Формальное определение концепции VMI (Vendor Managed Inventory), с помощью которой поставщик продукции может управлять запасами розничных магазинов, на российском рынке уже известно, наверное, многим специалистам. Вместе с тем зрелый практический опыт в данном направлении пока небогат. Тем более интересно услышать мнение о данной концепции со стороны компании-практика, которым с нашим изданием делится директор по информационным технологиям (IS/IT) группы Danone в России Сергей Побежимов.

Intelligent Enterprise: Прежде всего хотелось бы несколько слов услышать о самой концепции VMI с позиций компании, которая уже достигла в этом направлении заметных успехов.

Сергей Побежимов: Содер­жание концепции Vendor Managed Inventory у нас в компании трактуется вполне традиционно — наш клиент (предприятие розничной торговли) позволяет нам управлять запасами своих магазинов. Основная идея предельно проста: розничное предприятие передает сервис по управлению запасами в отношении некоторого подмножества ассортиментных единиц, которыми оно торгует, поставщику соответствующей продукции. Тем самым оно высвобождает ресурсы, занятые анализом статистики продаж, определением оптимальных параметров заказа поставщику и самим формированием этого заказа. Освободившиеся ресурсы ритейлер может, например, направить на повышение эффективности работы непосредственно в торговом зале, на улучшение обслуживания покупателей и прочие направления, более тесно ассоциируемые непосредственно с процессом розничных продаж. Другое дело, что здесь может быть множество нюансов. Скажем, для некоторых наших клиентов должно быть предусмотрено подтверждение заказа, который опять‑таки рассчитываем мы сами, в то время как для других может иметь место полностью автоматическая генерация заказа. В любом случае клиенту за услуги по управлению запасами впоследствии выставляется счет.

Еще один вопрос касается оценки выгод и рисков, связанных с применением этой новой (по крайней мере для российского рынка) технологией. О выгодах для клиента, который может снять с себя ряд задач, не имеющих непосредственного отношения к процессу розничных продаж, мы уже сказали. Для нас как для производственной компании преимущество VMI прежде всего в том, чтобы наш товар в известном ассортименте всегда присутствовал на полках различных торговых сетей, для чего, правда, необходимо заниматься данной технологией не точечно с избранными магазинами, а более или менее широко и по большинству товарных позиций.

Риски розничного предприятия связаны, конечно, с тем, насколько методически грамотно поставщик будет решать задачу управления запасами своего клиента и насколько правильно при этом будет соблюдаться ассортиментная политика, включая вопросы ее совершенствования и т. д. В частности, для снижения рисков предусмотрены развитые и в то же время весьма специализированные для решения именно данной задачи процедуры отчетности. Регулярно, скажем, раз в месяц бизнес-руководству клиента может представляться статистика продаж, история поставок в разрезе конкретной продукции, вычисляться результирующие KPI, если таковые были определены заранее, и т. д.

На сегодняшний день в соответствии с концепцией VMI мы работаем примерно с полутора сотнями магазинов Москвы и Московской области. А со второго квартала будущего года собираемся распространять этот опыт в российские регионы.

Отмечу также, что подходы VMI наиболее эффективны при взаимодействии с более или менее крупными торговыми сетями, и мы намерены развивать сотрудничество в этом направлении только с ними. В связи с этим мы, по всей видимости, будем иметь и некоторые ограничения по ассортименту в отношении его вовлечения в VMI-управление.

Что же представляет собой информационная поддержка VMI в понимании компании-практика? Ведь аббревиатура VMI уже активно используется при формальном описании функций, декларируемых во многих информационных системах, которые имеют отношение к автоматизации управления запасами. И тем не менее что же такое ИТ-поддержка VMI, как ее выстраивать в реальной практике, с какими нюансами можно столкнуться, известно мало.

Во-первых, российских разработок в этом направлении мне, к сожалению, не известно. Вместе с тем именно локальные системы автоматизации, равно как и локальная экспертиза на российском рынке в целом, могли бы оказаться весьма не лишними.

Что касается Danone, то мы вот уже более восьми лет используем систему SAP ERP для автоматизации бизнес-процессов. У SAP есть решение VMI, но в нашей компании оно не используется. В Danone, как, впрочем, и во многих других крупных международных компаниях, наряду с SAP сущест­вует большое количество локальных самостоятельных разработок, которые с большим или меньшим успехом могут быть тиражированы на другие локальные рынки. В области информационной поддержки VMI большого успеха добились наши коллеги в Бельгии — они своими силами с частичным привлечением внешних контракторов создали программное обеспечение, которое позволяет управлять запасами торговых сетей со стороны нашей компании.

