Для компании ABB централизация подходов к ведению бизнеса в глобальном масштабе является относительно новой тенденцией. Более того, ранее ABB исповедовала прямо противоположные принципы. О том, как это отражается на работе ИТ-подразделения и какие инициативы оно может и должно в данной ситуации проявлять, мы беседуем с ИТ-директором Группы ABB в России и странах СНГ Владимиром Шевченко.

Человек номера

Шевченко Владимир Николаевич закончил Московский авиационный институт в 1987 году. В 2005-м получил диплом Эдинбургской школы бизнеса в области бизнес-администрирования. С 1997 года работал на руководящих должностях в подразделениях информационных технологий различных компаний. В том числе руководителем отдела бизнес-систем в московском офисе Группы BP и руководителем департамента ИТ в компании Alfa Laval. С 2001-го по 2003-й являлся руководителем проектов в Robertson & Blums. С февраля 2007 года по настоящее время — ИТ-директор Группы ABB в России и СНГ.

Intelligent Enterprise: В настоящее время появляется информация о том, что подходы бизнеса в компании ABB меняются и происходит это в глобальном масштабе. В частности, складывается впечатление, что значительно больший акцент руководство делает на цент­рализацию бизнеса. Действительно ли подобные тенденции имеют место и как всё это связано с работой ИТ-службы?

Владимир Шевченко: Довольно длительное время ABB являла собой чуть ли не хрестоматийный пример компании, продвигающей децентрализованный подход к бизнесу. Основная бизнес-идея, которая ассоциировалась с подобным подходом, заключалась в том, что небольшие коллективы очень гибки и ими легко управлять. При этом можно оперативно производить мониторинг ситуации, принимать решения (вплоть до стратегических) и столь же оперативно их выполнять. Многие годы такая стратегия и в самом деле была вполне применима. Связано это было с тем, что входящие в структуру ABB отдельные компании занимали на рынке определенную нишу и успешно работали в ней благодаря уникальности предоставляемых продуктов и услуг, а не за счет их более низкой цены. Иными словами, продукция ABB имела какие-то отличия от продукции конкурентов, которые для неспециалистов на первый взгляд могли быть даже не заметны. Тем не менее профессионалов это устраивало, и они готовы были платить за наш продукт ту цену, которую мы им выставляли.

В современном бизнесе с высоким уровнем стандартизации продукции и услуг и со столь же высокой конкуренцией подобная стратегия все в меньшей степени оправдывает себя. Политика «занятия ниш» значительно обесценилась, или, иными словами, пришло время повышения конкурентоспособности за счет снижения издержек без потери качества. А значит, гораздо более привлекательной стала централизованная структура, в которой именно за счет унификации бизнес-процессов, сервисов, а также в силу единой политики ведения бизнеса данное снижение издержек и можно обеспечить. Соответствующие стратегические решения на уровне глобальной ABB были приняты еще в 2005 году, и сейчас у нас идет реструктуризация. Она проходит неспешно, и я бы назвал ее плановой. Многие европейские страны уже ее завершают, а мы в России в этом отношении пока чуть запаздываем.

В организационном плане ИТ-направление полностью следует данной стратегии. Еще в июне в России существовала самостоятельная компания, называемая «АВВ Коммуникации и Информационные системы», а мой предшественник, фактически являясь региональным CIO ABB, формально занимал пост генерального директора данной компании. Сейчас эта структура как отдельное юридическое лицо перестала существовать, и я являюсь «чистым» ИТ-директорм.

Говоря о преимуществах централизации, вы рассказали об изменениях бизнеса как такового. Но ИТ-поддержка по отношению к подобным тенденциям вроде бы остается нейтральной. Хотелось бы выделить эту тему, задавшись вопросом, насколько необходимо в случае централизации бизнеса двигаться в том же направлении и относительно его ИТ-поддержки.

Если я правильно понял, то вопрос можно переформулировать так: можно ли было бы в отношении ИТ оставить в силе концепцию децентрализации, коль скоро всё, что нас не устраивает в децентрализованной модели, информационных технологий не касается?

