Место и роль CIO в команде менеджеров предприятия активно обсуждались на прошедшей в ноябре прошлого года конференции CIO Convention’2004, организованной нашим журналом. Своими мыслями по этому поводу по конференции поделился директор по информационным технологиям ЗСМК, НКМК и «ЕвразРуда», советник президента «ЕвразХолдинга» Элмурод Расулмухамедов.

Intelligent Enterprise: Какие факторы определяют место CIO в компании?

Элмурод Расулмухамедов: Факторы, которые мне кажутся наиболее значимыми, достаточно просты. Их пять. Первый — это этап развития предприятия. То есть роль CIO зависит от того, в каком состоянии предприятие — структурированная компания или неструктурированная, выстроенная или нет. Имеет значение размер предприятия, а также то, какие управленческие подходы применяются (аутсорсинг, опора на собственные ресурсы и т. д.). Второе — личные установки и цели CIO. К счастью и к сожалению, все в руках самих CIO. Если мы сильные управленцы, сильные менеджеры, то и роль ИТ в работе предприятия достаточно значительная, ну а если слабые — мы всего лишь обычное приложение компьютера нашего директора.

Третий фактор — это характеристики управленческой команды. Я работаю одновременно в четырех управленческих командах, включая и команду управляющей компании «ЕвразХолдинга». Понятно, что эти команды составлены из разных людей, они решают разные задачи, у них свои характеристики различной направленности. Влияние CIO, его роль во многом зависят от тех людей, с кем он работает. Четвертое — место CIO в компании сильно зависит от того, какое положение ИТ занимает на предприятии. Мы работаем в металлургии, где ИТ-сектор назвать хорошо развитым нельзя, хотя у нас используется много серьезных наработок (ERP-система, АСУТП и т. д.). Для предприятия, которое занимается Интернет-торговлей, или для банка с филиалами по всему миру ИТ — гораздо более важная задача. Соответственно этому определяется и роль человека, который занимается ИТ. Ну и пятое, естественно, — компетентность CIO. Понятно, что если вашей компетенции достаточно, чтобы влиять на работу предприятия, то роль значительно увеличивается.

Факторов, которые определяют место CIO в компании, достаточно много.Насколько в таком случае можно описать типовую роль, которую должен играть CIO?

Так как CIO в большинстве своем директора и руководят людьми, то очевидно, что многое в роли CIO — именно от руководителя. Представим стандартную управленческую команду, которая состоит из директора, главного коммерсанта, финансиста, инженера, производственника и кадровика. Какова роль CIO в этих координатах? Я мало занимаюсь закупками и не хочу этим заниматься, потому что на ЗСМК существует структурированная система закупок (см. рис.). Мало занимаюсь финансами, потому что эти процессы тоже достаточно отработаны. Я больше управленец, и у меня есть достаточно большая инженерная команда. Чуть больше играю роль производственника (ИТ-отдел производит услуги, сервисы). В этой части занимаюсь контролем, у нас идет внедрение методологии ITSM, и ему надо уделять много внимания. В большой степени кадровик по той простой причине, что кадровая служба на металлургическом комбинате не справляется со своей работой. Наконец, я во многом выполняю функции директора для своей дирекции, определяю стратегические направления и прочее.

Теперь давайте более детально разберем функции CIO. Наше предприятие сейчас находится на этапе реструктуризации, и поэтому я в первую очередь источник информации. Я работаю с ИТ-специалистами (как правило, их по два-три человека на каждом руднике). Мы получаем различные отчеты, на основе которых выстраиваем решения на дальнейшее развитие с точки зрения покупок и т. д. Далее — функции дизайнера ИТ-инфраструктуры. Это нормально в условиях реструктуризации, когда CIO собирает воедино разрозненные ИТ-проекты, пытается объединить их технологически, идеологически. Кроме того, CIO — это cоздатель ИТ-службы. Так как ИТ-службы на горнодобывающих предприятиях, как правило, нет, то приходится все формировать с нуля. Думаю, многим знакома эта работа: набор персонала, постановка задачи, регламенты и все остальное.

Важная для CIO функция — дизайн бизнес-процессов. Когда предприятие находится на реструктуризации, лучше изначально задать некоторые правила использования информационных технологий, которые позволяют ему в дальнейшем развиваться, не проходя все стадии, по которым идет стандартное предприятие. Так как на ЗСМК основной задачей является реконструкция завода, то я в основном занимаюсь тем, что руковожу проектами развития средств АСУТП, закупкой средств АСУТП, практически работаю как главный специалист, вхожу в инженерно-техническую команду. Кроме того, отвечаю за постановку задач, так как любая реконструкция определяет изменение процесса на предприятии. Соответственно возникает роль дизайнера бизнес-процессов.

