Страховой бизнес быстро растет, меняется, и перед многими компаниями стоит вопрос: что делать — оставить и развивать самописный продукт, на котором они выросли, или внедрять промышленную систему? Большинство еще только принимает решения, и очень немногие могут сказать, что принес им сделанный выбор. Поэтому интересен четырехгодичный проект внедрения промышленного интегрированного решения, о котором рассказал директор департа­мента информационных технологий «АльфаСтрахования» Андрей Педоренко.

Intelligent Enterprise: Какие цели ставились в проекте по внедрению КИС в «АльфаСтраховании»? Каким образом они были связаны с требованиями развития бизнеса?

Андрей Педоренко: В 2004 го­ду, когда мы начинали проект, в наши планы входило стать одной из самых прибыльных компаний на рынке. Год назад эта цель была достигнута. Акционеры были очень довольны и поставили новую цель: не снижая уровня доходности, увеличить долю рынка. Повышение прибыльности и увеличение доли рынка в страховании — задачи нередко противоположные, как Инь и Ян. Если мы стремимся повысить доходность, то сужаем долю рынка, работая в наиболее эффективных сегментах. Увеличить же эту долю можно за счет снижения тарифов, что сопровождается соответствующим уменьшением доходов. Образно выражаясь, мы оказались между Сциллой и Харибдой.

То есть, с одной стороны, мы ориентировались на эффективность, что требовало развития бэк-офиса, финансов, аналитики. С другой стороны, стремление увеличить долю рынка заставляло нас совершенствовать механизмы продаж, CRM, ИТ-поддержку обслуживания физических лиц. Всё это повлияло на наш подход к построению корпоративной информационной системы. В рамках проекта по внедрению КИС мы ставили цель создать и внедрить промышленное интегрированное решение, включающее в себя автоматизированную систему финансового и управленческого учета, а также систему автоматизации операционных процессов страхового бизнеса. Нам необходимо было автоматизировать все основные бизнес-процессы страхования. Такая комплексная автоматизация нужна для того, чтобы получить конкурентное преимущество. Кроме того, мы работали над совершенст­вованием системы стратегического и оперативного управления, а также над расширением аналитических возможностей. Компания должна видеть, где мы проваливаемся, а где достигаем успеха. Анализируя и сопоставляя клиентскую и продуктовую базы, мы выясняем, имеет ли смысл работать в данном сегменте рынка, или, например, следует ли изменить тарифную политику в рамках определенного сегмента. Поскольку бизнес растет и изменяется, очень легко потерять контроль над расходами. Поэтому возрастает значимость контроля затрат на одну условную операцию. Позволяя получать всю необходимую информацию, развитый учетно-аналитический аппарат системы дает гибкость в управлении бизнесом.

Однако те системы, которые сейчас есть на рынке, в основном ориентированы на поддержку бэк-офиса: это прежде всего удобный инструмент работы андеррайтеров, финансистов, специалистов по урегулированию убытков. Для нас же было важно перенести фокус с учетной функции системы на продажи: сменить «бэк-офисную» направленность на «фронт-офисную».

Кроме того, страховая группа «АльфаСтрахование» наряду с компаниями «ТНК-BP», ТД «Перекресток» и «ВымпелКом» входит в финансово-промышленный консорциум «Альфа-Групп». Одной из целей нашего проекта было обеспечение возможности консолидации данных. Понятно, что обобщить и проанализировать информацию о деятельности таких компаний можно на основании единых стандартов. Российская бухгалтерия, к сожалению, для этого абсолютно не подходит. Только международные стандарты могут стать основой для консолидации данных предприятий столь разнородного холдинга. Поэтому одним из наших приоритетов было повышение точности, актуальности данных управленческого учета и создание системы оперативного учета по международным стандартам. До внедрения системы отчетность по МСФО мы строили раз в год с привлечением международных аудиторов. Наших акционеров такой подход не устраивал. Они хотели получать отчетность по МСФО не реже, чем раз в квартал, и видели в этом главную задачу проекта. Акционеров вообще мало интересуют учетные системы и всяческие бизнес-процессы. Они просто хотят понимать, на каком уровне развития мы находимся, куда идут финансовые потоки и какую прибыль они получат.

Как шел проект и как изменился ваш ИТ-ланшафт?

