В Пермской научно-производственной приборостроительной компании (ПНППК) уже несколько лет функционирует технология управления, созданная путем синтеза наиболее эффективных мировых управленческих решений на основе SAP R/3. Об этом рассказывает Михаил Зак, директор по информационным технологиям ПНППК.

Пермская научно-производственная приборостроительная компания (ПНППК) создавалась в конце 1950-х годов в числе других авиационных предприятий, когда бурно развивалась авиационная промышленность страны. Основная специализация компмании – навигационные приборы. В отдельные периоды существенную часть производства занимали системы управления для ракет стратегического и тактического назначения. В настоящее время компания разрабатывает и производит навигационную технику для любых видов движущихся объектов и летательных аппаратов, используемых в различных пространственных средах.

Intelligent Enterprise: Михаил Иосифович, какова, с вашей точки зрения, роль информационных технологий и, более конкретно, ERP-систем в управлении современным предприятием?

Михаил Зак: Современные условия хозяйствования требуют новых технологий управления. Сегодня невозможно и представить себе компанию без информационных технологий. Информационным технологиям в компании более 30 лет. За эти годы было автоматизировано более 160 задач в основных подсистемах АСУ, в том числе оперативно-производственное планирование, технико-экономическое планирование, управление материально-техническим снабжением и управление трудовыми ресурсами. Это было состояние типичной "лоскутной автоматизации".

К моменту внедрения SAP R/3 в информационной среде предприятия накопились следующие проблемы:

  • недостаточный уровень автоматизации менеджмента, проектных, конструкторских и технологических работ;
  • слабая интегрированность информационной среды и обычные ее "пороки": дублирование потоков информации, ошибки и выверки, многоступенчатые планирование, учет и контроль, приводящие к избыточной и непродуктивной загрузке персонала, неточность и низкая оперативность;
  • назрела необходимость срочного реинжиниринга многих информационных систем, поскольку потеряла актуальность и перестала отражать действительность система непрерывного оперативного планирования, отсутствовал автоматизированный до уровня баланса предприятия и внешней отчетности сводный бухгалтерский учет, а также нужен был качественный скачок в области сбора и анализа затрат.

Уровень развития информационной среды не соответствовал уровню организации предприятия. Не было достоверной базы для анализа и принятия управленческих решений. И это при том, что мы постоянно предпринимали практические шаги к созданию системы управления, способной сделать бизнес устойчивым и результативным.

Так, в 1994-95 годах предприятие управлялось статистиками и тенденциями. Для каждого ИТР мы определили ценный конечный продукт, статистические показатели и отслеживаемые тенденции, привязали эти показатели к системе мотивации труда. Сегодня итоговое оперативное совещание на предприятии проводится на второй рабочий день следующего за отчетным месяца. В ходе этого совещания директора по направлениям с помощью графиков и трендов демонстрируют результаты отчетного периода в виде статистик и тенденций.

Все это представляет собой некий живой прообраз методологии системы управления сбалансированными показателями предприятия (ССП). Необходимость и желание совершенствования созданной системы управления через повышение интеграции, оперативности, достоверности и прозрачности информации стали посылом и привели нас к пониманию идей ERP-системы, а в конечном итоге - к решению об открытии проекта по внедрению SAP R/3.

Вы довольно активно занимаетесь моделированием бизнес-процессов. Это связано с необходимостью подготовки к внедрению SAP R/3?

Деятельность предприятия - это совокупность бизнес-процессов, и работа предприятия должна быть организована вокруг процессов. Теоретик процессного подхода и реинжиниринга Джеймс Чампи говорил: "Не товары, а процессы их создания приносят компании долгосрочный успех". Резервы организации - в совершенствовании процессов, преодолении их фрагментарности и улучшении ключевых показателей. Система управления предприятием, как и любая другая система, может быть представлена графически в виде модели, например в виде увязанных бизнес-процессов, отображающих всю деятельность предприятия. В основе моделирования лежит методология SADT (система структурного анализа и проектирования).

Мы начали заниматься этой методологией SADT и применять бизнес-моделирование с начала 1990-х годов. Наш многолетний партнер в этой работе - компания "Логика бизнеса". Возможности методологии и соответствующие программные средства позволили нам создать к началу внедрения ERP-системы довольно значительный репозитарий моделей "как есть" и "как должно быть". Мы сделали бизнес-моделирование стандартом проектирования информационных систем и научили функциональные службы читать модели. Последнее обстоятельство немаловажно, поскольку именно бизнес-моделирование позволяет информационщикам и функциональным службам говорить о процессах на одном языке и одинаково их понимать.