На мой взгляд, CIO является инноватором в части изменения бизнес-процессов. ИТ развивается во многом более динамично, чем все другие отрасли бизнеса. В результате многие продукты, которые мы предлагаем на предприятиях, содержат в себе уже привнесенные процессы. И вы теперь можете структурированно и аргументированно людям говорить: «На Западе это работает так, имеющийся опыт вот такой». Это достаточно веский аргумент — опыт тысяч внедрений mySAP или Oracle Applications. Российский менеджер чаще сталкивается с тем, что у него не хватает квалификации, ему проще выбирать, чем придумывать самому. И когда вы это предлагаете, то обзаводитесь дополнительным авторитетом. К вам уже относятся как к человеку, который помог выстроить деятельность той или иной службы.

Однако, как правило, на предприятии есть стабильные процессы, которые выработаны многолетней практикой. Сотрудники предприятия по тридцать лет делают одно и то же. И тут вдруг приходит CIO и говорит: «давайте мы поменяем документооборот, превратим в электронную форму» и так далее. CIO во многом выступает раздражителем, и его рвение не всегда встречает понимание. Поэтому нужно искать определенные ходы, ресурсы, чтобы убедить людей в необходимости новшеств. По статистике, в ИТ примерно 70% неудачных пусков. И непонимание пользователей — одна из причин этого.

Еще одна важная задача СIO, которая, правда, в большей степени проявляется на предприятиях в стабильной фазе развития, — источник информации о ходе процессов и финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мы разработали ряд продуктов, создали развитую систему, которая дает возможность видеть, как работает вся технологическая цепочка на металлургическом заводе, отслеживать различные финансово-хозяйственные параметры в разных режимах.

На предприятиях в стабильной фазе работа CIO также связана со снижением издержек. В период формирования бюджета выявляются участки, автоматизация которых помогла бы снизить издержки (складского хранения, учета персонала). Многие информационные системы как раз для этого и разрабатываются. Соответственно уже при внедрении CIO выступает инициатором снижения издержек. Кроме того, когда у нас работает информационная система класса ERP, то появляется возможность анализировать активность при помощи различных продуктов, формирования отчетов. Как правило, этой информации нет у непосредственных функциональных руководителей подразделения, но она очень интересна. Например, мы замеряли время работы бухгалтеров в системе ERP. Очень скоро выяснилось, что они работают примерно 20% своего рабочего времени. Почему не 40% или 60%? Когда мы представили эту информацию, началось серьезное разбирательство по поводу необходимости части персонала.

Естественно, что CIO — это исполнитель заявок подразделений. Мы у себя на металлургических предприятиях используем подход ITSM, реализуем эту идеологию и отрабатываем. И наконец, последняя, не совсем стандартная, на мой взгляд, функция CIO — связующее звено во взаимодействии функциональных служб. На ЗСМК мне приходится этим заниматься, потому что службы принимают решения достаточно разрозненно, и в ходе внедрения, например, ERP-системы приходится брать на себя задачу совмещения. В итоге были созданы совместные регламенты работы с системой (мы исходили из идеи, что все данные в систему должны попадать своевременно) и сейчас они превратились в регламент работ предприятия.

Каковы особенности взаимодействия CIO с топ-менеджментом компании? Как вы, образно говоря, «проталкиваете» ИТ-проекты?

К сожалению, в металлургии к ИТ всегда относились как к чему-то отстраненному. Однако мы работаем в команде, и необходимо выявлять доминанты, на которые управленческие команды обращают внимание. Когда вы работаете с командой, понятно, что люди хотят слышать от вас то, что интересует их. Поэтому, когда вы приходите и говорите, что нужно купить НР SuperDome, производственный или генеральный директор вас, как правило, не понимает. Если вы говорите, что при этом усилится контроль над производством, снизятся затраты, люди вас понимают больше. То есть в управленческой команде, членом которой вы являетесь, очень важно выявить доминанты и на их основе выстраивать общение с людьми. Информационные системы решают одновременно много задач, и нужно выявить конкретные вещи, о которых следует говорить с конкретными людьми.

