В последнее время много внимания уделяется проблемам, связанным с поиском и удержанием квалифицированного ИТ-персонала. При этом вне поля зрения зачастую оказывается то, ради чего обычно ищут и стараются удержать ИТ-специалистов, — результативность их труда. Поэтому мы сочли необходимым восполнить этот пробел и попросили доцента Государственного университета — Высшей школы экономики, сертифицированного консультанта по управлению Татьяну Лобанову рассказать о системе ключевых показателей эффективности как методе повышения результативности работы ИТ-службы.

Intelligent Enterprise: Вокруг поведенческих особенностей и мотивации ИТ-специалистов в настоящее время существует огромное количест­во мифов. Но по большому счету мы до сих пор не очень хорошо знаем, каков ИТ-специалист на самом деле. Какие характеристики ИТ-персонала, на ваш взгляд, наиболее важны и значимы?

Татьяна Лобанова: Опираясь на опыт работы в банках, могу сказать, что ИТ-кадры действительно отличаются от остальных. Все-таки это люди в значительной степени ориентированные на работу с человеко-машинной системой. Поэтому зачастую они не уделяют достаточно внимания развитию элементарных коммуникационных навыков и умению доносить свои знания до коллег. ИТ-специалисты в большинстве своем ясно сознают собственную уникальность. Многие из них этой уникальностью откровенно бравируют. Наверное, это им и помогает, и мешает. Еще одна особенность ИТ-спецов — знание себе цены. При этом они терпимы и лояльны к требованиям руководства: готовы работать сверхурочно, появляться, если надо, на работе в выходные, спокойно реагируют на недовольство (иногда необоснованное) пользователей. Но когда терпению ИТ-специалиста приходит конец, его руководитель сталкивается с молчаливым саботажем или обнаруживает у себя на столе заявление об увольнении по собственному желанию. Вероятно, это связано с мужским характером: ведь большинство из них мужчины. Женщина, специалист по расчету зарплаты, например, готова бесконечно терпеть агрессивные нападки со стороны главного бухгалтера, а ИТ-кадры гордые.

Между тем уход ИТ-специалиста, скажем, из банка — всегда проблема. Это фактор риска. Потому что надо найти подобного. Когда мы ищем нового человека, в список требований к кандидату приходится включать знание специфических информационных систем. Это как раз одна из составляющих «уникальности» айтишника. Такие люди чаще всего трудоустроены либо у разработчиков, либо у конкурентов. Если у конкурентов — это «хантинг» и связанные с ним неприятности. Но нужны, конечно, люди с опытом. Небольшие банки в отличие от крупных не могут позволить себе взять на работу выпуск­ника вуза и растить его дальше.

В целом же дефицит кадров носит скорее не хронический, а точечный характер. Мы постоянно внедряем и развиваем информационные системы, и для работы с ними нужны конкретные специалисты.

Поскольку ИТ-специалисты дефицитны и чрезвычайно востребованы, а значит, дороги, всех работодателей и ИТ-руководителей очень волнует вопрос производительности их труда…

Фокус нашего разговора — понять, измерима ли производительность труда ИТ-специалистов и каким образом ее следует измерять. Я считаю, что любую деятельность можно измерить хотя бы двумя-тремя параметрами. Даже просто удовлетворенность от работы того или иного специалиста на вышестоящем уровне управления — это уже параметр, который измеряет эту работу. Но нас интересует именно эффективность деятельности. То есть не то, сколько работы ИТ-специалист может сделать в единицу времени, а то, насколько его усилия окажутся полезными.

Я убеждена, что нормировать «производительность» ИТ-персонала можно. Для этого существуют параметры, которые называются KPI (ключевые показатели эффективности). Несколько лет назад мы разработали систему таких показателей совместно с ИТ-специалистами нескольких банков. Я знаю, что подобная система есть, например, в компании «Вимм-Билль-Данн».

