«КРОК» — одна из крупнейших ИТ-компаний России, по результатам отчетов IDC на протяжении пяти лет являющаяся ведущим поставщиком ИТ-услуг в стране и возглавляющая список десяти лидирующих отечественных системных интеграторов (IDC, отчёты за 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 годы). За время работы компания реализовала целый ряд инновационных и уникальных для России ИТ-проектов, накопив огромный опыт. Генеральный директор «КРОКа» Борис Бобровников поделился с нами своими мыслями о месте и статусе ИТ-директора, о подходах к инвестициям в ИТ и о проблемах, возникающих в процессе взаимодействия заказчиков и поставщиков ИТ-услуг.
Человек номера
По образованию — инженер-геофизик, окончил Московский геолого-разведочный институт (МГРИ) и очную аспирантуру этого же вуза. Имеет степень кандидата технических наук.
С 1986 по 1989 годы — старший научный сотрудник НИС МГРИ. В 1989—1990 годах — научный сотрудник Института океанологии АН CССР.
В бизнесе работает с 1988 года. В 1990-м учредил и возглавил ассоциацию «Медицина, культура и спорт», занимавшуюся несколькими видами деятельности — от уникальных предложений в области медицины и оздоровительных услуг до геолого-разведочных работ за рубежом.
В 1992 году основал компанию «КРОК» и с тех пор является ее бессменным генеральным директором. На протяжении 12 лет неизменно занимает ведущие позиции в традиционных рейтингах делового и ИТ-сообщества. Неоднократно становился лауреатом рейтинга «Топ-100 самых профессиональных менеджеров России» (2003, 2004 и 2005), входил в список «25 лучших руководителей российских ИТ-компаний» журнала CRN/RE (2001, 2003, 2006). В 2006-м — лауреат рейтинга Ассоциации менеджеров России и газеты «КоммерсантЪ» «500 наиболее профессиональных высших менеджеров России».
Увлекается кайтсерфингом, виндсерфингом, дайвингом и горными лыжами, моделированием и запуском вертолетов (имеет коллекцию моделей).
Intelligent Enterprise: Давайте начнем разговор с места ИТ в бизнесе компаний. Относительно того, какие выгоды дают информационные технологии, сегодня существуют разные взгляды. В какой мере они являются (или должны являться) средством сокращения издержек, а в какой — средством ускорения развития и повышения конкурентоспособности? Если рассматривать ключевые задачи топ-менеджмента компаний (построение управленческой вертикали, снижение себестоимости и контроль затрат, увеличение гибкости и адаптивности бизнеса, снижение остроты нехватки персонала, повышение капитализации и т. д.), то где с вашей точки зрения ИТ играют наиболее важную роль?
Борис Бобровников: Давайте начнем с того, что ИТ — это как воздух: тому, кто хочет дышать, воздух жизненно необходим. Очень многие бизнесы в принципе не могут существовать без серьезных инвестиций в ИТ, и у них, как правило, не встает вопрос, сокращают ли ИТ издержки или нет. Вложения в ИТ не похожи на затраты, скажем, на аренду — это инвестиции в собственное будущее. Поэтому вопрос, в какой мере ИТ являются или должны являться средством сокращения издержек, а в какой — средством ускорения развития и повышения конкурентоспособности компании, — скорее риторический.
Более того, никогда и ни при каких обстоятельствах после внедрения той или иной информационной системы издержки не сокращаются. Это миф. Издержки компании с ростом инвестиций в ИТ только увеличиваются. Другое дело, что в какой-то момент компания начинает получать качественно другой результат от работы тех же людей, но в присутствии какой-либо информационной системы.
Что касается важнейших задач топ-менеджмента, то на мой взгляд ИТ слабо помогают в построении управленческой вертикали — она либо есть, либо ее нет. Ключевой момент — это контроль затрат. Для бизнеса с оборотом свыше 50 млн. долларов значимость этого вопроса очень высока, и ИТ здесь играют важнейшую роль. Как только вы начинаете контролировать затраты, вы можете решать, нужно ли снижать себестоимость или, наоборот, повышать, одновременно переходя к качественно другому рынку.
