«ОГК-2» — одна из наиболее автоматизи­рованных энергокомпаний. Здесь ведется огромная работа по формализации бизнес-процессов, используется mySAP ERP, внедрена система электронного документооборота на платформе EMC Documentum, в которой активно работает почти две тысячи пользователей, применяется мощный набор приложений для управления проектами. Какими принципами, стратегией и тактикой руководствуются в компании при разработке архитектуры, выборе новых приложений и управлении командой? Об этом рассказывает Евгений Ровных, заместитель генерального директора по ИТ «ОГК-2».

Родился в 1976 году в Красноярске.
В 1999-м с отличием окончил Сибирскую аэрокосмическую академию им. М. Ф. Решетнева по специальности «Системы управления летательными аппаратами» (специализация «программное обеспечение систем»). Одновременно, также с отличием и в том же учебном заведении, получил второе образование по специальности «Экономика и управление на предприятиях». Прошел профессиональную переподготовку по программе «Подготовка управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ» (специальность «Менеджмент»).
Карьеру начинал инженером-программистом в «Красноярскавтодоре», затем работал бухгалтером, экономистом. Через пять лет стал заместителем директора по экономике ООО «Сибирский машиностроительный холдинг», откуда и перешел в «ОГК-2».
В «ОГК-2» сначала занимал позицию заместителя директора по экономике, а затем стал заместителем генерального директора по ИТ.
В 2006 году получил звание кандидата экономических наук, а в 2007-м закончил обучение по программе «МВА-финансы» в Финансовой академии при Правительстве РФ.

Intelligent Enterprise: Какой путь прошла ваша компания в разработке ИТ-стратегии и выборе основных средств автоматизации бизнеса?

Евгений Ровных: Основной целью, которую неполных три года назад поставил перед менеджментом собственник предприятия, было создание высококапитализированной компании, способной привлечь инвестиционные ресурсы, в том числе и с международных рынков. Началом большого пути по её достижению стала разработка корпоративной стратегии, частью которой являлась стратегия развития информационных технологий.

Для этого в компании прежде всего были выявлены те процессы, которые прямо и существенно влияют на ее капитализацию, и определено, каким образом ИТ-служба может повысить эффективность этих процессов. На формирование ИТ-стратегии оказали влияние и расставленные собственником акценты. Основными его инициативами в данной области были стандартизация деятельности ИТ-службы и комплексное внедрение ERP-си- стемы.

В «Бизнес-единице № 2», в состав которой входит наша компания, был создан проектный комитет, и там эти вопросы долго и серьезно обсуждались коллегиально. Нашими специалистами и приглашенными из Германии экспертами было проведено исследование, в котором ставилась задача определить на практике, как ERP-система может повлиять на капитализацию компании. Выяснилось, что использование ERP-систем такое влияние действительно оказывает, причем двоякое. С одной стороны, они являются фактором оптимизации бизнес-процессов. В результате повышается операционная прибыль компании, а как следствие растет и капитализация. С другой стороны, есть репутационная составляющая. Финансовые отчеты компаний, использующих системы известных в мире вендоров, вызывают большее доверие и говорят об определенном уровне зрелости существующей в них системы управления. Компания воспринимается как менее рискованное и более понятное направление для инвестиций, и отсюда возникает более устойчивый спрос на ее ценные бумаги. На основе полученных результатов было принято решение внедрять в «ОГК-2» ERP-систему разработки SAP. В некоторых компаниях, которые входят в состав «Бизнес-единицы № 2», выбор пал на продукты Microsoft.

Почему вы выбрали решения SAP?

При выборе разработчика ERP-системы важную роль сыграла отраслевая экспертиза: подавляющее большинство энергокомпаний в мире применяют решения SAP. Очень показателен пример комплексного использования программного обеспечения SAP в одной из ведущих мировых энергокомпаний — RWE. Группа наших менеджеров посетила RWE в рамках организованного референс-визита. Это предприятие ведёт практически все виды деятельности, связанные с производством и продажей тепловой и электрической энергии, — от добычи угля в собственных разрезах до розничной реализации. И там внедрены многие программные продукты SAP.