В принципе здравый смысл подсказывает, что это возможно, и не исключено, что на начальном этапе реализации принципиально различных принципов ведения бизнеса и осуществления ИТ-поддержки мы ничего и не потеряли бы. Но на мой взгляд это неустойчивое равновесие, и рано или поздно ИТ-службу или по крайней мере ее основное ядро все равно пришлось бы формально интегрировать с бизнес-подразделениями. В противном случае со временем проявляются те нюансы, которые частично имели место и в нашей компании. Ясно, например, что в условиях сокращения затрат у основного бизнеса возникает непреодолимое желание решить эту задачу за счет экономии на ИТ-поддержке, и в том случае, когда ИТ-подразделение формально самостоятельно (то есть между бизнесом и ИТ существуют классические взаимоотношения продавец — покупатель), у бизнеса всегда есть возможность так и поступить. Оправдан этот шаг по совокупности последствий или нет — об этом никто может и не подумать. Иными словами, бизнес просто не покупает услугу и соответственно не платит за нее. Например, клиентские компьютеры меняются не тогда, когда это необходимо (а здесь грамотные рекомендации могут дать только квалифицированные сотрудники ИТ-департамента), а когда они уже фактически неработоспособны. В конечном итоге вместо экономии мы получаем лишние затраты. Их в принципе можно предвидеть и посчитать, но это далеко не очевидно, и бизнес этого просто не знает. Такая же ситуация может возникнуть и с программным обеспечением, с той лишь разницей, что здесь последствия просматриваются с еще меньшей очевидностью. В результате (опять-таки не сразу, а со временем) крупная компания так или иначе дрейфует в сторону очень пестрой ИТ-инфраструктуры, все проблемы эксплуатации которой очень хорошо известны.

В связи с этим приведу пример. У нас в компании существует так называемый basic computer environment, или, другими словами, набор базовых инфраструктурных приложений, которые мы должны использовать. В него входит определенное подмножество версий Windows, Microsoft Office, продуктов IBM Lotus и некоторых других. Проблема в том, что версии этих продуктов разные, а отдельные компании ABB могли пользоваться новыми или оставлять для работы старые. Был случай, когда в одной из стран на основе базового продукта было разработано приложение, которое затем было успешно внедрено в этой стране. Затем его совершенно бесплатно передали в другие региональные офисы, во многих из которых оно работало некорректно или не работало вовсе. Всё это происходило из-за рассин­хронизации версий в наборе базовых инфраструктурных приложений, а в результате мы имеем повышение затрат. Но у децентрализованной компании мало рычагов для того, чтобы выровнять ситуацию.

Надо сказать, что на фоне тех процессов и тех фактов, о которых вы говорите, многие крупные российские компании, преимущественно из промышленного сектора, как раз движутся в противоположном направлении. То есть они создают юридически обособленные ИТ-подразделения, часто мотивируя свои действия стремлением к сокращению издержек. Характерно, что это не инерция прошлого, а самые свежие инициативы. Как вы могли бы прокомментировать это?

На мой взгляд, это вопрос очень не простой. Дело в том, что сократить затраты за счет выделения ИТ в самостоятельную структуру можно, но при этом надо очень внимательно отслеживать текущую ситуацию, чтобы не оказаться в положении, когда казалось бы очевидное сокращение затрат приводит к серьезным и трудноисправимым последствиям. Давайте в самых общих чертах смоделируем ситуацию. Как я уже сказал, операционная компания неминуемо пытается экономить на ИТ-услугах, по возможности отказываясь от них. Самостоятельной ИТ-структуре это поначалу может не сильно нравиться, но она находит одного, затем другого заказчика на стороне… Потом появляется регламент, в соответствии с которым свои услуги «родственным» компаниям она оказывает по минимальным ценам, а сторонннему бизнесу по иной, более высокой стоимости. Время идет, и с точки зрения финансовых результатов (а именно на них в первую очередь смотрит бизнес) ситуация вполне приемлемая. Вроде бы компромисс достигнут и всё пришло к равновесию. Но при этом качество ИТ-обслуживания основного бизнеса компании постепенно дрейфует в сторону снижения. Прогноз параметров качества и их последующий мониторинг я как раз и имел в виду, когда говорил о необходимости внимательно и взвешенно отслеживать текущую ситуацию. В какой-то момент всё это стало заметно и в нашей компании, после чего и был инициирован обратный процесс — отказа от обслуживания третьих сторон и формальной интеграции ИТ-подазделений в бизнес ABB.

Вообще же если абстрагироваться от нюансов, характерных для бизнес-среды, и думать только об эффективности информационной поддержки, то ИТ-подразделение полностью должно быть внутри бизнеса, а не представлять собой самостоятельное юридическое лицо. Из этого и надо исходить изначально. Кроме того, безусловно существуют определенные факторы, характерные как для самого бизнеса, так и для его окружения и действующие иногда в пределах конкретного региона в конкретное время. Исходя из этого уже можно думать о том, чтобы некоторые сервисы все же были вынесены в самостоятельную компанию. Но подход здесь нужен очень взвешенный, и в любом случае, как мне кажется, основное ядро ИТ-поддержки должно работать как внутренняя бизнес-единица.