Если говорить об увеличении гибкости и адаптивности компании, то здесь роль ИТ двоякая. Безусловно, они помогают более гибко работать с клиентами. Но с другой стороны, автоматизации подлежат, с моей точки зрения, только хорошо устоявшиеся и неизменные бизнес-процессы. Если процесс не меняется годами, то его можно автоматизировать, но если в какой-то момент он должен поменяться, информационная система не даст этого сделать. Автоматизация — это в определенном смысле высшая степень бюрократизации. В результате если вы автоматизируете неустоявшиеся бизнес-процессы, то вы можете просто убить бизнес. Это абсолютно классический пример того, чего не надо делать. На рынке были прецеденты, когда компания практически выходила из бизнеса потому, что в ней была внедрена ERP-система.
Поэтому жизненно важно найти устоявшиеся области бизнес-процессов. В остальных же случаях вы можете поддерживать бизнес только с точки зрения увеличения количества информации, но дальше этого ни в коем случае идти нельзя. Самый большой риск при автоматизации — потеря гибкости.
С точки зрения проблемы кадров роль ИТ скорее обратная: они не улучшают, а ухудшают ситуацию. Теоретически можно представить ситуацию, когда после автоматизации процессов вместо десяти человек осталось, например, два. Но мне такие примеры неизвестны. Скажем, по моему опыту бухгалтерия после внедрения информационных систем вырастает хотя бы на 20%. Другое дело, что из этой бухгалтерии компания будет получать информацию совершенно другого качества, которое при ручной обработке либо невозможно вовсе, либо получается с таким отставанием, что уже ни на что не влияет. Кроме того, с внедрением информационных систем повышается эффективность, соответственно и требования к персоналу возрастают.
Теперь о капитализации. С моей точки зрения инвестиции в ИТ — это непременное условие увеличения капитализации любой компании. Бум внедрений ERP-систем в России, начавшийся лет шесть назад, в какой-то степени был вызван тем, что компании при выходе на IPO должны были демонстрировать прозрачность. В отсутствие ERP-системы это невозможно, поскольку она обеспечивает объективную прозрачность бизнеса. Если бизнес не прозрачный, его рыночная стоимость равна нулю. Другой вопрос, в какой степени ИТ влияют на капитализацию, вот это неясно.
В нашем исследовании «Практика использования ИТ в российских компаниях» (№11/2007. — Прим. ред.) 40% ИТ-директоров указали, что большое влияние на ИТ-стратегию бизнеса оказывает финансовый директор. На наш взгляд это чрезмерно и потенциально опасно, поскольку может приводить к смещению акцентов в автоматизации…
Нет, я думаю, столь большое влияние финансового директора абсолютно оправданно. Дело в том, что директор по финансам отвечает за финансовую отчетность компании, контроль средств и, естественно, снижение затрат. Поэтому по большому счету он является главным действующим лицом во всех процессах автоматизации, главным пользователем и постановщиком задач. Безусловно, без административного ресурса генерального директора ни один ИТ-проект не пойдет. Но после генерального финансовый директор, как правило, является самым заинтересованным лицом. Без него ничего двигаться не будет. К сожалению, часто бывает, что именно финансовый директор и должен всё внедрять. На моих глазах несколько таковых просто становились ИТ-директорами — они вынуждены были во всем разобраться, корректно поставить задачи, проконтролировать выполнение и дальше развивать процесс автоматизации. ИТ-менеджмент, к сожалению, ничего не понимает в финансах, и иногда проще научить каким-то технологиям финдиректора, чтобы он мог ставить задачи, требовать отчета об их реализации и понять, насколько решение близко к желаемому результату.