Установившаяся тесная связь между вендором и конечными пользователями приложений, такими как RWE, позволила сформировать эффективное отраслевое решение, способное автоматизировать практически все бизнес-процессы современной энергокомпании. Опираясь на накопленный опыт внедрения и использования приложений в RWE и других крупных энергокомпаниях, специалисты SAP составили постоянно обновляемую карту решений для энергетики. Были выделены и декомпозированы бизнес-процессы, а затем каждый бизнес-процесс привязан к какому-либо собственному специально разработанному приложению. Не все приложения — собственность SAP, и там, где у нее нет своего решения, были сертифицированы партнерские разработки. Но в итоге карта покрыла всю отрасль: энергетики практически на любой свой процесс могут найти в ней предлагаемое SAP решение. Совокупность всех этих факторов и обусловила наш вполне осознанный выбор вендора, чьи приложения составили основу при автоматизации бизнес-про­цессов.

В рамках нашей компании тоже составляется карта решений. Правда, мы не полностью ориентируемся на приложения SAP, часть процессов покрываем другими продуктами, но выбираем те, которые работают с приложениями SAP максимально корректно. Для примера возьмем управление проектами. В этом процессе участвуют транзакционная система mySAP ERP, где ведется контроль исполнения бюджетов, myPrimavera, оптимизирующая использование всех видов ресурсов, портал SAP EP, который нам нужен и для внутрикорпоративного, и для внешнего общения, и система документооборота EMC Documеntum; а кроме того, в автоматизации данного процесса активно используется функционал информационно-аналитической системы на платформе SAP BW. Таким образом, чтобы покрыть хотя бы один даже не самый сложный процесс, мы задействовали функционал нескольких «тяжелых» решений. Такой процессный подход мы считаем правильным и оправданным, именно он оказывается успешным. Он позволяет получать по-настоящему комплексные решения.

Для составления карты решений вам необходимо полное описание всех бизнес-процессов компании…

Мы с самого начала опирались на процессный подход, выделяя и описывая процессы вместе с нашим подрядчиком — компанией IDS Sheer. Результатом этой работы должна была стать и сертификация по ISO по качеству менеджмента. Мы прошли ее в прошлом году, были проработаны карты процессов, показателей. Сейчас к повторной сертификации готовится исполнительный аппарат, и еще два филиала готовы к сертификации первичной. Сертификация остальных филиалов — вопрос нескольких месяцев, и тогда вся наша компания будет сертифицирована по стандарту ISO.

Процессы не просто выделены, они описаны, стандартизированы и регламентированы. И это — один из компонентов нашей бизнес-стратегии, ориентированной на повышение капитализации. Мы понимаем, что все эти вещи, которыми мы активно занимаемся, немедленной отдачи не обеспечат: построение эффективной системы управления дает плоды через три-пять лет.

А не слишком ли долгий срок? Не так часто и стратегию формулируют на три года. Да и неизвестно, какая команда будет работать к тому времени…

Стратегия может быть как среднесрочной, от трёх до пяти лет, так и долгосрочной — свыше пяти. В идеале в компании должны присутствовать документы, описывающие порядок достижения как средне-, так и долгосрочных целей. Мы постарались сразу заложить фундамент, который обеспечивал бы преемственность. В России ведь очень часто новая команда полностью сносит всё, что сделала прежняя. А в результате компания стоит на одном месте. Она не движется вперед, опыта, багажа знаний не набирает. Поэтому мы постарались заложить долгосрочные основы, позволяющие и нам, и любым другим менеджерам, которые придут нам на смену, не менять подходы кардинально, а действовать эволюционно.

Вообще энергетика всегда считалась очень стабильным бизнесом. Но сейчас внешняя среда быстро меняется. Доля свободного рынка, до сей поры малая, вскоре должна существенно увеличиться. Мы действуем в изменчивой среде уже сейчас, и ее нестабильность будет только усиливаться. Решения о ценообразовании, о поведении на рынке должны будут приниматься практически мгновенно. Соответ­ственно с такой же скоростью должна готовиться и информация для их принятия. Задержка даже в один-два часа на этом рынке недопустима. Лидерство будет зависеть от того, кому удастся построить наиболее адекватную модель поведения на нем, чтобы принимать наиболее обоснованные в текущий момент решения.

Вы говорите о покрытии процесса несколькими ИТ-системами. Такое впечатление, что вам прямо показана SOA, но вы ее не упоми­наете.

Концепция сервисно-ориентированной архитектуры дает возможность создать каркас, позволяющий интегрировать все приложения в соответствии с требованиями бизнеса. Идея SOA не нова, различные решения, основанные на этих принципах, создаются никак не менее десятилетия. Обычно они создавались собственными силами компаний и имели очень высокую стоимость. Теперь, с появлением новых открытых стандартов Web-служб, концепция SOA применяется очень широко, так как это стало более эффективным и производительным.