Самый удобный вариант разработки таких показателей — ситуация, когда известна и понятна стратегия компании. Тогда можно действовать в рамках классического управления по целям. Но можно отталкиваться и от того, чем занимаются ИТ-отделы, то есть от «функционала». Подразделения внутри ИТ-службы могут по-разному называться, но чаще всего их функции сводятся к поддержке информационных систем, разработке и тестированию софта, администрированию сети, инженерно-техническому обеспечению информационных процессов, а также к взаимодействию с поставщиками продуктов и услуг.

Расскажите подробнее о содержании KPI перечисленных вами направлений ИТ.

Давайте рассмотрим деятельность подразделений, которые условно назовем helpdesk, «развитие банковских технологий» и «развитие информационных систем». Подразделение helpdesk — это служба ИТ-поддержки. В том или ином виде она есть практически у всех, пусть даже это только один специалист, который отвечает на звонки пользователей. Здесь интересна статистика обращений: как часто пользователи обращаются, сколько обращений решается на helpdesk. В идеале это фиксируется непосредственно в службе поддержки. Чем больший процент обращений решается, тем лучше. Назовем этот показатель «процент инцидентов, решенных на helpdesk». Сам норматив требует длительной разработки, но тем не менее можно за несколько месяцев определить, какое значение этого показателя считать нормой. Еще один показатель — сколько звонков пользователей не принято службой поддержки и потеряно («количество пропущенных звонков»). Мой опыт показывает, что норма по этому показателю — 5% неотвеченных звонков. Также хорошо фиксировать процент заявок, решенных за один день. Естественно, значение этого показателя зависит еще и от качества заявок, но это уже детали.

Важным показателем является качество поддержки пользователей. Здесь универсальный индикатор — оценка нагрузки. Сколько ИТ-инженеров приходится на персонал компании в целом? Считается, что на одного инженера поддержки в среднем приходится около ста сотрудников компании. Надо, правда, делать поправку на размеры и специфику ее деятельности.

Важно, сколько заявок выполнено в срок. Есть и такой критерий, как время на подготовку одного рабочего места. Можно оценивать скорость реакции инженеров поддержки: через какое время инженер придет к пользователю. Предположим, норматив — в течение двух часов.

Хороший показатель — доступность инфраструктуры, особенно если идет речь о большом количестве каналов связи, колл-центров, банкоматов. Желательно стремиться обеспечить доступность инфраструктуры на уровне 99%. Разрабатывая KPI в этой области, мы определили все информационные сервисы, которые есть в банке (АБС, корпоративный интранет, веб-сайт, различные специализированные приложения) и организовали мониторинг, зафиксировали количество простоев, а также причины, по которым они произошли. Завели книгу жалоб, где были следующие: «Неправильно сформировалась конверсия через конверсионные счета, пришлось руками вводить все заново»; «ручная обработка 42 транз­акций, ошибки при выгрузке из… Время исправления 5 часов 30 минут». Сотрудники ИТ-службы очень возмущались по поводу проведения этого мониторинга, но зато он дал поистине шикарный результат. Мы увидели, что по вине департамента ИТ происходит довольно большое количест­во ошибок. Были посчитаны затраты, которые понес банк из-за такого рода простоев. Да, это тяжело, но конструктивный разбор инцидентов позволил улучшить работу банка в целом.

В подразделении «развитие банковских технологий» работают методологи и программисты, специалисты, которые мыслят системно и определяют, можно ли автоматизировать тот или иной процесс в рамках существующей системы либо путем внедрения новой. Это более творческий вариант деятельности: именно о таких структурах говорят, что измерить их эффективность невозможно. Но когда мы подробно описали все основные функции этого подразделения, то оказалось, что можно найти несколько показателей. Например, время оказания услуг: консультационных, технологических, методологических. В соответствии с результатами мониторинга среднее время оказания услуги — 480 часов. Представление о норме, как правило, изначально отсутствует, с течением времени ее можно установить и обосновать. Или соотношение удовлетворенных запросов на автоматизацию банковских процессов и общего числа запросов. Нормой здесь сочли 75%. Удовлетворенность качеством работы можно оценивать с помощью анкетирования пользователей. В случае подозрения на капризность пользователей составляется протокол разногласий, в соответствии с которым определяется окончательная оценка. Можно посчитать отношение обработанных в срок заявок к общему количеству. Норма для банка также приблизительно равна 75%.