Но при этом непосредственно финдиректору подчиняются всего 10% опрошенных. Наше исследование показало, что 45% ИТ-директоров подчиняются различным функциональным руководителям…
ИТ-директор и не должен подчиняться финансовому, и это нисколько не противоречит сказанному выше. ИТ-директор должен напрямую подчиняться генеральному директору, должен быть его заместителем. Как только ИТ-директор становится начальником управления в том или другом подразделении, статус ИТ автоматически понижается. То же самое касается подчиненности другим функциональным менеджерам, в том числе и главному инженеру. Только подчинение генеральному директору обеспечивает достаточный статус ИТ.
Да, я согласен, сейчас примерно половина ИТ-директоров имеет не слишком высокий статус. Но пять лет назад эта доля составляла 95%. А когда у ИТ-директора недостаточный статус, ИТ-проект становится в высшей степени рискованным. Потому что любые дискуссии способны погубить его. А вокруг начальника ИТ-подразделения всегда немало недоброжелателей или сомневающихся. Поэтому ИТ-директору необходима поддержка первого лица, иначе он не сможет решить поставленные перед ним задачи.
Допустим, к вам приходит компания и говорит: «У нас есть два миллиона долларов, что вы можете сделать для нас на эту сумму?»; или наоборот: «У нас есть такие-то требования, за сколько вы можете это сделать?» Какая ситуация на ваш взгляд более правильна? Часто ли в вашей практике случается, что называют бюджет и задачи, а потом, после обсуждения, этот бюджет вырастает?
Честно говоря, на мой взгляд оба пути нормальны. Конечно, удобнее идти от бюджета к задачам, которые необходимо решить. Это позволяет проанализировать, решение каких задач, с привлечением каких технологий и какого оборудования в этот бюджет укладывается. С другой стороны, ситуация, когда выделенного бюджета маловато для решения желаемых задач, встречается сплошь и рядом. Вообще очень во многих компаниях планирование инвестиций в ИТ поставлено плохо. Судите сами: несмотря на то что предприятия понимают недостаточность бюджета, выделяемого на ИТ-проекты, в конце года постоянно возникает неосвоенный бюджет. В результате они начинают бездумно тратить образовавшиеся деньги, опасаясь, что в следующем году ничего не дадут. И это бывает во всех странах, не только в России.
В упомянутом выше исследовании «Практика использования ИТ в российских компаниях» на вопрос, каковы причины привлечения внешних поставщиков ИТ-услуг, 64% респондентов назвали необходимость быстрой реализации проекта и 48% — недостаток компетенций технических специалистов. Вы согласны с этим?
Да, основные причины привлечения поставщиков ИТ-услуг — это квалификация и ресурсы. То, что их привлекают для ускорения реализации проекта, — совершенно понятно. А столь высокий приоритет у недостатка компетенций — это важный момент. С моей точки зрения компании-заказчики стараются развивать компетенции своих ИТ-специалистов на одном уровне с нами, но не в состоянии этого добиться. Ведь высококлассных специалистов мы используем в нескольких проектах, а заказчики этого не могут. В результате получается совершенно бессмысленный поединок и тупиковая ситуация с точки зрения затрат.
Тем не менее заказчики все-таки пытаются это делать, и причина тому скорее политико-психологическая, чем экономическая, — они боятся зависимости, утечки информации и соответственно хотят наращивать собственную экспертизу. Но возникает две проблемы. Во-первых, где взять специалистов, если на рынке таких два десятка человек и все работают в ИТ-компаниях? И во-вторых — цена вопроса. В итоге последние год-два мы конкурируем за персонал с собственными клиентами. Скажем, мой сотрудник может уйти к заказчику на зарплату в три раза большую. Причем я абсолютно точно знаю, что плачу объективную рыночную зарплату. Но клиент хочет иметь такого специалиста и, переплачивая, перекупает его. Это в последнее время частое явление.
Нехватка квалифицированного персонала — вообще одно из самых больных мест ИТ-отрасли. Более того, на мой взгляд, сейчас рост ИТ-рынка в стране сдерживается исключительно отсутствием кадров. Если бы специалистов было больше, ИТ-рынок и рос бы значительно быстрее. Потому что спрос на ИТ-услуги на самом деле гораздо выше, но эти средства невозможно потратить — просто некому делать соответствующие проекты.