В 1998 году мы создали в компании структурное подразделение - группу процессного моделирования, в задачи которой входили анализ состояния процессов, анализ оптимальности управления, провязывание процессов и их реинжиниринг. В состав группы на постоянной основе вошли специалисты отдела АСУ, экономического отдела и главной бухгалтерии компании. Эта группа вела практическую работу по подготовке к внедрению в компании ERP-системы и в полном составе в 2000 году вошла в состав проектного офиса по внедрению SAP R/3.

И в настоящее время одним из ключевых направлений деятельности компании является разработка и реализация моделей бизнес-процессов. Сегодня мы создали в компании отдел, занимающийся бизнес-моделированием на постоянной основе.

Вернемся к проекту внедрения ERP-системы. Каковы были критерии выбора продукта?

Основными критериями выбора ERP-системы стали следующие.

1. Функциональность "сегодня" - система должна с учетом необходимого реинжиниринга процессов закрыть как минимум тот объем автоматизации бизнес-процессов, который был достигнут к началу внедрения.

2. Функциональность "завтра" - система должна быть способна реализовать перспективные задачи, включая координальные изменения бизнеса, структурные и организационные изменения, изменения стратегий планирования, использование Интернет-технологий и т. д.

3. Интегрированность - взаимосвязанность, прослеживаемость и недублированность информации в системе. Интегрированность бизнес-процессов должна быть отражена и проконтролирована системой.

4. Открытость - возможность самостоятельно разработать функциональность в системе, доработать или изменить уже существующую под требования и стандарты компании.

5. Минимум доработок - при всей открытости системы основные процессы должны быть настроены, а не дописаны.

6. Возможность трансферов данных в унаследованные системы и обратно. Поскольку не вся функциональность автоматизированных систем реализуется в ERP-системе сразу, это важный момент.

Вполне естественно, что мы на предпроектной фазе значительные усилия приложили к изучению теории и практики внедрения ERP-систем разных классов, изучению опыта внедрения таких систем как в России, так и за рубежом. Мы познакомились с опытом заводов "Мотор Сич" в Запорожье и Чепецкого механического завода (на которых в то время уже велись проекты по внедрению системы SAP R/3 - прим. ред.). В результате мы остановили свой выбор на SAP R/3.

Поскольку вы в основном ориентировались на стандартные процессы, настроенные в ERP-системе, то должен был возникнуть проект реинжиниринга бизнес-процессов. Как он проходил?

Реинжиниринг бизнес-процессов - это абсолютно неновая вещь для руководителя любого уровня, если в его работе есть место анализу деятельности и стремление к совершенствованию. Внедрение корпоративной системы придает этой работе особый статус, заставляя переосмыслить и изменить множество процессов. Таким образом, проект внедрения ERP-системы становится из обычного проекта создания АСУ бизнес-проектом компании. Изначально при внедрении системы перед нами стояла задача пересмотреть, оценить и оптимизировать существующие в компании бизнес-процессы. Это очень творческий процесс. От его результатов напрямую зависит успех внедрения.

Практическому пересмотру, анализу подвергаются так или иначе все без исключения настраиваемые в системе процессы. А их десятки и сотни тысяч. В ходе анализа надо было найти наиболее оптимальный вариант функционирования процессов, создав некий симбиоз между нашим представлением об оптимальной модели, нашим опытом и желаниями - с одной стороны, и референциальными моделями процессов, предлагаемыми системой, с другой. И на сегодня нельзя сказать, что мы в 100% ситуаций нашли самые оптимальные варианты. Сегодня мы продолжаем анализировать и оптимизировать, следуя философии цикла Деминга и принципам системы менеджмента качества.

Вот несколько примеров реинжиниринга в производстве, сделанного нами в ходе внедрения системы. В предпроектной фазе внедрения системы и уже в фазе настройки системы мы сделали следующее:

  • реорганизовали оргструктуру механического производства, создав тем самым оптимальные производственные потоки;
  • изменили структуру складского хозяйства, создав в нем более глубокую номенклатурную специализацию;
  • изменили транспортную схему, введя порядок приема товаров и подтверждение передачи товара в системе.