Наконец, подразделение «развития информационных систем» — это отдел программирования, который занимается разработкой информационных систем по заявкам методологов, а также тестированием и контролем их качества. Здесь можно предложить следующие показатели: среднее отношение фактического времени выполнения работ к согласованному плановому; количество обнаруженных при тестировании ошибок; покрытие внедряемого функционала функциональными тестами; реально протестированный функционал.

Понятно, что любой показатель требует детального рассмотрения с точки зрения его оправданности. Вероятно, многие ИТ-специалисты не согласятся с предложенными показателями, но это будет хороший повод для дискуссии и актуализации проблемы.

Каким образом следует применять систему KPI на практике?

У любого показателя, который мы называем, — например, степень удовлетворенности заказчика, — должен быть взвешенный норматив, который можно постепенно менять от «лояльного» до «напряженного», увеличивая таким образом требования к производительности. Прежде всего стоит отследить динамику выбранных показателей в течение как минимум квартала, определить нормативы и посмотреть, насколько они работают. Я считаю, что у ИТ-службы количество показателей не должно быть больше семи. А если ИТ-служба состоит из нескольких отделов, то у каждого отдела будут более мелкие показатели, может быть, всего два-три. Если значения показателей постоянно превышают норму, придется разбираться с адекватностью норматива и корректностью измерений. Важно, чтобы измерения осуществлялись с помощью определенных инструментов или известных фактов. Если показатели слишком низкие, это может свидетельствовать о том, что выставлен слишком напряженный норматив.

Правильная организация мониторинга позволяет отработать нормативы показателей для дальнейшего внедрения на годовую перспективу. После этого их можно уже вводить и привязывать к системе мотивации, а именно к переменной составляющей заработной платы. ИТ-подразделение относится к сервисным, премирование для которых обычно бывает в конце года, полугода или квартала. Я за то, чтобы премии выдавались в конце квартала. Более или менее распространенный вариант для поддерживающих подразделений — переменная составляющая около 20% от годового дохода. Но все зависит от той системы мотивации и оплаты труда, которая принята в компании. Очень часто применяется проектная система мотивации, когда ИТ-подразделение премируется по окончании проекта: внедрение системы, завершение ее настройки. Это тоже хороший вариант. «Мотивационный» бюджет обязательно должен быть у службы персонала и соответственно у руководителя ИТ-службы, чтобы была возможность поощрять тех, кто дневал и ночевал на работе.

KPI, о которых я говорила, групповые, далее они декомпозируются до оценки деятельности отдельных сотрудников, это уже дело вкуса и выбора линейного руководителя. Если в отделе несколько человек и, допустим, три показателя эффективности, то он может с каждым сотрудником персонально обсудить и сформировать показатели личной эффективности. Но линейный руководитель должен отдавать себе отчет, что это требует времени, затрат и так далее.

Еще я бы обратила внимание на такой момент: на мой взгляд, с помощью системы KPI можно было бы оценивать влияние ИТ-департамента на результаты работы компании, обосновывая таким образом необходимость инвестиций в ИТ.

Оценка эффективности ключевых показателей эффективности — вопрос принципиально важный (прошу прощения за язык, бизнес, по большому счету, — сплошное нагромождение тавтологий). Что дает внедрение подобной системы компании?

Здесь уместно сослаться на известные Хоторнские эксперименты, согласно результатам которых люди, за чьими действиями пристально следят, начинают работать лучше. Сам по себе мониторинг уже дает возможность оптимизировать трудовую дисциплину. Помимо всего прочего это, конечно, дает плюс топ-менеджменту: становится понятно, как работает тот или иной департамент, и есть возможность вовремя принять необходимые меры (сменить руководителя и т. д.) И еще отслеживание и оценка по понятным показателям дают удовлетворенность персоналу. Потому что люди понимают, за что получают премию. Я считаю недопустимым, когда сотрудники получают премию, не зная за что. Это провоцирует непристойные разговоры в курилках приблизительно следующего содержания: «Ты знаешь, нам премию дали!» «Да ты что?!» «А тебе сколько дали?» «А тебе?» «А за что?» «Да не знаю…» «Ну классно, что дали». Такая возмутительная раздача «слонов» работает как резко демотивирующий фактор. А при наличии системы KPI люди знают, какие показатели необходимо поддерживать, чтобы получить заслуженный бонус.