Однако эксперты отмечают, что создание и использование SOA не всегда целесообразно. Когда ваша ИТ-среда гомогенна, то теоретически SOA может понадобиться, если вы предполагаете открывать службы для внешнего окружения. Но если производительность в реальном времени является абсолютно критическим показателем, то необходимость SOA вызывает сомнения, как и в тех случаях, когда о гибкости речь вообще не идёт — бизнес-процессы не сложны и не требуют значительных изменений. Если есть уже оптимизированные рабочие процессы, то можно не получить никакого выигрыша при переходе на SOA. SOA противопоказана, когда необходимы жесткие связи (например, в приложении, образующем единое целое), или когда организация просто не готова к ее по­строению. Как правило, SOA — это работа нескольких организаций, и она редко приносит немедленную отдачу, особенно при использовании в одном роде деятельности. Но в настоящее время мы детально прорабатываем возможность построения SOA.

Ориентация на процессы в основной деятельности должна была привести к ориентации на сервисы в ИТ-службе…

Да, сервисный подход мне кажется вполне логичным. Например, деятельность ИТ-службы на выходе должна быть четко структурирована в набор услуг, порядок оказания которых согласован с конечным потребителем. Мы внедрили Service Desk на платформе HP OpenView, в исполнительном аппарате и в каждом филиале есть диспетчеры, принимающие различного рода заявки в рамках оказываемых бизнесу ИТ-сервисов. И сейчас распространяем подобный подход на хозяйственные службы. Если здесь внедрить понятие SLA, то многих лишних затрат времени и сил вполне можно избежать.

После того как к сервисному подходу перешли в АХО, клиенториентированность этой службы значительно повысилась. В компании даже была проведена широкая пиар-акция на тему «не надо бояться хозяйственников, нужно звонить диспетчеру». Регистрируются обращения в любой форме: по телефону, по электронной почте, письменные заявки. Все собранные заявки отправляются сотрудникам отдела АХО, которые обязаны на них отреагировать в фиксированный срок. Закрывается заявка не по сообщению отдела АХО, а только после подтверждения со стороны пользователя, что всё нормально и он получил то, что просил. Отсутствие же такого подтверждения является поводом для возврата заявки в АХО. А такая ситуация очень неприятна для них, она означает, что качество работы плохое, и этого стараются не допускать. Теперь фактор личного знакомства с сотрудниками АХО уже не является абсолютно критичным для получения каких-либо услуг со стороны хозяйственной службы. Возможно, что и другие вспомогательные службы предприятия мы переведём на такой же сервисный подход с определенным уровнем предоставления услуг.

Как вы подходите к обоснованию ИТ-бюджета — тоже на основе сервисного подхода?

Как обосновать ИТ-бюджет, как его спасти от секвестирования — любимая тема на конференциях. Длинная череда докладчиков делится своими скорбями в стиле: «Я запланировал деньги на реализацию ИТ-проектов, а генеральный директор забрал половину на другие нужды, и что же теперь делать…». Я вообще не понимаю проблемы дефицита бюджета. Бюджет рассчитан под определенные сервисы, под услуги бизнесу. И если вам его урезают, то меняется качество оказания услуг или вовсе исчезает возможность их предоставления. Ситуация простая: нет денег — нет услуги. По-моему, это и значит разговаривать с бизнесом на языке бизнеса. Несмотря на то что все понимают общую логику работы ИТ-службы, на практике такое понимание используется очень редко. Часто бывает простая ситуация, когда инициативы ИТ-службы бизнесу непонятны и им не востребованы. В этом случае если даже айтишинкам и удается каким-нибудь способом получить финансирование, начинается постоянная борьба с бизнесом за бюджет. Все норовят забрать из проекта деньги, потому что никто не понимает, зачем он нужен. По этой же причине нарастает саботаж. И в результате проект заканчивается неудачей. Если перейти к модели взаимодействия с бизнесом, в рамках которой ИТ-служба оказывает понятные и действительно используемые бизнесом услуги, то у вас никогда не будет дефицита бюджета.

Прописная истина такова, что проект имеет смысл начинать лишь тогда, когда точно определен потребитель услуг, которые появятся в результате его реализации. Конечно, мы и сами активно предлагаем бизнесу полезные с нашей точки зрения услуги. Но если после презентации они не находят своего заказчика — мы проектов не начинаем. Хотя есть определенная консервативность бизнеса, которая не всегда позволяет дать объективную оценку выдвигаемым нами инициативам.

И что же в этом случае вы делаете?

