пробить ее одобрение и получить новый компьютер, месяца через три-четыре…
А что можно сказать о процессе принятия решения и выбора поставщиков ИТ-решений в вашей компании?
А. Выбор системы очень часто осуществляется волевым решением высшего руководства, к которому "втерся в доверие" идеолог какой-нибудь системы или технологии. Например, в нашей компании существует "вечный фаворит" - один из крупных западных вендоров, и в его победе в любом тендере никто не сомневается. Ну а при смене политических веяний производится откат назад от выбранной системы. Кроме того, то ли это специфика самой компании, то ли отрасли в целом, но все проекты движутся очень медленно, буквально годами. Все зависит от финансирования, а финансирование зависит от под- и наковерной политической борьбы и конкретных руководителей, принимающих в ней участие, и непосредственно с ИТ-решениями все это связано довольно опосредованно. Сдача-приемка готовых работ также сильно зависит от того, куда дует политический ветер.
Б. То, что удается сделать, делается только благодаря поддержке "высших" начальников, чей авторитет заставляет хоть и с ужасным скрипом, но вертеться все многочисленные колеса и колесики этого огромного механизма. Любое ослабление интереса с их стороны к внедряемым решениям приводит к резкому замедлению темпа работ, а если этот интерес пропадает вообще, то на смену одной системе начинает внедряться другая, а про первую все забывают вообще, и возникает просто кладбище забытого ПО, на которое, заметьте, сначала возлагались большие надежды. Без поддержки высшего руководства любая инициатива наказывается, а все попытки сделать хоть что-то наталкиваются на ожесточенное сопротивление.
Однако, несмотря на энтузиазм "главного", ИТ-начальники рангом пониже часто тормозят процесс нововведений как могут. Они боятся любой инициативы, как средства, потенциально могущего "расшатать" нагретый стул. Например, система документооборота, которая должна была обеспечить эту самую стандартизацию, проработав три бесплатных испытательных месяца, и наконец-то в последние три недели хоть как-то начав использоваться, отключилась, потому что за все это время оплата поставщикам по договору так и не была осуществлена. Это просто никому не было надо.
С другой стороны, сами сотрудники не пылали желанием использовать новые технологии. Многие из них прекрасно существовали в системе, где фактически единственной их функцией была переноска папок с этажа на этаж. Противодействие с их стороны при отсутствии жестких приказов "сверху" принимало формы от тихого саботажа до прямых заявлений об отказе от использования систем.
С другой стороны, квалификация среднего персонала ИТ-отдела у нас достаточно высокая. В некоторый момент, при выборе системы документооборота, нам пришлось провести несколько встреч с представителями отделов продаж поставщиков различных систем документооборота. Появление представителя моей организации, способного не только понять, что делает система, но и разобраться в каких-то деталях ее работы, вызывало у поставщиков неподдельное удивление - они привыкли, что те, с кем им приходится общаться, практически ничего не понимают в тех системах, которые должны закупать и внедрять. В компетентности технического персонала и низших технических руководителей, например руководителя группы, сомневаться не приходится. Это люди грамотные, отлично разбирающиеся в своей работе и часто в смежных областях. Но вот те, кто стоит выше или выполняет "профильную" работу…
В: Понятно, что сейчас любой ИТ-руководитель понимает, что для того, чтобы получить решение нужно как минимум разработать ТЗ на него. Но ведь в ТЗ можно написать все что угодно. Вообще, говоря, техническое задание - это отчуждаемый продукт, его можно взять и отдать любому исполнителю. Но на практике, я только один раз сталкивался с ТЗ, которое можно было отдать другим исполнителям и реализованное решение ну хотя бы на 70% соответствовало тому, о чем говорил заказчик. Чаще ситуация обстоит еще хуже - все усилия сосредотачиваются на процессе составления договора, по окончании которого обе стороны искренне радуются: заказчик считает, что он за такие маленькие деньги получит хорошую систему, исполнитель - что он за пару месяце из готовых блоков накидает такое простое решение. После чего возникают проблемы с внедрением и выясняется, что никто вначале не имел представления о том, что нужно делать. В нашей компании просто не готовы платить за обследование ИТ-инфраструктуры или за составление грамотного ТЗ. Наше руководство привыкло платить за конкретную работу, а обследование - это не работа.
Что можно сказать об эффективности использования ИТ на практике?
Б.: В результате описанной схемы принятия решений в области ИТ в крупной распределенной компании образуется целый "зоопарк" различных систем, слабо, а порой и вообще неинтегрируемых между собой. Причем во сколько обойдется такая неэффективная схема, никого не волнует. Для организаций подобных масштабов не имеет значения, миллионом долларов больше или меньше обошлась такая "автоматизация". Примеров бессмысленных затрат на ИТ можно привести много. Скажем, огромный "солидный" принтер для цветной печати фотографического качества, который был бы уместен в офисе крупной дизайнерской компании, используется для печати документов, потому что начальство требует в отчетах и справках подчеркивать необходимые места желтым цветом. Цену такой справки длиной в десяток страниц можно себе представить. Нет, иногда, конечно, принтер использовался и по назначению: сотрудницы печатали на нем фотографии друзей или просто понравившиеся картинки.
Другой пример - практически у всех сотрудников центрального офиса компании стоят TFT-мониторы, а те, у кого не стоят, старательно пытаются их заполучить. Это происходит потому, что размер и тип монитора определяет положение человека в должностной иерархии. Еще одно свидетельство иерархического положения сотрудника - ноутбук. В нашей компании ноутбуки есть практически у всего руководства, несмотря на то, что вынос их за проходную был запрещен, что, кстати, полностью расходится с концепцией "переносного компьютера". При крайней надобности на каждый конкретный случай необходимо было "запускать" процедуру согласования выноса, однако из-за ее сложности и бюрократичности даже высокие начальники на выносят ноутбуки за проходную. Такой вот "мобильный" пользователь.
Еще один пример. При внедрении системы документооборота выяснилось, что "исторически" сложилась система сканирования документов без распознавания. То ли было лень запускать OCR-систему, то ли кто-то решил, что наличие подписи на картинке делает ее подлинной. О разнице в объемах при хранении данных в разных форматах сотрудники подозревали, но не придавали этому большого значения. Результатом такого подхода стало замусоривание сервера гигабайтами документов, отсканированных в режиме True Color.
О квалификации "профильных" сотрудников свидетельствует еще один курьезный факт. В преддверии нового года сотрудницы центра зачастили к окулисту с жалобами на резь в глазах. Врач заявил им, что больше двух часов за компьютером работать вредно. Конечно, эта радостная новость была встречена с одобрением. Я решил проверить настройки их мониторов. У всех контраст был "выведен" на максимум. В ходе дальнейших бесед выяснилось, что о возможности управлять настройками монитора из потерпевших не знал никто. А вы говорите автоматизация…
