Опыт и идеология компаний-лидеров в области ИТ порой сильно отличаются от общепринятых стандартов. О своих взглядах на типовое и индивидуальное ПО рассказывает ИТ-директор одной фирмы, занимающей передовые позиции в своем сегменте, который пожелал остаться неизвестным.
Intelligent Enterprise: Каковы ваши подходы к созданию информационных систем? Предпочитаете ли вы опираться на тиражные ERP-системы и их отраслевые варианты, или ставите на индивидуальные разработки?
ИТ-директор: На мой взгляд, здесь возможны только два подхода — интеграция систем, «лучших в своем классе», и развитие индивидуальных решений либо собственными силами, либо с привлечением компании, специализирующейся на разработках «под заказ». Мы решили создать индивидуальную систему путем заказной разработки. Хотя точечно используем и «лучшие в своем классе».
Когда я познакомился с практикой автоматизации ряда крупных зарубежных компаний из нашего сегмента, оказалось, что ни одна из них не работает целиком на тиражной ERP-системе. Информационная система у них представляет собой весьма пестрый набор. В основном все они шли по пути интеграции продуктов «лучших в своем классе» и развивали индивидуальные системы либо собственными силами, либо с привлечением внешних компаний.
Я твердо убежден, что ERP — это просто бренд продающих компаний. Мне не раз приходилось сталкиваться с тем, что консультанты воспринимают ERP как некую общую бэк-офисную систему. Очень часто на вопрос: «…а откуда взять эти данные?» — они отвечали: «Мы получим их из ERP». «А эти?» — «И эти из ERP». Но ведь тут явная подмена понятий. Если рассмотреть более строгое определение термина ERP, то это все-таки была попытка развития подходов MRP и MRP II, попытка продвинуться за рамки того, что понималось под ресурсами для производства. Идея, может быть, и хорошая, однако на деле оказалось, что это очень трудно сделать: для разных направлений и функционал получается очень разным, модули и подсистемы — весьма разноплановыми, и в результате объединить их в рамках одного понятия «ERP-система» не удаётся. У различных поставщиков его трактовки весьма расходятся. В результате термин «ERP-система» выродился в некий размытый образ: «это нечто такое, что мы вам поставим, и всем будет хорошо».
Давайте уйдем от термина «ERP-система». Практически у всех основных вендоров систем управления предприятием есть отраслевые решения. И в этих продуктах зафиксированы бизнес-технологии, опыт других компаний. А вы не нашли в них ничего полезного для себя?
Нет, не нашли и не могли найти. И причин тому несколько. Во-первых, уверенность в полезности вертикальных и отраслевых западных решений в управлении бизнес-процессами предприятия базируется на том, что в этом сегменте всё уже придумано и нечего изобретать велосипед. Но для многих сегментов рынка это совершенно не так. Ведь посмотрите: крупным отраслевым информационным системам не больше десяти лет от роду, а то и меньше. И только сейчас они более-менее начинают дорастать до уровня стандарта, только сейчас как-то складываются компетенции, появляется возможность сформировать некие общие требования к отраслевым информационным системам.
Во-вторых, расхожее мнение, будто бы, внедрив некоторое отраслевое решение в качестве cистемы управления бизнес-процессами, вместе с ним можно привнести в компанию и бизнес-технологии, — это на мой взгляд глубокая иллюзия. Так может быть только в том случае, если компания основана совсем недавно, если у нее за плечами нет долгих лет развития. Когда же за многие годы компания уже сформировалась как организм, то чтобы переделать себя под какие-то другие технологии и процессы, необходимо огромное волевое усилие. А для этого нужен очень сильный стимул — резкое падение бизнеса, кризис и т. п. И если этого кризиса нет (а у нас успешная компания, которая быстро растет уже много лет подряд, практически монополист на рынке), то об изменении бизнес-технологий путем внедрения ERP-системы говорить, на мой взгляд, просто смешно.