Российский офис Danone сейчас, пожалуй, является самым активным в Европе среди тех, кто заинтересован в применении данной системы. Пока мы работаем с ней как с пилотным решением, причем в удаленном режиме — её серверная часть инсталлирована в Бельгии. Но впоследствии по мере роста крупного продуктового ритейла в российских регионах и расширения территориального охвата VMI-предложений с нашей стороны нам потребуется значительно большая производительность. В результате мы скорее всего будем развивать локальную версию ПО. Причем как в чисто архитектурном, так и в функциональном аспекте.

Если говорить о функциональном наполнении, то ИТ-поддержка VMI строится по классической транзакционной схеме, и при этом автоматизируются как раз те процессы, о которых мы уже сказали. Прежде всего это отслеживание статистики поставок и оптимизация процесса генерации заказов на пополнение запасов. Разумеется, в системе предусмотрены корректировки поставок, возвраты, замена товаров на аналогичные и иные нюансы.

Более подробно стоило бы, наверное, остановиться на процессе генерации заказа как наиболее сложном и творческом аспекте. В системе, разработанной нашими бельгийскими коллегами, есть десять различных алгоритмов расчета заказа (от простых схем регулярного пополнения до сложной многопараметрической оптимизации, использующей статистические закономерности), использование которых может дать максимальный эффект в той или иной ситуации. Более того, специалисты из бельгийского офиса Danone изначально предусмотрели возможности для встраивания любых других алгоритмов расчета пополнения запасов и формирования прогноза на поставку товаров, чем, надо сказать, уже пользуемся и мы. У нас есть специальная группа, которая занимается этим анализом, и помимо относительно простого расчета уровня запасов исходя из текущего уровня и динамики снижения остатков за прошлые периоды, они могут учесть такие факторы, как сезонность, время доставки товара, корреляция продаж в разные дни недели и т. д.

Нужно отметить, что у нас товар короткоживущий, что привносит в алгоритм дополнительные сложности, и кроме этого мы здесь порой вынуждены объективно учитывать некоторые, я бы сказал, субъективные ограничения. Дело в том, что в соответствии со стандартами ряда торговых сетей мы должны поставлять им товар с определенным запасом по сроку годности.

Все подобные моменты заставляют говорить об утяжелении алгоритмов и одновременно о необходимости иметь гибкий выбор в использовании различных схем расчета. Ряд этих алгоритмов, как я уже говорил, был разработан специалистами Danone в Бельгии, но ими нужно заниматься и здесь, в России. Ведь акцент необходимо ставить не только на различных нюансах, позволяющих повысить точность пополнения запасов, но и на локальных особенностях прогнозирования. И чтобы как‑то проиллюстрировать сложность задачи, скажу, что наши специалисты для получения оптимального результата плотно работают с данными шести предшест­вующих жизненных циклов движения товара от наших производственных предприятий в магазины розничных сетей. А чтобы результат был оптимальным, часто используются не примитивные, а сложные многопараметрические критерии. Они в свою очередь предусматривают комплексную выгоду при условии, что в тот или иной период большие, чем обычно, расходы на содержание запасов могут быть, допустим, полностью скомпенсированы последующим пиком продаж.

А как ИТ-поддержка VMI связана с другими ИТ‑системами компании?

Прежде всего здесь имело бы смысл говорить об интеграционной поддерж­ке VMI с ERP‑системой SAP. Иными словами, ядро SAP ERP первично в том смысле, что в этой системе хранятся, например, все мастер-данные, жизненно важные для оптимизации ассортимента поставок. Отсюда же мы можем черпать информацию о том, какое количество продукции по каждой номенклатурной позиции на сегодняшний день мы в принципе готовы поставить в магазины. Это что касается информационного интерфейса от SAP в сторону VMI. По завершении отгрузки и, возможно, после проведения корректировок, связанных, например, с возвратом товара, соответствующие данные попадают обратно в SAP в качестве реализованного по той или иной цене товара.

Могут быть и некоторые другие, более опосредованные, но при этом не менее значимые информационные интерфейсы. Так, например, в бельгийской VMI‑системе, которую мы сейчас используем не в максимально возможной конфигурации, сущест­вует элемент под названием Decision Support System, с помощью которого на основе полученных данных об истории поставок можно всесторонне анализировать ситуацию. У нас это решение не задействовано, хотя аналогичный функционал есть в нашей SAP ERP. Поскольку выгрузка данных в SAP производится в дискретные моменты времени, мы не можем анализировать их в реальном времени. Однако задержка передачи информации в сутки в настоящее время нас вполне устраивает.

В SAP, как известно, встроена также поддержка известного стандарта электронного обмена документами EDI, который по возможности стараемся использовать и мы. В качестве базовых технологий транспорта сообщений здесь, кстати, тоже используются готовые программные платформы сторонних производителей ИТ‑систем. В нашем случае речь идет о системах обмена электронными сообщениями компаний IBM и Informatica.