Тут есть два пути. Один — выбрать приложения «с запасом» и настроить их на сегодняшнюю работу в расчете на то, что со временем, когда вырастет образовательный уровень или поменяются люди, потребуются функции, которые есть в этом ПО. Другой — взять решение, которое отвечает ожиданиям настоящего времени и нынешнему уровню пользователей, и быть готовым перейти на другой продукт, если изменится ситуация. Мне ближе первый подход. Я считаю, что всегда нужно двигаться, заглядывая в будущее.

Да, такой подход несет определенные дополнительные затраты, но если через несколько лет вам потребуется реализовывать новые ожидания, сколько придется потратить, переделывая всё? Теоретически, скажем, и на очень простой бухгалтерской системе можно устранить значительную часть текущих проблем. Но если что-то изменится, а система уже встроена в общую архитектуру, тогда нужно будет вносить изменения и в сопряженные с ней приложения. А это приведет к более значительным затратам. Есть и другой фактор. Когда человек работает с серьезной системой, у него есть стимул расширять функ­ционал, использовать все новые и новые возможности.

А вы считаете экономический эффект своих ИТ-инноваций?

Да, экономическую эффективность ИТ-проектов мы оцениваем. До проекта — обязательно. Оценка эффективности после проекта — это пока в наших планах. Мы хотели бы провести такой мониторинг: компания, стартовавшая с нуля, где с самого начала всё старались сделать правильно, — какие получит она результаты через определенный срок? У нас зафиксирована точка старта: какой компания была в момент создания. Это, конечно, не стопроцентное описание, но основная информация есть. В ближай­шее время будет интересно сделать срез и проанализировать эффект, полученный от того, что уже сделано.

Подобное исследование провести не так просто, но оно будет очень полезно для понимания «узких» мест в системе управления компанией. Для любых таких оценок нужно точно знать, как возникает ваша добавочная стоимость, за счет чего вы зарабатываете деньги. Если в этом вопросе нет ясности, то я поставил бы под сомнение управляемость компании в целом. Иначе непонятны ни побудительные мотивы управляющих воздействий, ни их направления.

Но до сих пор самая распростра­ненная модель управляющих воздействий называется «пнули — побежали». Какой уж тут анализ…

Отчасти это верно, но на уровне топ-менеджмента, мне кажется, такая схема уже не срабатывает, поскольку новые схемы мотивации, личной заинтересованности подталкивают людей к иному. Этот подход распространяется на всю компанию: значительная часть заработной платы каждого работника является зависимой от его достижений. В ИТ-службе мы привязываем показатели к реализации конкретных проектов, к его стадиям и контрольным точкам, к выполнению программы закупок, а также к качеству оказания услуг бизнесу.

Построение схем мотивации — очень долгий и творческий путь. Из первоначально высказываемых идей срабатывает не больше десятой доли. Но главное — это желание экспериментировать. Можно ошибаться, можно лишь изредка находить правильные кусочки, но главное, чтобы это желание было. Тогда компания живая, она движется вперед. Можно, конечно, сразу хвататься за голову и кричать: «Да что вы, это такая проблема, научные институты бьются и пока ничего не добились. Нам нечего и соваться!» Однако мне больше нравится старая байка про лягушку, сбивавшую молоко в масло.

Например, мы первыми в РАО «ЕЭС» сделали проект видеонаблюдения за строительством. Идет прямая трансляция со строительных площадок, где возводятся новые генерирующие мощности. Разрешающая способность такова, что видно марку сигареты, которую курит не занятый делом рабочий. И тот факт, что за ними ведется постоянное наблюдение, существенно влияет на поведение людей и служит определенного рода дополнительным стимулом.

Проявление инициативы — большой риск. В том числе риск потери лица, потери позиций. Стоит ли игра свеч?

Когда я принимаю на работу людей, для меня важно, чтобы они не боялись работать и проявлять инициативу, творчески подходили к делу. Разумный риск считаю совершенно оправданным. Ведь в общем случае чем выше риск, тем выше и возможность получить интересный результат. Разумеется, можно много лет просидеть на одном месте, не пытаясь сделать ничего нового. Это вопрос личной стратегии. Вполне возможно, что какие-то ваши затеи окажутся не очень удачными. Но успех реализованных инициатив всё окупит. В нашей компании работает команда, которая ценит инициативы. И крайне важно, что это именно команда. Одному человеку сложно идти таким путем, если рядом нет единомышленников.

Все энергетические компании, созданные в результате реформы энергетики, стартовали одинаково. Интересно посмотреть на них через пять, десять лет. Думаю, те, кто вкладывается в людей и в технологии, будут выглядеть намного уверенней к тому времени.