Каждому ИТ-директору так или иначе приходится сталкиваться с проблемой смены места работы. Но поиск работы для ИТ-директора — задача далеко не тривиальная. Специалисты по кадрам обычно плохо разбираются в ИТ вообще, не говоря уже об ИТ-руководителях. И это только верхушка айсберга. Далее CIO еще следует найти общий язык с руководством, дать правильные ответы и задать правильные вопросы. О своем опыте рассказывает Денис Сушко, бывший ИТ-директор Группы ЛСР, ныне независимый консультант.

Intelligent Enterprise: Какие каналы поиска работы вы могли бы выделить для ИТ-директора? Как их можно оценить с точки зрения эффективности?

Денис Сушко: Может быть, мысли, которые я выскажу, кому-то покажутся очевидными, но это результат практики по поиску работы.

Самый первый вывод, который я для себя сделал, таков: даже тем ИТ-директорам, у которых с работой все хорошо и они не думают ее менять, все равно стоит написать резюме и разослать его во все ведущие рекрутинговые агентства. Конечно, при этом нужно учесть потенциальные проблемы. Например, желательно не обращаться в рекрутинговые компании, которые сотрудничают с вашим работодателем, выбирать такие агентства, где не допускается утечка информации. Вообще такой подход дает несколько положительных моментов. Во-первых, позволяет лучше осознать собственные возможности. Ведь не секрет, что далеко не всегда менеджеры работают на оптимальной для себя позиции. А с учетом того, что чем выше желаемая позиция, тем дольше идет процесс поиска, вы получаете больше шансов избежать простоя, если вам по каким-то причинам понадобится сменить работу. Во-вторых, данный подход потенциально развивает рынок труда в России.

Второй важный вывод, который я для себя сделал, — нельзя пренебрегать никакими каналами поиска работы. В первую очередь, конечно, стоит задействовать те связи, которые уже есть. Нужно известить всех, кто имеет какое-то к этому отношение, что вы ищете новую работу, раздать всем свои контактные данные. Можно обратиться и к своим знакомым через социальные сети.

И, конечно, как я уже сказал, надо обратиться в рекрутинговые агентства. Думаю, что для определенного уровня позиций совершенно не важны пробелы в резюме, вопросов о них просто не задают. Поэтому переживать по этому поводу, писать фиктивные места работы или специально устраиваться временно, чтобы не было пробелов в стаже, не стоит.

Какова эффективность различных каналов поиска работы для ИТ-директора? Скажем, есть бесплатные сайты для поиска работы. Имеет ли смысл размещать там информацию о себе?

На мой взгляд, серьезные вакансии не ищутся на бесплатных веб-сайтах для поиска работы. Будет много «мусора». И хотя некоторый смысл в такого рода канале есть, надо быть готовым рассматривать очень много бесполезных предложений. Можно держать размещенное на таком веб-сайте резюме, но в закрытом доступе, то есть выбирать, кому его показывать.

Или в специальном режиме доступа только для клиентов сайта, но хорошо это лишь для «немассовых» сайтов, специализирующихся на подборе вакансий высокого уровня. Понятно, что при этом «мусора» меньше, но меньше и предложений.

Тут есть определенный психологический момент. Если вы ищете работу на высокой позиции в компании, то нужно быть готовым к длительному поиску работы. Вы будете рассматривать множество предложений, набираться опыта общения с менеджерами по персоналу компаний и т. д. Кто-то воспринимает это положительно — как опыт. Но у кого-то, наоборот, могут опуститься руки: ходил на собеседование, что-то не сложилось, и в 50 % случаев не знаешь, почему. И это может угнетать. Мне кажется, к таким неудачам нужно относиться философски — кто знает, в чем тут дело? Но важно то, что каждый ищущий работу должен ответить самому себе на такой вопрос: готов ли я обрабатывать большое количество предложений, понимая, что потенциально это в основном «мусор» и вероятность неудачи высока, или, наоборот, хочу получить мало предложений, но очень хорошо сфокусированных?

Рекрутинговых агентств тоже много, как из них выбирать?

Примерно те же подходы разумны и при работе с рекрутинговыми компаниями. Не стоит направлять резюме в те из них, которые на слуху и пытаются охватить весь рынок труда. Будет много «мусора». Нужно смотреть на компании, специализирующиеся именно на ИТ-персонале, которые наконец стали появляться. Более того, на самом деле нужен еще более избирательный подход. Ведь существуют рекрутинговые компании, которые специализируются на ИТ-персонале, но не понимают, что такое ИТ-директор. Они не занимаются топ-менеджментом. Но есть и такие, которые хорошо разбираются в вакансиях руководящего звена и даже могут, например, специализироваться на поиске сотрудников для западных фирм.