Я уверен, что привлечение поставщика ИТ-услуг, который выделит нужного специалиста, вместо его покупки обойдется значительно дешевле. Вот и возникает причина для такого привлечения. Многие это понимают, и количество таких компаний будет расти.
Да, почти 30% опрошенных заявили, что услуги внешних поставщиков более выгодны, чем услуги собственного персонала. Но в то же время опрос показал, что очень немногие привлекают поставщиков ИТ-услуг для более интеллектуальных работ — вследствие недостатка компетенции в бизнес-процессах (13%) или недостатка квалификации в проектном управлении (17%).
На мой взгляд это нормально. Я не возьмусь утверждать, что в компаниях, поставляющих ИТ-услуги, больше специалистов по управлению проектами, чем в других видах бизнеса. С одной стороны, весь наш бизнес является проектным, но с другой — у компаний также может быть большая доля проектных работ, а для компетенции в области управления проектами неважно, к какой области относится проект.
Что касается компетенции в бизнес-процессах, то соответствующих специалистов в ИТ-компаниях не так много. При этом заказчик всегда лучше знает свои бизнес-процессы, и несмотря на растущую отраслевую специализацию поставщиков ИТ-услуг, так всегда и будет. Безусловно, есть исключения. Я ни в коем случае не отрицаю пользы практического опыта в бизнес-процессах. Но не надо преувеличивать свои знания — с моей точки зрения заказчику всегда виднее.
Как вы предпочитаете строить взаимодействие с заказчиком? Пытаетесь ли строго формализовать всё что возможно или стараетесь меньше регламентировать, полагаясь на хорошие отношения с ним?
Характер ИТ-проектов бывает разный. Если это проект внедрения сложной информационной системы, то чем больше он будет формализован, тем проще будет и нам, и заказчику. Проект поставки с небольшой долей других услуг регламентировать можно меньше.
С другой стороны, доверие к партнеру — это абсолютно правильно, потому что весь бизнес строится на личных отношениях. Ведь наш бизнес — это сфера услуг, и только так он и может быть построен. Даже если в проекте 90% поставок оборудования, то есть львиная доля денег лежит «в железе», это ровным счетом ничего не значит. При этом доверие — процесс обоюдный, поэтому решение по работе над проектом в равной мере принимают и заказчик, и поставщик. Формализация же взаимоотношений позволяет сократить число возможных неприятностей в будущем. Это как брак по расчету.
Как вы относитесь к статусу компании — генерального системного интегратора? В последнее время эта практика отношений применяется все шире…
Чем больше и шире ответственность генподрядчика, тем меньше шансов попасть в неприятность. Потому что, как правило, 95% неприятностей возникает на стыке тех или иных направлений и технологий. Если у компании, предположим, десять поставщиков оборудования и услуг, а 95% проблем возникает на стыке, то ИТ-руководитель сойдет с ума, каждый день разбираясь, чьи это проблемы, и разгребая склоки между поставщиками. Главное же, что в итоге получится не проект, а набор из десяти компонентов, каждый из которых плохо соседствует с другими. Генподрядчик же не просто возьмет на себя решение этих проблем, но и позволит сосредоточиться на главном — решении бизнес-задач, получении информации в установленный срок, с известным качеством и параметрами.
Иначе заказчик будет вынужден становиться системным интегратором. Но в последнее время мне не известно ни одного успешного ИТ-проекта, в котором заказчик брал бы на себя такие функции. Раньше бывали, но с течением времени и с ростом сложности и количества проектов эта цифра превращается в пренебрежимо малую величину. С моей точки зрения комплексный проект обречен на неуспех в том случае, если в нем больше трех ключевых участников.
