В достаточно короткий срок, за один год, компании «Вымпелком» удалось автоматизировать очень широкий спектр бизнес-процессов. Сейчас в новой системе работает более пяти сотен пользователей. В 2004 году созданная система прошла четыре аудита компании Ernst&Young, после чего вся отчетность представлена на биржу. Андрей Годунов, руководитель проекта «Внедрение новой финансовой системы», отмечает, что стоимость проекта не превысила 1% от общей выручки компании.

Intelligent Enterprise: Какие причины привели компанию к необходимости внедрения ERP-системы?

Андрей Годунов: Начиная с 2001 года "ВымпелКом" перестала быть компанией, которая работает только в Москве, так как началось акивное развитие бизнеса в регионах. Но существующая система, позволявшая вести учет в Москве, была уже не способна поддерживать быстрый рост операций и учет во всех филиалах, которые разбросаны по стране и работают в разных часовых поясах.

Первоначально при региональной экспансии каждый регион работал на своей учетной системе, на поддержку целостности данных в этих системах учета компания тратила значительные силы и средства. Помимо согласования данных, в такой ситуации очень громоздким было построение консолидированной отчетности. Необходимость уменьшения этих затрат послужила одной из причин необходимости ERP-проекта. Понятно, что при столь трудоемкой консолидации сроки представления финансовой и, самое главное, управленческой отчетности были большими. Эффективность управления компанией снижалась. Кроме того, очевидно, что в таком виде информация была непрозрачной.

Перечисленные недостатки подтолкнули руководство компании к принятию решения о внедрении ERP-системы . Перед проектом были поставлены следующие четыре основные цели. Во-первых, обеспечить консолидированную отчетность в соответствии с требованиями российского законодательства, налогового и управленческого учета. Так как акции Компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, мы должны представлять отчетность и в соответствии с требованиями GAAP. Во-вторых, следовало увеличить экономическую эффективность компании. В-третьих, повысить управляемость и производительность процессов в финансах, логистике и управлении персоналом. И, наконец, в-четвертых - обеспечить целостность и согласованность данных, а также бизнес-процессов, находящихся в разных функциональных областях.

Тендер на внедрение системы был объявлен в мае 2002 года. В финал попали два предложения: от SAP Consulting и от консорциума Oracle/PricewaterhouseCoopers (сейчас IBM BCS)/Борлас с решением от Oracle. Проведя экспертную оценку, правление компании 31 октября 2002 года приняло решение о внедрении системы Oracle E-Business Suite и в середине декабря 2002 года проект стартовал.

Вы провели внедрение очень быстро. И при этом вы автоматизировали очень широкий спектр бизнес-процессов…

Да, в очень сжатые сроки, всего за один год была успешно внедрена довольно большая функциональность. С начала 2004 года мы запустили девять модулей из блоков финансов и логистики. Все данные перенесли в новую систему, а действующие ранее системы выключили.

Внедренный комплекс состоит из четырех больших областей: система управления персоналом, система управления закупками и логистикой, большой блок финансовых модулей и система финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета.

В финансовых модулях мы ведем первичный учет всех документов, счетов, платежей. И на основании этих регистров у нас согласованно строятся управленческий учет, бухгалтерский учет, налоговый учет и отчетность GAAP. Для этих целей мы используем несколько Главных книг, которые друг с другом консолидируются и согласуются. Отмечу, что у нас стояла задача интегрировать модуль "Дебиторы" с биллинговой системой Ensemble компании Amdocs. Естественно, в ERP-систему данные биллинга передаются в суммарном виде, так как наша клиентская база сегодня насчитывает 40,1 миллионов абонентов - это одна из крупнейших баз в Центральной и Восточной Европе. И ERP-систему мы решили не превращать во второй биллинг.

Специфическая особенность компании телекоммуникационной отрасли - транспортная сеть, которая связывает базовые станции. Это сложносоставной актив, к тому же он постоянно находится в движении: строительство, эксплуатация, ремонт. И вести учет этих активов - задача сама по себе нетривиальная. Для ее решения мы использовали модуль "Основные средства". Интеграция со складской подсистемой Amdocs Ensemble потребовалась и для управления материальными запасами абоненского оборудования. Нам необходимо было обеспечить поддержку процесса продажи телефонов, когда вместе с SIM-картой можно купить и телефон. Этот процесс как раз проходит через складские подсистемы биллинговой системы и ERP-системы. Кроме того, мы реализовали распределенную модель закупок с несколькими центрами и ведем контроль бюджета при оформлении закупок.

Еще одна особенность нашего решения - это автоматизация проектного учета. Дело в том, что с 2002 года компания очень активно развивает свою сеть в регионах. Фактически это крупный проект по капитальному строительству. Если посмотреть финансовую отчётность компании, то капитальные затраты составляют значительную долю затрат. Их необходимо учитывать, контролировать, и для этого мы использовали модуль "Учет проектов".

В начале 2005 года мы запустили модули "Управление персоналом" и "Зарплата". Теперь зарплата по всей компании считается в единой корпоративной системе. Внедряя модуль "Управления персоналом" мы реализовали интеграцию с системой Lotus Notes, на основе которой построен весь документооборот компании.

Насколько с построением единой информационной системы изменилось управление компанией?

Прежде всего хочу сказать: наш опыт доказывает, что быстрая и эффективная автоматизация множества бизнес-процессов в компании такого масштаба возможна. При этом финансовые показатели проекта тоже удачные. Стоимость проекта не превысила 1% от общей выручки компании. Это хороший результат: например, по данным Gartner средний бюджет проекта внедрения ERP-системы составляет около 3% от выручки компании.

Если говорить об экономическом эффекте от внедрения ERP-системы, то, проанализировав, например, движенние складских запасов, мы поняли, что их можно сократить. Уже одно это окупило стоимость проекта. Более того, мы рассчитываем, что с реорганизацией централизованной дирекции по закупкам, когда с поставщиками начнут работать профессиональные закупщики, будет достигнут колоссальный экономический эффект.

Но главное - это концептуальные изменения, которые произошли в компании. Прежде всего компания перешла от процесса контроля платежей к процессу контроля затрат. Обычно руководители, директора подписывают платежки и таким образом фактически пытаются контролировать затраты. Так происходит не только в России, но, иногда, и за рубежом. Но в цивилизованном обществе поздно контролировать платежи, когда уже возникли обязательства компании - подписаны накладные или услуги уже оказаны. В ситуации, когда контролировать обязательства компании нужно на этапе их возникновения, необходима автоматизация этих процессов.

Сейчас идет вторая фаза проекта: мы разворачиваем систему управления персоналом по всем 77 филиалам компании. Весной этого года завершилось построение прототипа для тиражирования подсистем управления финансами и логистики. Запущен проект в Сибирском регионе - это около восьми филиалов. После того как мы развернем Oracle E-Business Suite по всем филиалам в регионах, еще предстоит оптимизировать процессы компании, чтобы повысить эффект от внедрения ERP-системы.