Поэтому в первую очередь нужно четко определить выборку рекрутинговых агентств, с которыми вы собираетесь работать. Чем в большее количество компаний вы заявите о своем желании найти работу, тем больше «мусора» будете получать. Причем рекрутинг в этом смысле даже хуже бесплатных веб-сайтов, поэтому каждый свой отказ вам придется объяснять — вам будут звонить сотрудники рекрутингового агентства и выяснять, почему вы отказались. И к этому надо быть готовым.

И еще одна тонкость, о которой многие забывают: если процесс поиска работы идет довольно долгое время, то контакт с рекрутинговым агентством нужно поддерживать, напоминать о себе. В агентстве должны понимать, что вы все еще этим занимаетесь, что вы — лицо заинтересованное. Ведь у них резюме копятся десятилетиями.

Можно ли сравнить те варианты работы, которые предлагали рекрутинговые компании, с вариантами, появившимися «по знакомству»?

Я не могу сказать, что от этих компаний не было адекватных предложений. Да, рекрутинг, конечно, разный, и подходить к нему нужно по-разному. Хотя, как правило, в десяти ведущих агентствах, которые работают с топ-менеджментом, очень трудно добиться адекватной обратной связи. В идеале с конкретным менеджером рекрутингового агентства нужен человеческий контакт, и рекрутер должен сам к этому стремиться. Но часто агентство просит просто выслать резюме, и только когда появляется вакансия, вас приглашают на личную беседу. Хорошие же агентства проводят такую беседу еще до поиска вакансий, и вот здесь важно наладить контакт с человеком, который ее проводит.

Следующий этап в поиске работы — это контакты с HR-службами самих компаний-нанимателей. Какие тут можно дать советы?

В первую очередь нужно узнать, как относиться к разговорам с менеджерами HR-службы компании. Ведь если ИТ-директор позиционируется в компании как топ-менеджер, то правильнее в HR-службу вообще не ходить. Толку от этого будет мало, но обычно, к сожалению, это все же приходится делать. В особенно крупных компаниях бывает, что с вами первым поговорит менеджер по найму, затем начальник отдела, и только потом вы попадете к директору по персоналу. Как правило, все происходит несколько проще, но тем не менее избежать разговора с менеджерами HR-службы не удается.

В таком случае тактика очевидна: надо как можно быстрее миновать эту ступень и получить непосредственный доступ к руководству компании. На мой взгляд, в этом и состоит основная проблема — достучаться до верхушки. Однако это не так просто, и на собеседовании нужно учитывать тонкости разговора с HR-менеджерами. Во-первых, кадровые работники обычно не разбираются в ИТ-специалистах вообще, не говоря уже об ИТ-менеджерах. Во-вторых, девушка из отдела работы с персоналом понимает, что вы в ее власти, и если вы ей скажете что-то не то — дальше вы не пойдете.

Необходимо построить беседу так, чтобы перешагнуть через посредников, причем сделать это вполне корректно. Совет здесь такой: ей нужно задавать сложные вопросы о том, что вам интересно и важно (например, о том, каковы функции ИТ-директора и почему компании нужен новый ИТ-директор). Тогда нормальный HR-менеджер поймет, что это вне его компетенции, и направит вас с этими вопросами непосредственно к генеральному директору или его заместителю.

И это самый главный результат взаимодействия с HR-службой. Мне кажется, в 30% случаев решение может быть принято раньше, если состоится встреча с руководством компании. Хотя бы потому, что, вполне возможно, генеральному директору никто насущные вопросы не задавал и при разговоре с вами он может понять, что есть проблемы, которые нужно срочно решать.

Если вы перешагнули через HR-отдел и вышли на беседу с руководством компании, как здесь строить беседу? Какие вопросы нужно задавать?

Во время такой беседы надо постараться решить сразу несколько весьма сложных задач. А ведь это первая и, может быть, последняя встреча, так что в ее ходе нужно выяснить все интересующие вас вопросы. Во-первых, вы должны рассказать про себя. Во-вторых, и это даже более важно, вы должны сами получить информацию. Ведь надо постараться понять множество тонких моментов: каково отношение в компании к ИТ, какое место отводится ИТ-службе, какова зрелость компании в отношении ИТ и при принятии решений в области ИТ, с кем из топ-менеджеров придется взаимодействовать плотнее всего и какова вообще управленческая ситуация в компании. А какими конкретно проектами вы будете заниматься — это уже детали. Правда, возможно, что речь пойдет о необходимости внедрения ERP-системы, которое на крупном предприятии может занимать несколько лет, — тогда, разумеется, надо понять взгляд руководства на этот проект.