Выделение ИТ-подразделения в самостоятельную структуру может также способствовать развитию некоторых диспропорций, последствия которых, кстати, достались в наследство и мне. Так, например, бизнес ABB в России весьма успешен, и в свободных средствах особого дефицита нет. Мы же вклада в профильный бизнес ABB не вносим, и в начале этого года, работая в рамках самостоятельной структуры, наоборот, находились в весьма жесткой финансовой ситуации. В результате я не могу, например, нанять необходимый персонал, и в конечном итоге у меня может просто не оказаться ресурсов для качественной информационной поддержки бизнеса, который в условиях успешного развития, быть может, в большей степени как раз в ней и нуждается. А в рамках единой компании данные вопросы, как ни странно это может прозвучать, решаются быстрее и более гибко.

В глобальной компании всегда существует баланс между соблюдением единой корпоративной политики автоматизации и предоставлением разумных полномочий соответствующим подразделениям на местах. Как обстоят дела у вас и насколько на этот баланс влияют нынешние тенденции централизации?

В ABB я пришёл не так давно, но уже не раз слышал выражение «культура работы ABB», которое не в последнюю очередь подразумевает предоставление определенной самостоятельности на местах. Думаю, что такое положение сложилось в годы, когда в нашей компании культивировался децентрализованный подход. Тем не менее мне кажется, что переход к принципам централизации вовсе не сопровождается вытравливанием этих традиций, что как раз доказывает взвешенность процесса реструктуризации.

С более явным акцентом на централизацию, я считаю, становится проще оптимизировать использование специалистов внутри компании, что для глобального бизнеса вообще трудно переоценить. Например, недавно мы пригласили из Швеции одного из наших специалистов, который в качестве внутреннего консультанта помог нам выполнить один из значимых для местного бизнеса ИТ-проектов. В данном случае мы по меньшей мере сэкономили на дорогом консалтинге (если он вообще мог быть оказан и соответствующие специалисты в России имелись), не говоря уже о том, что внешние консультанты куда хуже знают нюансы нашего бизнеса.

За нами по-прежнему остается свобода выбора даже ключевых для бизнеса решений. Если у нас, к примеру, в пределах какой-то страны в различных компаниях ABB было установлено три SAP-системы и одна Baan, то у нас есть право выбора, какую из них оставить. В приведенном примере выбор, в общем, очевиден, но тем не менее принципиальная возможность самостоятельного решения налицо. Скажу честно, что иногда мне даже кажется, что традиции самостоятельности при выборе ИТ-решения излишне лояльны. Сейчас мы, например, собирается активно заниматься внедрением ITIL-процессов, для чего, как известно, требуются специализированные инструменты автоматизации. Мне предстоит их выбирать, и, похоже, совершенно самостоятельно. Это совсем не значит, что нам здесь не хватает квалификации и знаний для того, чтобы принять такое решение, да и вообще доверие к нам со стороны компании сознавать приятно. Но мне при этом хотелось бы иметь больше информации о том, какая политика будет иметь место в других регионах. Иными словами, лично я бы предпочел здесь более жесткий корпоративный стандарт, благо инструментов необходимого нам уровня на рынке не так уж много. При единой политике мы могли бы и за лицензии заплатить меньше, и компетенции в глобальном масштабе создать.

Но в ключевых областях у нас, конечно, в полной мере действуют корпоративные стандарты. Заключив глобальное соглашение с SAP, мы имеем от этой компании специальные ценовые условия. У нас есть центр компетенции по решениям SAP, создана соответствующая база знаний, имеются опытные специалисты, которых мы используем в глобальном масштабе.

Еще один пример централизованной работы в области ИТ-поддержки связан с популярной ныне темой аутсорсинга. Дело в том, что помимо специальных отношений с SAP мы имеем также глобальное соглашение с IBM Global Business Services в сфере аутсорсинга поддержки ИТ-инфраструктуры. В некоторых странах практика использования услуг этой корпорации очень широка и весьма успешна. Но глобальные соглашения вовсе не означают автоматического тиражирования того или иного решения в мировом масштабе, и здесь мне очень нравится взвешенная позиция нашей компании. В данном случае я как раз получил необходимые мне рекомендации, и состояли они в том, чтобы в настоящий момент в России воздержаться от применения услуг аутсорсинга IBM. Основой для такой рекомендации послужили переговоры между ABB и IBM на весьма высоком уровне. Их детали мне неизвестны, но, я думаю, нетрудно догадаться, что причиной является либо неготовность IBM в силу тех или иных объективных обстоятельств предоставить услуги здесь и сейчас, либо недостаточная готовность принять данный сервис со стороны нашей компании.