В-третьих, очень многие отраслевые решения — это западный опыт. Но привнесение на российскую почву западных технологий — это тоже очень глубокое изменение, затрагивающее вопросы культуры, менталитета и отношения к работе практически всего коллектива компании. И очень сложный вопрос, нужно ли компании подобное глубокое изменение. Нужны ли такие перемены? Можно ли быть не хуже остальных без кардинальных изменений? А если компания и сейчас уже достаточно хороша? Проблема в том, что топ-менеджеры нередко теряются, пытаясь соотнести себя с остальными, и тогда возникает желание сравнивать по простым критериям — чтобы одежда была та же самая, машина не хуже, чем у других, ERP-система и т. д. Это понятно, но к эффективности компании не имеет никакого отношения. Ну а что информационная система, принеся чужеродные бизнес-процессы в устоявшуюся компанию, придаст ей новые качества, — это на мой взгляд маловероятно.
В-четвертых, мы лидер рынка, а стандартного ПО под лидеров не бывает. На лидерах интеграторы не зарабатывают, потому что их очень сложно обслуживать. Ведь в этом случае специалисты по бизнес-процессам должны обеспечивать лидерские амбиции, а это очень трудно и требует высокой отраслевой компетенции от специалистов поставщика услуг. Кроме того, мало кто из лидеров может столь глубоко допустить внешнюю компанию в свой бизнес. В результате тиражные ERP-системы неминуемо оказываются более поверхностны, чем это необходимо. Консультанты, которые будут внедрять эту ERP-систему, придут из других проектов, в лучшем случае — от других лидеров. Но лидеры ведь не похожи друг на друга, на то они и лидеры. Так что ни одной лидирующей компании этот опыт не подойдет. Идея привнесения чужой бизнес-технологии здесь абсолютно бесперспективна.
С другой стороны, лидеры достигли самого передового уровня бизнес-технологий, и если автоматизация достаточно глубока, то эти бизнес-технологии лежат в их информационных системах. И сама информационная система, и ее процессы, которые обеспечили такое развитие, представляют собой огромную ценность. Ведь они более чем конкурентоспособны. То есть от лидера надо брать его опыт, а не навязывать ему чужой.
Использование отраслевого опыта через информационную систему, на ваш взгляд, невозможно только для компаний-лидеров?
Нет, не только. Поездки по западным компаниям убедили меня, что современные функциональные блоки тиражных систем, которые должны реализовать уникальную отраслевую функциональность, не внедрены практически нигде. И причина все та же — различие компаний, даже относящихся к одной отрасли. Вот, например, приезжаем мы в одну уважаемую фирму, которую порекомендовал нам поставщик решения в качестве успешного примера использования своего продукта. Смотрим, как у них с точки зрения бизнеса устроено планирование. Хорошо устроено, почти как у нас. А как оно автоматизировано? И оказывается, что в рамках типовой отраслевой системы работает только одна небольшая функция планирования, которую мы легко делаем в одной таблице Microsoft Excel. А остальное? Остальное планирование за три года так и не внедрили, поскольку оно им не очень подходит. Такая вот ситуация.
На самом деле уникальные и «заточенные» под отраслевую специфику модули внедрить очень сложно. Ведь компании друг на друга не похожи, а отраслевые модули требуют очень глубокой связи с бизнес-практикой. В результате нужна их глубокая кастомизация, а это существенно удорожает и замедляет проект. Если предприятие развивается динамично, то функционал системы должен все время догонять требования бизнеса. В такой ситуации серьезная кастомизация отраслевого решения — очень высокий риск, на мой взгляд гораздо больший, чем в случае собственной разработки.
Другое дело, что в системах, разработанных собственными силами, как правило, очень неравномерный уровень развития функционала. Потому что компании развивались в узких направлениях, там, где этого требовал бизнес, и провалы в функциональности в некоторых местах видны невооруженным глазом. Но зато в тех развитых узких направлениях уровень ИТ — высочайший. Настоящие пики. Тиражные же ERP-системы — это такая ровная площадка, которая удовлетворит стандартную компанию. Она закроет функциональние провалы ее информационной системы, те, которые и надо было устранить, но срежет и пики. То есть усреднит как плюсы, так и минусы.