Наконец некоторые оперативные сложности могут возникать с мастер-данными, которые при содержательном согласовании форматов взаимодействия тоже, возможно, должны быть подвергнуты некоторым преобразованиям с нашей стороны. Мы, например, вполне можем пойти на то, чтобы поставки в магазины шли и соответственно определялись в системе в определенных единицах, если клиенту это удобно. Подобные преобразования также осуществляются средствами SAP ERP, в которой соответствующие функции давно отработаны.

Неотъемлемой составляющей, гарантирующей корректную эксплуатацию автоматизированной системы, является его техническая под­держка.

Пока мы используем VMI‑систему как пилотный функционал, и делаем это к тому же в удаленном режиме. В настоящее время схема её поддержки фактически копирует схему сопровождения всех информационных систем, используемых в группе Danone на глобальном уровне. В России наше подразделение IS/IT предоставляет первый уровень поддержки. Для решения проблем выделен один сотрудник. Он же на постоянной основе держит непосредственный контакт с бизнесом, а также со специалистами следующего уровня поддержки, которые находятся в Бельгии. Задача первого уровня сопровождения состоит в трансляции бизнес-требований на технический язык. Проблема может быть диагностирована и при этом принято решение, в состоянии ли мы справиться с ней на локальном уровне. Если нет, бизнес-задача вместе с техническими требованиями передаётся в бельгийский офис. В дальнейшем в ходе решения задачи специалисты начинают взаимодействовать опять‑таки в соответствии с определенной методикой, включающей в себя как минимум этапы разработки, тестирования и передачи решения в продуктивную эксплуатацию.

Что же касается архитектурного развития, то в будущем мы планируем перенос системы на локальные серверы, что вполне отвечает общей практике компании Danone в сфере развития ИТ‑систем. При этом центр компетенции будет оставаться в Бельгии, что опять‑таки вполне согласуется с принципами развития систем автоматизации, исповедуемыми в нашей компании.

Еще раз подчеркну, что некоторые аспекты применения VMI требуют локальной экспертизы и, возможно, локальных информационных решений. Организовать все самостоятельно в условиях нехватки штатных ресурсов сложно. К тому же я далек от мысли, что случаи применения решений VMI в России будут ассоциироваться исключительно с компанией Danone. Здесь очень полезным, я думаю, будет развитие локальной экспертизы применения VMI-решений в целом.

Всем хорошо известно, насколько трудно внедрить в практику бизнеса новые непривычные для многих технологии управления и автоматизации. Бизнес часто бывает весьма консервативным. Тем более это трудно в случае, когда инновационные принципы охватывают всю цепочку поставок, состоящую из независимых бизнесов. Здесь зачастую даже перспективные предложения воспринимаются партнерами как попытка оказать на них давление, а желание скрыть информацию о собственных процессах оказывается сильнее стремления к конструктивному взаимодействию.

В определенной мере это действительно проблема. Она имеет техническую сторону, поскольку конечно же наладить полноценную автоматизацию с компанией, у которой культура применения информационных технологий находится на невысоком уровне, значительно сложнее. Но все же готовность со стороны нашего партнера принять VMI именно как бизнес-концепцию повышения эффективности управления запасами куда важнее.

VMI-взаимодействие может быть построено, пожалуй, только на базе существующих долгосрочных отношений. Мы, например, можем тесно взаимодействовать по вопросам поставок с той или иной розничной сетью в течение двух-трех лет, и на протяжении всего этого срока со специалистами розницы может контактировать постоянный эккаунт-менеджер. Он посещает розничное предприятие, следит за запасами в магазинах, за наличием товаров на полках, и его там знают с хорошей стороны. На базе всей этой истории он может оказать значительное влияние на положительное решение по использованию VMI-технологий в конкретной розничной сети. Если компания в целом проводит стратегическую линию на наиболее широкое использование этой концепции, если ее преимущества усиленно пропагандируются внутри предприятия, то и менеджеры будут проявлять активность при взаимодействии со своими коллегами из розницы.

Специальное внимание при этом надо уделять вопросам информационной поддержки. Тонкость состоит, во‑первых, в том, что алгоритмы здесь, как я уже сказал, могут быть довольно сложными. Их применение тоже процесс творческий, требующий от специалистов квалификации и определенного опыта работы, и никто изначально не может гарантировать, что новый подход даст заметно лучший результат, чем предыдущий, основанный исключительно на мнении экспертов. Во-вторых, та осторожность наших партнеров из розницы в отношении совместных проектов, о которой сейчас часто говорят, имеет объективные основания. Надо честно признать, что при успешной имплементации VMI мы, условно говоря, делим дивиденды поровну. Если же что‑то не получилось, то розничное предприятие в совокупности понесет большие потери, чем мы. Поэтому и информационная поддержка должна быть предельно выверена, надежна, а ее развертывание должно давать очевидные и ясно понимаемые всеми сторонами преимущества.