В конце 2003 года мы разработали ИТ-стратегию, сформировали требования к архитектуре и функционалу новой КИС. В январе 2004‑го по результатам тендера выбрали подрядчика — компанию Tops BI. До начала проекта основу нашей страховой системы составляла система «Парус», включавшая в себя блоки «Страхование» и «Бухгалтерия», интегрированные на базе СУБД Oracle (см. рис. 1. — Прим. ред.). В её рамках мы решали вопросы российского бухгалтерского учета и страховой деятельности. Управленческий учет и учет по МСФО велись в Excel. Кроме того, мы использовали систему бюджетирования, которую разработали совместно с компанией TopS BI.

В настоящее время интегрированная информационная система «АльфаСтрахования» включает подсистему бухгалтерского учета по российским стандартам, под­систему UNICUS и Oracle E‑Business Suite, в которой у нас ведется управленческий учет (см. рис. 2. — Прим. ред.). Кроме того, планируется внедрение системы бюджетирования Hyperion.

Проект был разбит на три этапа. Первый окончился внедрением Oracle E-Business Suitе. Здесь мы уложились в плановые сроки. Oracle E-Business Suite вступил в строй в феврале 2005 года, и в настоящее время мы ежеквартально получаем отчетность по МСФО из этой системы. Система UNICUS, внедрение которой началось в январе 2004 года параллельно с Oracle E-Business Suite, была введена в промышленную эксплуатацию только в январе 2007-го. Так получилось потому, что очень много времени мы потратили на опытно-промышленную эксплуатацию.

Второй этап проекта был закончен с вводом в промышленную эксплуатацию всего комплекса в Москве и интеграцией баз данных наших филиалов с Oracle E-Business Suite на уровне импорта файлов. Сейчас идет третий этап проекта, рассчитанный на 2007—2008 годы. Основные его задачи — тиражирование страховой системы в регионах и внедрение новой системы бюджетирования на базе Hyperion.

Какие факторы в таком сложном и длительном проекте вы считаете негативными?

На мой взгляд большинство трудностей, связанных с внедрением информационных систем, лежит в области психологии. Особенно когда речь идет о внедрении западной системы в российской компании. У наших пользователей специфическое, я бы сказал, операционное мышление. Вносить изменения задним числом у нас считается обычным делом. Я общался с коллегами из банков, где внедрялись западные системы. По их словам, в некоторых приходилось переписывать ядро, чтобы иметь такую возможность.

Это действительно большая проблема, когда пользователи приходят и говорят: «Мы же могли исправлять ошибки задним числом в нашей самописной системе, почему же в этой замечательной, купленной за несколько миллионов долларов так делать нельзя?». Приходится объяснять, что потому система и сто’ит так дорого, что в ней кое-чего нельзя; что мы осуществляем мониторинг всех изменений для того, чтобы был виден аудиторский след. «Хорошо», — говорит бухгалтер и идет работать в другую компанию, где аудиторский след не является обязательным.

Известна и еще одна проблема, связанная с психологией, — чрезмерный консерватизм пользователей, особенно из финансовых служб. Зачастую именно она оказывается серьезным тормозом при внедрении. Осторожность финансистов была причиной того, что мы очень долго вели опытно-промышленную эксплуатацию системы UNICUS: в течение полутора лет данные в полном объеме параллельно вводились в две системы — боевую и находящуюся в опытной эксплуатации. Никому не пожелаю такого опыта, хотя данный подход был вызван понятным стремлением наших финансистов убедиться, что в новой системе «всё хорошо».

Однажды я беседовал с кол­легами из Восточной Европы, которые внедряли Oracle E-Business Suite, и спросил, как им удалось так быстро внедрить ERP-систему. На что они ответили, что просто уволили главного бухгалтера с формулировкой «за противодействие внедрению новой системы». Такой подход нравится мне не тем, что человека уволили, а тем, что четко контролируется влияние значимых факторов во внедрении.

Какие еще моменты помимо лояльности пользователей вы считаете ключевыми для успешного внедрения?

Первое, на что я хотел бы обратить внимание: при внедрении обязательно нужна методология. Роль, которую играет этот фактор, очень четко видна в нашем проекте. Страховой и финансовый модули у нас внедрялись двумя разными командами. Oracle E-Business Suite мы устанавливали c помощью стандартной методологии AIM, которая на первый взгляд может показаться слишком сложной и громоздкой. Но опыт показывает: она работает. Мы уложились в сроки, в бюджет и достигли практически всех целей проекта. А вот при внедрении страховой системы использовалась обычная методология управления проектами. Специальной методологии внедрения UNICUS у нас не было. Я считаю, что это одна из основных причин, в силу которых мы внедряли систему так долго, и подчеркиваю: наличие адекватной методологии — ключевой фактор успеха.