Другое дело, что заказчик опасается политической зависимости, которая возникает в такой ситуации. Но эта зависимость на самом деле гипотетическая, она не имеет под собой особой реальной и технологической почвы. Связано это с тем, что на отечественном ИТ-рынке высшая степень конкуренции, поставщики услуг друг другу дышат в затылок, причем постоянно и везде. И в любой момент может прийти другой интегратор и сказать: я сделаю то же самое, только лучше, и даже бесплатно переделаю то, что уже есть. ИТ-рынок сейчас настолько конкурентен, что говорить о каком-то использовании привилегий позиции генерального подрядчика, о завышении стоимости невозможно. На самом деле риск зависимости в данной ситуации минимален. В любой момент можно подстраховаться, взять кого-то еще либо вместе с генеральным подрядчиком выбрать того или иного субподрядчика.
Скажем, сейчас появился такой прием: ИТ-инфраструктура в одних руках, а бизнес-приложения в других. Это своего рода компромисс между рисками многих поставщиков и политическими зависимостями генподряда. Конечно, и здесь возможны конфликтные ситуации на стыке зон ответственности, но их меньше. Поэтому в целом тенденция очевидна — больше отдавать в одни руки.
Давайте теперь коснёмся проблем во взаимоотношениях с поставщиками ИТ-услуг. Всё в том же нашем исследовании в ответе на этот вопрос лидерами оказались три пункта: несоблюдение поставщиком ИТ-услуг графика работ (45%), нечеткое понимание специалистами поставщика целей проекта (42%) и трудности с реорганизацией бизнес-процессов (43%). Более четверти — 27% — указали на перерасход запланированного бюджета, причем по сравнению с 2005 годом этот показатель вырос вдвое. На мой взгляд, такие претензии к поставщикам ИТ-услуг — это серьезный повод задуматься…
Я бы не сказал, что интеграторы имеют прямое отношение к трудностям в реорганизации бизнес-процессов. Наверное, ИТ-директора хотели бы, чтобы мы этим занимались (тот же комплексный подход), но де-факто этого пока не происходит. Я не говорю, что этого никогда не будет, и не хочу принижать роль тех компаний, которые умеют реорганизовывать бизнес-процессы. Но таких компаний у нас единицы. А ИТ-рынок состоит из тысячи предприятий.
Перерасход запланированного бюджета по моему опыту происходит всегда. То, что этот показатель вырос, объясняется ростом запросов бизнеса. Более того, сейчас динамика развития многих компаний такова, что реализация этих запросов намного отстает от жизни. Да и сами запросы появляются у бизнеса поздновато — после того, как наш заказчик начинает терять клиентов, которые переходят к конкурентам… Вот тогда-то бизнес просыпается и ставит срочную задачу перед ИТ-директором: завтра сделать. А как завтра? Это ведь год или два. Так что, повторюсь, рост этого показателя объективно обусловлен ростом и динамикой запросов бизнеса.
Далее, нечеткое понимание целей проекта специалистами поставщика ИТ-услуг: да, к сожалению, это бывает. У нас ИТ-рынок молодой, средний возраст вовлеченных в проекты специалистов — меньше тридцати лет.
Недовольство по поводу поставщиков ИТ-услуг может возникать по разным причинам. Вообще, на мой взгляд, проблемы во взаимоотношениях заказчика и подрядчика в ИТ-проектах можно объединить в три группы. Первая связана с высокой инновационностью ИТ-проектов. Я каждый год участвую в десятках проектов, впервые проходящих не только в стране, но нередко и в мире. И в нашей отрасли с той или иной степенью такой инновационности сталкивается практически любая компания. А по отношению к новым решениям все, как правило, излишне оптимистичны, начиная от производителя оборудования или ПО и заканчивая заказчиком.