По моему мнению, при разговоре с генеральным директором или его заместителем прямой вопрос о целях и задачах ИТ часто бывает неэффективен. Могут, например, сказать лишь, что у компании проблемы с информационной системой, а этого явно недостаточно. Я обычно и HR-менеджеру, и генеральному директору в первую очередь задаю следующие вопросы: почему вам нужен ИТ-директор? какими вы видите его функции? Вопросы очень серьезные, потому что если будут обозначены какие-то технические моменты касательно конкретных проблем, то это, с одной стороны, хорошо, а с другой — говорит о том, что компания рассматривает ИТ только на оперативном уровне. Тут уж ИТ-директор должен сам решить для себя, что ему нужно.

В остальном же построение беседы зависит от уровня того топ-менеджера, с которым придется говорить. В случае, если уровень его понимания ИТ высок, естественно задавать вопросы по поводу стратегических планов компании вообще и ИТ в частности, и т. д. Можно спросить, как будут развиваться бизнес-процессы компании в ближайшие годы и что необходимо с точки зрения ИТ. Нужно пытаться выяснить вопросы, касающиеся взаимодействия ИТ-службы с другими подразделениями. Например, в одной из компаний мне показали штатную структуру. Бросилось в глаза, что в ней есть и финансовый директор, и главный бухгалтер. Вопрос: «Почему так?» — напрямую не задашь. Правильнее спросить: «Каково мое взаимодействие с финансовым директором и главным бухгалтером?». Если руководитель понимает, что так просто сложилось исторически и это пережиток, то он обязательно об этом скажет.

Наконец, еще одна важная задача: во время этой беседы вам обязательно надо пытаться заинтересовать руководителя лично. Хотя бы потому, что иначе он вас просто не запомнит. Если он вами не заинтересовался, его реакция в лучшем случае будет нейтральной. Первая беседа с генеральным директором — это ваш единственный шанс его заинтересовать. И обязательно покажите заинтересованность в данной работе. Даже если нет уверенности, что это ваш вариант, — отказаться вы всегда сможете.

Насколько протяженным по времени должно быть собеседование с руководителем компании?

Это тоже тонкий момент, и его нужно прогнозировать исходя из различных условий. Я никогда не настраиваюсь на разговор длительностью менее получаса. Иначе просто не удастся ничего выяснить. На практике же варианты бывают разные: от 15 минут до трех часов и более.

Если вы говорите с первым лицом, то, на мой взгляд, нужно подстраиваться под него. Не нужно вести тонкую игру вроде: «Я человек деловой, у меня нет на это времени». Исходя опять же хотя бы из того, что информации всегда мало. Обязательно надо обращать внимание на нюансы. Например, у генерального директора на двери может висеть объявление: «На все разговоры не более 15 минут». В этом случае и для вас вряд ли сделают исключение.

По вашему опыту, кто сейчас принимает решение по кандидатуре ИТ-директора?

По моему опыту ситуаций, когда решение принимает только один человек — первое лицо компании, — не более половины. В остальных случаях либо коллективное решение, либо советы. Бывают ситуации, когда собеседование проводят сразу несколько руководящих менеджеров компании. Например, это могут быть HR-менеджер и первый заместитель генерального директора. Это плохо, потому что у них у каждого есть свое видение, какой человек им нужен. Как говорится, всем не угодишь, и то, что вы будете отвечать одному из них, может совсем не понравиться другому. Тет-а-тет беседовать проще и правильней, хотя бы потому, что ИТ-директор часто получает условия лучше, чем директор по кадрам. Может сложиться ситуация, когда HR-менеджер будет откровенно против вашей кандидатуры, и его можно понять. И руководители сознают, что им нужно принимать очень серьезное решение, потому что если они принимают человека с его условиями, то, возможно, придется пересматривать условия для других менеджеров этого уровня.

Существует мнение, что с одного-двух разговоров ни руководству компании, ни ИТ-директору понять, насколько они подходят другу, невозможно. Может быть, вначале стоит написать ИТ-стратегию, поработав полгода, и лишь затем решать вопрос о целесообразности дальнейшего сотрудничества?

Такое возможно только для средних компаний. Для маленьких такой метод неприменим, потому что даже если у них существует понимание стратегического подхода, значительное внимание все-таки уделяется ежедневным задачам. И если ИТ-директор нацелен на решение исключительно стратегических задач, то такую компанию это не устроит.

В крупных организациях все значительно сложнее. Для них очень важны процессы управления персоналом, и вы не сможете действовать в отрыве от них. Там все более размыто, более затянуто. Стратегия должна утверждаться на соответствующем уровне, например на совете директоров. На мой взгляд, для них такой подход — это слишком высокий риск, и они на него не пойдут. Хотя все зависит от того, в каком состоянии было управление ИТ на предприятии. Бывает, что ИТ-директора нанимают именно для решения стратегических задач, чтобы вывести ИТ на новый уровень. В этом случае все будет зависеть от подхода руководства, от того, что для такой компании важнее — результат или человек как член команды.