Второе. Если вы внедряете промышленную систему, она должна промышленной и оставаться. То есть систему можно изменить не более чем на 25—30%. Иначе проект превратится в разработку на заказ, которая будет длиться бесконечно без реальных шансов когда-либо завершиться. Нельзя допускать, чтобы промышленная система полностью переписывалась под клиента. С системой UNICUS мы получили именно такую ситуацию. Хотя система была заявлена как промышленная, ее полтора года практически переписывали под нас.

В-третьих, очень важен оптимальный уровень вовлеченности компании в проектные работы. Не во внедрение, а именно в работу по проекту. От этого напрямую зависит качество технического задания, которое может стать залогом успеха либо главной причиной неудачи. Если техзадание переписывается на ходу, вероятность того, что все ваши усилия пойдут прахом, очень велика. Да, внешняя среда все время меняется, меняется и бизнес, но техническое задание должно быть реализовано, иначе проект просто не будет завершен.

Необходимо участие заказчика в разработке подробного тестового сценария. В проекте по внедрению UNICUS мы прописывали большой объем тестовых сценариев. Но в результате они оказались недостаточно подробными. Сейчас у нас ведется внедрение системы страхования жизни «Инсис» компании Fadta, для которой мы прописали порядка восьмидесяти тестовых сценариев, хотя круг решаемых ею задач существенно у’же. В результате мы, надеюсь, получим гораздо более успешный проект с точки зрения исполнения сроков и достижения целей.

Четвертое. Не следует забывать и про четкую фиксацию достигнутых результатов «на берегу». Особенно если вы работаете с англоговорящими специалистами из западных компаний. Во избежание недоразумений и разночтений необходимо внести ясность, что’ включают в себя понятия, которыми вы оперируете.

Есть и пятый фактор. Если уж вы внедряете промышленную систему, надо быть готовым к тому, что внедрение потребует изменения бизнес-процессов. К сожалению, не бывает промышленных решений, которые точно ложатся на бизнес-процессы компании. Если вы выбрали определенную систему и в ней заложена некоторая «жесткость», надо менять бизнес-процессы. Мы в этом уже убедились на собственном опыте. Мы планируем развивать UNICUS: пока она работает в Москве, но в дальнейшем мы будем распространять ее на филиалы. Мы видим, что для филиалов система слишком сложна, поэтому некоторые учетные функции надо централизовать, а это требует изменения операционной модели компании. Не менее важный момент — серьезное отношение к интеграции приложений и переносу данных в рамках проекта.

Если внедрение промышленной информационной системы требует таких серьезных организационных изменений в компании, может быть, все-таки проще и надежнее оставить самописные решения?

Вопрос, что же выбрать — промышленную систему или самописную, — возник, как только программирование стало отдельным бизнесом. Каждый из этих подходов имеет свои плюсы и минусы. В страховании есть яркий пример использования индивидуальной системы — «Ингосстрах», который давно работает на самописном решении и не собирается от него отказываться. С другой стороны, сейчас многие компании, напротив, пытаются внедрять промышленные решения.

Здесь нужно ясно видеть границы применимости каждого подхода. Необходимо оценить риски того или иного решения в зависимости от индивидуальных характеристик компании, в частности, от её размера. Если компания очень большая, оставаться на самописном решении — это слишком серьезный риск. Важна также зрелость бизнеса и готовность вкладываться в ИТ. При внедрении промышленного решения с большой долей вероятности придется менять операционную модель компании. Самописная система в этом смысле проще: она будет гибкой настолько, насколько гибки ваши программисты. Но и здесь есть свои проблемы: нужно грамотно строить процесс разработки, неукоснительно следовать базовым принципам архитектуры системы и документировать, документировать и еще раз документировать. Самый главный риск владения самописной системой — это то, что команда разработчиков в какой-то момент исчезнет за пределами досягаемости. Не стоит сбрасывать со счетов и то, что грядет сертификация ИТ-систем на соответствие Закону о персональных данных. Самописное решение придется сертифицировать вам самим, промышленное должен сертифицировать поставщик. Это нюанс, который тоже нужно принимать во внимание.

О компании

«АльфаСтрахование» — группа, объе­­­ди­няющая в себе компании «Аль­фаСтрахование» и «Альфа­Стра­хо­вание-Жизнь» Имеет шестьдесят филиалов по всей России от Южно-Сахалинска до Калининграда, более трехсот региональных представительств, свыше двух тысяч сотрудников в штате и приблизительно столько же агентов. Входит в состав финансово-промышленного консорциума «Альфа-Групп».