Вообще готовность к самооценке, к такому анализу и реинжинирингу я бы назвал не только одним из факторов успешного внедрения корпоративной информационной системы, но и одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия.

Расскажите, пожалуйста, более подробно о той функциональности, которую вы реализовали в ERP-системе.

В первую очередь проекта мы включили следующие модули системы R/3: PP- планирование и управление производством (PP), контроллинг (CO), финансы и бухучет (FI), управление материальными потоками (MM) и сбыт (SD). Начнем с основных данных системы. Мы существенно изменили глубину и мощность нормативной базы. Например, почти на 50% увеличили номенклатуру деталей и материалов, которые учитываются в корпоративной системе. Состав изделий мы стали использовать со всеми вариантами изготовления. Объем данных, описывающих технологический процесс изготовления, из которых сформированы техкарты в системе R/3 был увеличен почти в восемь раз. Впервые (для внедрения R/3) была создана база, используемая системой для планирования работ по производственным мощностям и отслеживания загрузки мощностей. С расширением номенклатуры, углублением унификации и классификации данных мы получили возможность более глубокого анализа информации, в том числе и в историческом аспекте (на любую дату создания или обновления).

В области управления материальными потоками до внедрения системы мы имели достаточно высокий уровень автоматизации процессов. Тем не менее важнейшим фактором при внедрении системы стала интеграция с бухгалтерским учетом и производственным модулем. На основе плана и производственных заказов мы начали в функциональности модуля ММ проводить долгосрочное планирование закупок, при котором экономист МТС может видеть, в зависимости от изменения плана и по мере отработки производственных заказов, изменение потребности покупных материалов ежедневно или ежемесячно с разбивкой по месяцам, экономистам, цехам или отдельным материалам

Мы смогли повысить уровень и оперативность контроля процесса закупок. Стало можно получить в любое время информацию о заказах на поставку, о закупках, историю заказов на поставку, все связанные приходы, счета-фактуры поставщика, условия и сроки поставки. Сегодня мы имеем полную и оперативную картину наличия и движения производственных запасов. В системе реализована аттестация поставщиков по заданным критериям. Серьезно вырос профессиональный уровень персонала. Сейчас исполнитель видит всю операцию от начала до конца, ощущает взаимосвязь между разными процессами, понимает, к каким экономическим последствиям приведет неисправленная ошибка.

Что касается некоторых количественных результатов, то внедрение позволило нам сократить численность экономистов службы снабжения с 43 до 35 человек. Еще одна цифра: с внедрением модуля ММ количество выдаваемых в подразделения машинограмм в области управления материальными потоками снизилось с 71 до трех.

Теперь перейдем к функциональности контролинга. В модуле CO нами реализована архитектура данных для планирования, сбора и анализа затрат по различным направлениям. Создана пятиуровневая иерархия мест возникновения затрат (МВЗ). Численность МВЗ - более 200. Создана трехуровневая структура мест возникновения прибыли МВП (более 3000). Для планирования, сбора и анализа затрат используется более 200 видов затрат, более 220 видов работ, более 70 направлений затрат.

Процесс сбора и распределения затрат, получение всех необходимых аналитических отчетов заканчивается на 11-й рабочий день месяца, следующего за отчетным. До внедрения системы мы могли иметь эти результаты на 22-25-й рабочий день.
Кроме того, сегодня мы формируем в системе:

  • фактическую себестоимость товарной и реализованной продукции, а также услуг по ремонту и услуг сторонним организациям;
  • плановую и фактическую калькуляции изделий (по номенклатуре плана сбыта, товарного выпуска, реализованной продукции), калькуляцию единицы выпускаемой продукции;
  • рентабельность выпускаемой продукции;
  • стоимость незавершенного производства (основного и вспомогательного).

Внедрение функциональности FI позволило создать единую базу данных, содержащую информацию о хозяйственной деятельности предприятия. С внедрением системы мы изменили в корне технологию работы - перешли к работе в режиме реального времени. Данные из первичных документов вводятся пользователем в систему однократно: на месте регистрации хозяйственной операции. При этом в системе одновременно "сквозным методом" формируются все учетные и отчетные регистры. Сразу же после проводки можно проанализировать состояние бухгалтерских счетов, итоговых и оборотных ведомостей, баланса и отчета о прибылях и убытках. При этом отчетные формы остаются прозрачными, поскольку есть возможность просмотреть информацию отчета "провалившись" вглубь до первичного документа.