Второй аспект — так как мы применяем ITSM, в ИТ-отделе реализуется принцип процессного подхода. На многих наших предприятиях пока еще используется функциональный подход, но процессный подход более грамотный и результативный. Демонстрируя успех процессного подхода, мы можем всегда стимулировать инновации на предприятии. Вы всегда можете поделиться опытом реализации тех или иных методов управления процессами. А так как нормальный CIO одновременно является реинкарнацией всех своих коллег — финансистом, коммерсантом, директором, — то у него есть возможность в более мелких масштабах предприятия провести эксперимент и предъявить результаты. Когда кто-то уже попробовал и все получилось, люди легче идут на изменение процесса.

Третий момент — уникальная позиция. Чем CIO принципиально отличается от функционала коммерсанта, финансиста, экономиста? Мое мнение: мы имеем возможность взгляда со стороны, то есть видим всех участников процесса — представителей всех функциональных служб. Когда идет дизайн процесса, есть четкое представление, какой пользователь какому функциональному подразделению принадлежит. У нас есть возможность проаудировать состояние работы и осуществить некий внутренний консалтинг. Как правило, когда этим занимаются функциональные подразделения, каждый начинает хвалить свое болото и больше выступает с точки зрения защиты или сваливания на других своих функций.

Есть и другая сторона — CIO понимает области применения информации и ее качество. Например, мы анализировали работу наших руководителей, членов управленческой команды. Когда менеджер получает отчет и на его основе принимает решение, он не задумывается, откуда появилась эта информация, каково ее качество, насколько она своевременна. У CIO, в отличие от других членов управленческой команды, есть четкое понимание, откуда берутся данные, с какой точностью, какие были допущены ошибки при формировании отчета. То есть CIO всегда знает чуть больше. Для CIO информация — это продукт работы информационных технологий, для других — источник принятия решений. Иногда удается повлиять на ситуацию, сказав: «Вы используете неверный отчет и примете неправильное решение».

Кроме того, руководя проектами, вы формируете смешанные рабочие группы, как правило, из функционалов, представителей консультантов, собственного персонала, отбираете лучших специалистов. Во-первых, специалист, отобранный вами, в дальнейшем опирается на свой опыт и знания внедренной информационной системы и становится неким лидером в своем подразделении. Благодаря этому инновационная часть начинает двигаться гораздо быстрей.

Во-вторых, создавая таким образом рабочую группу, вы получаете некий конгломерат знаний. Информация идет к вам со всех сторон, и эти знания можно использовать для развития предприятия в целом. Часто это уникальная по своей природе информация. Как правило, на российских предприятиях коммерческая или финансовая служба включает в себя большое количество сотрудников, начиная с низкой ступени и до уровня менеджмента, принимающего решения, примерно шесть уровней. Традиционно, когда мы работаем через рабочие группы, руководитель каждой группы непосредственно общается с персоналом. В результате цепочка получения информации о состоянии дел у CIO намного короче. К тому же когда средний пользователь работает с ИТ-персоналом, он гораздо более откровенен, чем при общении со своим начальником. В результате СIO, работая с рабочими группами, знает много таких вещей, которых зачастую не знают руководители подразделений. Это нужно использовать, так как это взгляд со стороны, который во многом влияет на понимание руководителем управленческой команды состояния дел. Вопрос уже в том, как это доносить до руководства.

Как эта информация стекается к вам? Как вы организуете команду, чтобы она поставляла эту важную информацию?

Методика, которая используется у нас для сбора информации, помогающей в реализации проектов, достаточно проста. Главное, я знаю всех своих постановщиков задач в лицо, хотя их 142 человека, и, более того, по имени. Любое совещание по конкретному проекту начинается с того, что обсуждается мнение пользователей системы. Первые 30% времени на самой встрече этому и посвящаются. Когда вы задаете вопрос систематически на протяжении определенного времени, то со временем это работает как рефлекс. Люди сами начинают вам писать, говоря о проблемах, с которыми они сталкиваются.

Второе — я очень много езжу практически по всей территории, бываю на складах, в бухгалтерии и так далее. Это связано с внедрением ERP-проекта, и в этом заключается моя методика снятия стресса с пользователя. Я просто общаюсь с пользователями. Они понимают, что я член управленческой команды, но не являюсь при этом их функциональным руководителем, поэтому высказывают какие-то замечания.