Недавно у меня была встреча с одним невероятно уважаемым человеком по поводу задержки сроков проекта. Это произошло из-за того, что была взята платформа одного очень хорошо известного и в высшей степени уважаемого разработчика, которая теоретически, при постановке задачи, закрывала все потребности заказчика. Однако в процессе работы выяснилось, что максимальное количество пользователей подобных решений на этой платформе во всем мире — сто пятьдесят. Причем это обнаружилось тогда, когда реализованная нами система объединила уже тысячу пользователей. При постановке задачи компания-производитель сказала, что это будет работать, а больше спросить было не у кого, потому что специалистов в мире, наверное, человек семь, в России же нет вообще. Мы начали проект, но когда дошли до тысячи пользователей, возникла, мягко говоря, неудовлетворенность заказчика. Поэтому пришлось встречаться и объяснять всё это первому лицу компании. И он согласился с нашими доводами.
Дело в том, что в нашей отрасли степень инновационности ИТ-проектов — важнейший фактор. И это при том, что мы используем продукцию самых известных в мире производителей оборудования и программного обеспечения. Тем не менее это не гарантирует от проблем при решении конкретной бизнес-задачи. Проблем, которые затем специально решаются и в лабораториях этих компаний, и в нашем собственном центре компетенции. И от этого никуда не деться, такова черта отрасли, и ничего лучше нет нигде, в том числе и в мире. Ведь посмотрите: ни один производитель не вывел вовремя обещанную технологию либо продукт на рынок. Ни один — а мы ведь закладываемся на определенный процессор или сервер, который попадает в бюджет проекта. Мы должны купить этот процессор или сервер, поставить, настроить его, чтобы система заработала. А производитель вдруг переносит сроки выпуска на полгода…
Конечно, в итоге проблема решается, но сроки меняются и зачастую растет бюджет проекта. Но не всегда. Ведь в рисковых ИТ-проектах закладывается довольно большая маржа. С другой стороны, они нередко требуют привлечения инвестиций со стороны поставщика ИТ-услуг. Мы-то обязаны завершить проект, не имеем права на неуспех. И репутационные выгоды от успешно завершенного сложного проекта гораздо важнее, чем извлечение прибыли.
Второй большой блок проблем характерен для организации-заказчика. Скажем, ИТ-специалисты заказчика часто не могут четко поставить задачу, сформировать техническое задание, в процессе реализации проекта может поменяться руководство проекта или компании… Сюда стоит отнести и старую проблему: в России до сих пор не привыкли адекватно платить за услуги. Ведь доля ИТ-услуг на рынке в общем небольшая, по моим личным оценкам — порядка 15 %. Кроме того, иногда приходится выбирать ту или иную технологию просто потому, что только она подходит под рамки бюджета заказчика, хотя все прекрасно понимают, что через год компания перерастет эту технологию и будет необходим новый ИТ-проект.
И в-третьих — это наши проблемы, недоработка с заказчиком, слишком оптимистичные авансы в преддверии скорого заключения контракта. Нередко заказчик укладывает проект в определенный бюджет. И мы идем на грани рентабельности, скрепя сердце соглашаемся, потому что это уважаемый заказчик, а расширение бизнеса требует расширения числа клиентов. А когда возникают проблемы, возможностей для маневра не оказывается.
В одном из интервью вы сказали, что очень важно, чтобы у компании сохранилась «душа». Что вы под этим понимаете? Вы хотели бы, чтобы заказчик в первую очередь воспринимал вас именно так?
Я считаю, что у любого бизнеса есть душа. Это понятие описывает, например, интуицию топ-менеджмента и сотрудников компании. Компания строится на неформальных отношениях. К какой категории их отнести? Все такие метафизические вещи я и отношу к понятию «душа». Например, ощущение риска или нравственность и корректность. Ведь из всех этих качеств компания и складывается, всё остальное — внешний лоск.
Я хотел бы, чтобы заказчики воспринимали нас многосторонне. Любая компания, как и любая личность, многогранна. У компаний есть неформальные черты характера, у каждой свои, они носят отпечаток личностей топ-менеджмента. Есть, конечно, и формальные качества, без этого тоже работы не будет. И все эти грани должны находиться в естественном равновесии. Все они важны, какой-то одной для успеха уже не хватает.