Кроме того, внедрение функциональности FI позволило, не увеличивая численности персонала, занятого в бухгалтерском учете, внедрить разработку по налоговому и бухгалтерскому учету в соответствии с требованиями главы 25 Налогового кодекса РФ и ПБУ.

Если говорить об эффекте, то, по нашим оценкам, уровень автоматизация бухгалтерских проводок при выполнении типовых хозяйственных операций сегодня составляет более 60% от общего числа бухгалтерских документов. Внедрение позволило сократить в среднем на неделю сроки формирования бухгалтерской и налоговой отчетности, при этом повысив оперативность и достоверность обработки информации.

Одновременно с этим возросли профессиональный уровень персонала и культура делопроизводства. Автоматизация рутинных операций позволила делать то, до чего раньше не доходили руки, больше заниматься аналитической работой. С внедрением вырос и уровень ответственности работников. От каждого бухгалтера потребовалось четкое понимание своего места и роли в бизнес-процессе. Интеграция отделов в одну сеть, в одну систему рушит границы, отгораживающие подразделения компании друг от друга. Взаимосвязь процессов стала прослеживаемой для персонала, процессы в бухгалтерском учете стали более прозрачны и понятны. С другой стороны, все действия в системе авторизованы. Это значит, что контролируются все без исключения действия пользователя до конкретного табельного номера, даты и времени выполненной в системе операции.

Но, наверное, самое сложное - это автоматизация производства. Какие возможности дал вам модуль производственного планирования?

Да, один из центральных и определяющих модулей первого этапа нашего внедрения - модуль "Планирование и управление производством". Здесь стоит сказать, что еще в предпроектной фазе нами было сделано следующее:

1. Проанализирована номенклатура НЗП, складских остатков, не учтенная в информационных базах. По выявленной номенклатуре созданы основные учетные записи.

2. Проанализированы укрупнения производимой продукции. Укрупнения соотнесены с государственными стандартами и переложены в систему, как справочники.

3. Проведена работа по анализу отображения конструкторского состава и приведению его к фактическому состоянию в производстве.

4. Проведен анализ состояния технологических карт, отображающих реальные технологические процессы изготовления изделий, выявлены и устранены расхождения между трудовыми и технологическими нормативами.

5. Проведена работа по перераспределению функций ведения технологических карт.

6. Осуществлена загрузка конструкторско-технологических данных в систему

7. Проведена работа по выделению, структурированию и описанию парка оборудования, на котором выполняются технологические операции. Создана база данных по рабочим местам.

8. Принята и внедрена концепция грузоперевозки, согласно которой цех-получатель едет в цех-изготовитель и на его территории принимает и увозит только ту продукцию, которая ему необходима для выполнения плана текущего периода.

9. Проведена оптимизация маршрутов движения деталей.

10. Проведена работа по инвентаризации остатков незавершенного производства, легализация неучтенных остатков, реализация неликвидов.

В течение проекта внедрения SAP R/3 в области управления производством была реализована следующая функциональность:

1. Данные о заключенных договорах и контрактах, имеющихся заявках, прогнозах для формирования плана сбыта и производства для собственных нужд вводятся в маркетинговых службах предприятия. Эта работа выполняется в том числе и на будущий плановый период - год с разбивкой по месяцам или квартал с разбивкой по месяцам.

2. Экономическая служба выполняет ресурсную оценку в системе проекта плана сбыта и производства для собственных нужд.

3. Формируется несколько прогнозных вариантов плана для сравнения и выбора наиболее приемлемого варианта.

4. Реализовано долгосрочное планирование с целью определения возможностей производства и выявления "узких мест" в производстве.

5. Одна из основных функциональностей системы - планирование потребности в материалах (ППМ). В процессе формирования плана потребности в материалах план сбыта и производства для собственных нужд разузловывается согласно спецификации изделий. При этом план на компоненты составляется и расписывается по операциям технологической карты с привязкой к рабочим местам и местам возникновения затрат (МВЗ). В процессе расчета учитываются остатки материалов (сырья, деталей, ПКИ и пр.) на каждой стадии производственного процесса. В результате формируются производственные заказы на материалы собственного изготовления и заявки на приобретение сырья и комплектующих изделий. Ежемесячно по цехам открывается в среднем более 7000 производственных заказов. Время расчета общего ППМ по заводу ежемесячно занимает в среднем около 36 часов.