Третье — у нас используются специализированные сайты, где можно разместить свои замечания по состоянию дел. Например, есть сайт, который так и называется «Разборки». Мы периодически эту информацию анализируем и предоставляем соответствующим руководителям для того, чтобы они могли корректировать процесс. В целом наша методика развития предприятия заключается в том, чтобы неправильные, негативные моменты решались как можно ниже. То есть если человек может сам устранить, он устраняет, нет — тогда он эскалирует проблему наверх. Пока это достаточно сложно, но некоторые шаги мы в этом направлении делаем.

Вы говорили, что в функциях CIO много от кадровика. Как вы строите работу со своими сотрудниками?

Когда я стал СIO, то в первую очередь обратил внимание на квалификацию персонала. На самом деле есть две возможности: мы можем учить людей продукту и можем учить людей бизнесу. Мы остановились на том, что наши инвестиции примерно на 50% — это обучение продукту (многочисленные курсы, информационные академии), остальные 50% мы тратим на то, чтобы наших специалистов познакомить с тем, как работает бизнес. Делаем это достаточно сознательно, потому что без этого ни одного постановщика задач не вырастишь. Кроме того, когда люди начинают мыслить категориями бизнеса, им легче работать с функциональными подразделениями при внедрении определенных продуктов. В некоторой степени это была вынужденная мера, так как когда мы начали внедрять ERP-систему, стало понятно, что ИТ-персонал просто не понимает бизнес-процессов. Сейчас эта проблема преодолена, и я считаю, что у нас одна из самых развитых команд с точки зрения внедрения ERP.

Понятно, что людей нужно учить. Но чем больше повышается квалификация сотрудника, тем больше вероятность, что он уйдет… Особенно велик дефицит ИТ-сотрудников, понимающих бизнес-процессы. Как вы боретесь с хэдхантерами?

Мы можем бороться с хэдхантерами, а можем их использовать. К примеру, вы внедряете ERP. При удачном стечении обстоятельств полное функциональное внедрение у вас занимает два года. Предположим не самый идеальный случай — внедрение заняло три года. В итоге у вас все равно имеется квалифицированный специалист в области внедрения ERP, которому на предприятии объективно больше делать нечего. Какой смысл держать специалиста по mySAP и использовать его при внедрении пакета АСУТП? Но, формируя бюджет, я понимаю, что по окончании проекта потеряю этих людей. Естественно, при рассмотрении окупаемости в затратную часть я закладываю затраты на их квалификацию. Но во время обучения специалиста его зарплата снижается. Те деньги, которые могли бы доплачиваться ему к зарплате, тратятся на его же обучение. Это один из возможных выходов.

Каковы, с вашей точки зрения, этапы становления CIO?

Те, кто ИТ занимается давно, как правило, прошли стандартный путь. Обычно CIO начинали как снабженцы, покупали компьютеры. Потом возникают функции инженера-электронщика (попытки собрать систему) и рекрутера (подбор команды). Затем будущие CIO выступали постановщиками задач, программистами, закупщиками ПО. Дальше ИТ-директор становится источником информации, формируется некое информационное поле, появляются результаты работы информационной системы. ИТ-директор составляет отчеты для налоговой службы, для внутреннего использования и так далее. Потом он начинает развиваться, как правило, уже за счет закупки продуктов сторонних производителей, то есть руководить проектами. В дальнейшем CIO вынужден заниматься дизайном бизнес-процессов, чтобы все внедрить. Наконец, CIO начинает отвечать за организационное развитие. На конференции IDC многие ИТ-директора говорили о том, что сейчас перестают быть просто менеджерами, отвечающими за информацию, и все больше отвечают за организационное развитие. На Западе это обусловлено тем, что внедрение ИТ-технологий — один из источников развития. У нас на ЗСМК это обусловлено интеграцией в международную систему, организация стала международным холдингом. Западная система управления значительно отличается от нашей, приходится меняться. Я думаю, на всех растущих предприятиях рано или поздно CIO столкнется с такой проблемой.

Итак, резюмируем: кто же такой CIO?

Первая аналогия, которая приходит в голову — это швейцарский нож. Компактный, надежный и многофункциональный. Но тут есть один нюанс. От вас зависит, инструмент вы в чужих руках или рука, которая этот нож держит. И это всегда так. Пока я не сталкивался с ситуацией, когда менеджера, который демонстрирует стремление к инновациям, желание участвовать в развитии компании, каким-то образом сдерживают. Сейчас растущий российский бизнес поддерживает идеи. По крайней мере, в нашем секторе.