Конечно, все соглашения, о которых я сказал, существовали и в эпоху децент­рализованных подходов, но я хочу подчеркнуть (и думаю, что из приведенных выше примеров это понятно), что сейчас планировать подобные работы и управлять их ходом, в том числе и на уровне тонких нюансов, становится проще. А управление, в свою очередь, может быть непростым, отнюдь не сводиться к следованию стратегии ИТ-поддержки в фарватере политики централизации и соответственно не являть собой только копирование тех или иных практик из одного региона в другой.

Если уж мы заговорили о глобализации политики автоматизации бизнеса, хотелось бы затронуть вопрос глобальных проектов по тиражированию стандартных для той или иной мировой компании ИТ-решений на все регионы. О подобных проектах (иногда их называют роллаутами — от английского rollouts) сейчас сообщают очень многие известные во всем мире фирмы. Когда слушаешь их сообщения, складывается такое впечатление, что проекты во многом схожи, хотя о каких-то шаблонах, лучших практиках в этой области мы никогда не слыхали. У вас богатый опыт работы в международных компаниях, в связи с чем интересно знать ваше мнение по этому поводу.

Мне тоже пока не приходилось сталкиваться с более или менее четко сформулированными лучшими практиками проведения роллаутов, хотя с подобными проектами в прин­ципе я сталкивался. Речь, например, идет о компании BP, в которой я ранее работал и где этому вопросу с методологической точки зрения всегда уделялось очень серьезное внимание. Это, кстати, не в последнюю очередь связно с политикой централизации бизнеса и его ИТ-поддержки, которая в BP исповедовалась всегда. В копании Alfa Laval, где я до недавнего времени занимал позицию CIO, такая практика не была выражена столь ярко, как в BP. Там тиражирование происходило лишь в пределах узких направлений. В ABB я пока каких-либо явных примеров не вижу, хотя сейчас, скажем, ко мне на собеседование часто приходят специалисты по SAP-решениям, ранее работавшие в Nestle. В этой компании подобные роллауты имели место, и даже из кратких бесед, проводимых, в общем, с совершенно иными целями, можно почерпнуть некоторую небезынтересную информацию.

Словом, в России, хотя, быть может, и несколько разрозненно, всё же есть где черпать опыт проведения таких работ, что действительно в ряде случаев может оказаться актуальным.

В вашей практике пребывания в должности CIO ABB — уже не первая широкоизвестная компания машиностроительного профиля. В связи с этим хотелось бы спросить о том, есть ли в ИТ-поддержке бизнеса данной отрасли какие-либо характерные особенности и приемы работы, которые интересно было бы знать российским ИТ-директорам.

На этот вопрос трудно дать четкий ответ без тщательной предварительной подготовки. Хотя подготовившись, думаю, можно говорить долго и даже перейти к дискуссии. Но раз уж вопрос задан, одну особенность все же отмечу. Машиностроение, как правило, связано с конечной продукцией высокой сложности, и нередко под нее создается специальное программное обеспечение. Это могут быть программы, предназначенные для управления тем или иным оборудованием, но не только. У нас в компании, например, очень часто создаются так называемые программы-конфигураторы, помогающие потребителю правильно выбрать оборудование исходя из его цены и значительного количества технических параметров, задач и возможностей заказчика и других факторов. Причём характерно, что разработчики, которые этим занимаются, не имеют фактически никакой связи с ИТ-отделом, их деятельность полностью сосредоточена в других подразделениях компании. Подобная практика представляется вполне оправданной, и она довольно широко распространена. Таким образом создается ситуация, когда коллективы ИТ-специалистов очень сильно разделены, и это обязательно надо учитывать. Например, я, проводя собеседование с кандидатами, могу прийти к выводу, что тот или иной сотрудник не очень вписывается в наше подразделение, но при этом хорошо подходит для работы по созданию, скажем, тех же конфигураторов. Практика создания такой уникальной экспертизы разработчиков также может и при необходимости должна использоваться в мировом масштабе деятельности нашей компании. Подобные возможности, кстати, становятся более доступными в условиях централизации бизнеса, и все эти факторы и тенденции ИТ-директору следует принимать во внимание.