6. По результатам этого расчета мы формируем графики выпуска продукции по цехам на месяц, разработанные нами в дополнение к системе с разбивкой по неделям и дням по номенклатуре созданных производственных заказов.

7. Далее на основании перечня производственных заказов цеха-изготовителя мы распечатываем из системы маршрутные карты изготовления партии деталей (узлов). Ежемесячно печатается более 6000 маршрутных карт.

8. Отражение в системе выполнения операций производственных заказов (изготовления, транспортировки и пр.), то есть подтверждение выполнения работы, проходит в режиме реального времени. Одновременно формируются автоматические бухгалтерские проводки движения материалов по списанию входящих компонентов со склада на производственный заказ и списанию готового материала с заказа на склад, сбором затрат на заказе, а также сдаточная накладная после подтверждения операции на передачу материалов из цеха в цех. Ежемесячно, в среднем проводится более 85 тыс. подтверждений выполнения операций.

9. В конце прошлого года разработали и ввели мониторинг выполнения графиков выпуска продукции по цехам на основе подтверждений операций производственных заказов с указанием статуса выполнения заказа и возможностью проставить причину невыполнения (незапуска) заказа. Это программное обеспечение, разработанное собственными силами в дополнение к стандартной функциональности системы, позволяет анализировать ход выполнения производственных заказов по номенклатуре, по статусам заказов через семафорную систему, по причинам незапуска.

10. Наконец, в этом году мы начали использование данных о подтверждении выполненных операций из системы R/3 в расчетах по начислению заработной платы рабочих-сдельщиков и выработки рабочих-повременщиков.

Нельзя не сказать, что большой объем функциональности, охват огромного объема производственных процессов и интеграция в системе определили действительную сложность внедрения этого модуля. Эти сложности связаны и с выбором стратегии планирования, с состоянием основных данных - конструкторского состава, технологических карт и, прежде всего, норм времени, на основе которых в системе рассчитывается календарное планирование по заказам. Достоверность позаказного планирования в свою очередь определяет состояние запасов, а также достоверность сбора затрат. И в первые же месяцы работы в системе мы пришли к выводу, что состояние норм нас в корне не устраивает. Нормы в большинстве своем были завышены, поскольку служили основой для формирования заработной платы. Понятно, что процесс пересмотра норм с целью их актуализации и приведения к реальному, пригодному для планирования состоянию - это процесс трудоемкий, и при нашей номенклатуре в сотни тысяч операций может затянуться на годы. Поэтому мы приняли и сейчас осуществляем программу, в ходе которой мы единожды и массово снизили нормы на 70%, приняли в целом концепцию независимости норм от зарплаты, пересматриваем нормы в плановом порядке, начали отработку методологии стоимости рабочего места. Сегодня мы имеем положительную динамику в статистике по достоверности цехового планирования, и наша задача - сохранить и упрочить эту тенденцию.

Если говорить укрупненно, то какие итоги первого этапа внедрения системы в целом и эффективность внедрения?

Первый и важнейший эффект - это нормализация бизнес-процессов. В период настройки системы разработчики вместе с функциональными службами компании пересмотрели, переосмыслили и проанализировали сотни процессов, увязали их между собой, определили ответственность и роли, усовершенствовали или создали вновь стандарты и инструкции.

Второй эффект, тоже несомненно важный, - влияние системы на корпоративный менеджмент, на воспитание нового качества менеджмента. Система заставила специалистов видеть производство и управление не функциями, а процессами. Важно не только выполнять свою конкретную работу, но видеть взаимосвязь твоего труда с результатами работы до тебя и после тебя, видеть всю цепочку, весь процесс. И если раньше мы в рамках существующей в компании технологии управления говорили о ценном конечном продукте и ключевых показателях результативности для конкретного рабочего места, то сейчас все больше говорим о дереве ценных конечных продуктов и показателей работы. Такое понимание процессов очень важно. И именно корпоративная интегрированная система укрепляет и цементирует эти знания. Сегодня мы понимаем: чем более специалисты и пользователи системы будут в нее проникать и понимать ее, тем больший эффект система будет давать. И подтверждение этому мы видим в растущей статистике работы с производственными заказами, в уменьшении из месяца в месяц количества ошибок, в увеличении достоверности и повышении доверия к системе.