На самом деле не так важно, какие именно параметры вы введете, — важно, чтобы две стороны о них договорились. Консультируя один банк, я услышала такую фразу: «Вы знаете, нам дали (!) те показатели, на которые мы никак не влияем». Само слово «дали» здесь неуместно. И как мне в качестве ключевого могут дать показатель, на который я не могу повлиять? Почему показатели называются ключевыми? Потому что от них зависит реализация бизнес-стратегии компании и движение ИТ-департамента в рамках целей, которые компания перед собой ставит. Ведь можно много наплодить самых разных показателей. А потом творческие люди входят в раж и начинают вместо работы заниматься вычислениями по этой сложной формуле.

К сожалению, когда говорят о KPI, представляют себе что-то сложное, какую-то навороченную формулу. А на самом деле такая сложная формула не будет работать — для KPI необходимо что-то простое и доступное. Должны собраться ИТ-специалисты, представители пользователей и HR-менеджер с высоким статусом. Каждый из них что-то предложит, а потом руководство решит, какие показатели значимы и важны, а какие не очень. Причем в идеале этот процесс должен идти как сверху, так и снизу.

Какие механизмы материальной и нематериальной мотивации ИТ-специалистов вы считаете нужным использовать наряду с KPI?

Я считаю, что для ИТ-специалистов очень важный элемент мотивации, кроме денежного, конечно, — рабочее место, комфортное и правильно организованное. Потому что речь идет о постоянной работе с техникой, с компьютером. В некоторых банках до сих пор сталкиваешься с ситуацией, когда нарушаются все экологические нормы: огромное количество техники на квадратный метр площади, нечеловеческий температурный режим, повышенное содержание пыли в воздухе и так далее. Хорошо мотивирует, если специалист находится в нормальных условиях. Безусловно, важно обучение, развитие. Правда, некоторые сопротивляются заключению дополнительных соглашений к трудовому договору, согласно которым сотрудник должен отработать какое-то время в компании. Они хотят быть независимыми. Хотя компания готова вкладывать в развитие ИТ-специалиста большие деньги, он не жаждет попадать в зависимость. Часто приходится уговаривать месяцами, чтобы человек все-таки пошел учиться.

По-прежнему важен соцпакет. Мно­гим нравится, когда можно, не потратив много времени посетить врачей, интересны занятия спортом для по­правки здоровья, причем предпочтительнее возможность круглосуточного посещения. Хороши разные семейные программы: оказание материальной помощи или кредит по минимальному проценту. В общем, все то, что отражает внимательное и человечное отношение работодателя к сотрудникам.

Хоторнские эксперименты

«Хоторнские эксперименты» — общее название ряда социально-психологических исследований, проводившихся в 1927—1932 годах группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн-Электрикс» в США. Их задача состояла в том, чтобы выявить зависимость между физическими условиями работы и производительностью труда.

В 1928 году Элтон Мэйо поставил эксперимент, первоначально имевший целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Полученные результаты заставили Мэйо провести несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но значительно более широкий спектр условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повысилась, но когда по условиям эксперимента нововведения были отменены, она хотя и снизилась ненамного, но осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.

Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своей роли в мероприятии, внимания к себе привело к более активному включению в производственный процесс и росту производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Выявленный Мэйо феномен получил название хоторнского эффекта, означающего резкое изменение производительности труда работников под влиянием усиления контроля и внимания со стороны руководства и сторонних наблюдателей, а также за счет особого «исключительного» статуса рабочей группы.

Хоторнские эксперименты оказали огромное влияние на развитие американской социологии труда, организации и управления, промышленной психологии и менеджмента в целом во всех индустриально развитых странах. Помимо всего прочего в Хоторнских исследованиях было открыто явление неформальной организации трудовых коллективов, а затем сформулирована так называемая доктрина «человеческих отношений».