Отсюда следуют и другие положительные эффекты. Для наших клиентов это прежде всего грамотный персонал, высокая скорость, достоверность и качество формирования документов на всех стадиях общения с компанией - от договора до отгрузки, то есть один из важнейших факторов, влияющих на доверие клиентов к нашей компании. Для руководства компании это единое информационное пространство, информационная среда, способствующая принятию верных и своевременных управленческих решений: это оперативная и достоверная база, это возможность видеть процессы, видеть причины отклонений, добираясь при этом до каждого документа и виновника, это возможность стратегического и тактического прогнозирования, оптимального и рачительного управления ресурсами.

Нельзя не отметить и такие положительные факторы, как повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности компании, в жилах которой течет такая кровь, как корпоративная информационная система.

Каковы дальнейшие планы развития проекта?

Основная задача - продолжать совершенствовать и расширять те функциональности, которые стартовали в первом этапе проекта. В ближайших наших планах внедрение модулей управления основными средствами (до настоящего времени функционирует наша собственная разработка), модуля ТОРО (техническое обслуживание и ремонт оборудования), модулей управления качеством и управления проектами. В более дальней перспективе - подтягивание к системе личного состава и расчетов по заработной плате.

Сегодня мы начали работы по сопряжению системы с CAD-системой "Про/Инженер" и с системой управления данными о проекте. Эти работы реально продвинут нас к созданию единой информационной системы конструкторско-технологических служб и обеспечат необходимую оперативность и достоверность основных данных системы SAP R/3.

Кроме того, мы приступили в компании к внедрению методологии бережливого производства. Первый этап этой методологии, известной еще и под названием Just-In-Time, мы предполагаем начать на производстве электроинструмента. Там мы сейчас готовим проекты поточных линий, прописываем процессы, готовим персонал, работаем над изучением настроек этой методологии в системе SAP R/3.

И последнее перспективное направление - это переход компании к холдинговой структуре. И здесь мы предполагаем активно использовать возможности системы для формирования планирования, учета и отчетности, как для предприятий-членов холдинга, так и на уровне головной компании. Сегодня возможности системы не ограничивают нас ничем в решениях по оптимизации оргструктуры, в выборе процессов и методологий. Это красноречиво говорит, с одной стороны, о том большом опыте и потенциале, который заложен в систему ее разработчиками, и, с другой стороны, о правильности нашего выбора.

И в заключение хотелось бы сказать о выводах, сделанных в процессе внедрения. Возможно, они будут полезны для тех, кто сегодня принимает решение о приобретении и внедрении корпоративной информационной системы.

Необходимо очень внимательно подойти к моделированию процессов "как должно быть". Это дает четкое понимание ваших целей в бизнесе и в системе. К этой работе нужно максимально привлечь функциональные службы предприятия.

Максимально аккуратно и прочувствованно нужно подойти к определению границ проекта и необходимого реинжиниринга, реально очертив объемы и соотнеся их со своими возможностями. И еще: проект внедрения корпоративной информационной системы должен стать на предприятии бизнес-проектом, а не проектом информационной службы. Только в таком качестве он способен будет оправдать инвестиции и надежды.

Обучение персонала

Говоря об обучении персонала в целом по всем функциональностям, безотносительно к модулю финансовой бухгалтерии, необходимо отметить, что внедрение системы охватило множество пользователей с совершенно разным уровнем компьютерной грамотности. Многие пользователи не имели к началу внедрения даже минимальных навыков работы с компьютером, поэтому пришлось организовать постоянно действующие курсы по повышению компьютерной грамотности персонала и курсы по функциональностям для специалистов разных ролей в системе. Мы отработали с пользователями более 1400 курсов продолжительностью от трех до 14 дней. Более того, курсы и консультации продолжают работать и будут работать далее, поскольку сотрудники сменяются — приходят, уходят, меняют роли, начинают глубже понимать систему и проникать в ее возможности. И эта работа весьма важна, поскольку знания и навыки персонала в работе с системой — фактор не только определяющий для достоверности, оперативности, но и психологический — фактор снятия всевозможных стрессов и страхов.