Группа компаний «Дивизион», занимающаяся дистрибуцией мобильных телефонов в масштабах всей территории Российской Федерации, имеет дело с товаром, обладающим с точки зрения управления им в логистических цепях рядом характерных особенностей. Кроме того, предприятие, выстраивая свой бизнес, во многом идет собственным путем. О том, как это отражается на построении бизнес-процессов и их автоматизации, мы беседуем с управляющим партнером ГК «Дивизион» Павлом Карауловым.

Intelligent Enterprise: До сего момента нам ни разу не приходилось беседовать на тему управления материальными потоками применительно к такой категории товара, как мобильные телефоны. С одной стороны, речь здесь идёт далеко не об экзотической продукции. С другой — данная категория наверняка имеет свои специфические особенности, о которых нам и хотелось бы узнать от вас.

Павел Караулов: Дейст­ви­тель­но, специфика тут существует, и проявляется она весьма рельефно. Она прослеживается, во‑первых, в контексте логистики, продаж, а во‑вторых, в отношении конкурентоспособности. Если говорить о логистике, то в первую очередь надо отметить, что мобильные телефоны явно лидируют по такому параметру, как стоимость на единицу веса или объема поставок. То есть это очень компактный и весьма недешевый товар. Что же касается продаж и вопросов поддержания конкуренто­способности, то здесь розничные цены на рассматриваемый нами товар за весьма короткий период могут весьма существенно размываться. Иными словами, если товар пролежал в рознице две-три недели, он может потерять в цене до двух-трех процентов. А это очень существенно, потому что как раз такие деньги тот же дистрибьютор иногда зарабатывает на его продаже. Ну и третья особенность: наш товар имеет исключительно экспортное происхождение.

Каждая специфическая черта существенным образом влияет на то, как мы выстраиваем сам бизнес и процессы товародвижения, как впоследствии управляем этими процессами и, наконец, как подходим к решению вопросов их автоматизации. Нельзя сбрасывать со счетов и того, что мобильные телефоны, как известно, продукт технически сложный. При этом он ещё не самый простой для конечного потребителя с точки зрения его использования и изучения разнообразных функций. В то же время покупатель традиционно интересуется целым спектром потребительских свойств телефонов и особенно новинками, а стало быть, несмотря на все названные мною сложности мы во многих случаях обязаны помочь ему сделать выбор.

Всё это означает, что данная продукция должна сопровождаться тесно связанными с определенным ассортиментом маркетинговыми материалами, инструкциями по выкладке, по продаже конкретной модели и т.д.

Вот тут как раз и хотелось бы, чтобы вы чуть подробнее остановились на тех акцентах, которые делаются в компании «Дивизион» при решении всей этой группы вопросов. Следуя понятной логике, думаю, естественно было бы начать с вопросов о принципах построения эффективного бизнеса как такового.

Будучи дистрибьютором и присутствуя во всех федеральных округах, исторически мы выстраивали бизнес с явным акцентом на то, что нашей опорой в регионах будут партнеры — юридически и финансово независимые организации, с которыми мы работаем в соответствии с известным принципом франчайзинга.

Кроме того, в некоторых ключевых региональных центрах по сути по той же схеме мы выбрали для себя ряд контрагентов и на базе их ресурсов сформировали авторизованные распределительные центры, которые, как многим, думаю, известно, в сложных и разветвленных логистических схемах играют вполне определенную весьма значимую роль. Это также формально независимые от нашего бизнеса компании. В целом, исключая столицу, мы работаем по всей территории нашей страны, или, как теперь принято говорить, присутствуем от Калининграда до Сахалина. У нас сейчас более 350 региональных партнеров.

Теперь, отталкиваясь от особенностей вашей категории товара, а также от ключевых принципов построения бизнеса, о которых вы только что сказали, хотелось бы подойти ближе к основной теме нашей беседы — управлению материальными потоками. Очевидно, всё высказанное имеет свое отражение в содержательных моментах практики управления запасами в вашей компании, а также в технологиях автоматизации…

Давайте для определенности начнем с крайней точки нашей логистической цепи, по сути представленной в виде интерфейса между нами как дистрибьютором и производителем. Вспомним и о том, что товар, с которым мы имеем дело, по ряду объективных причин ввозится исключительно из‑за рубежа. Соответственно консолидация закупок и сильные позиции в переговорном процессе возможны только в том случае, если имеется мощная структура, взаимодействующая с производителем. Это безусловно касается ценовых условий и вопросов ассортиментной политики, но не только. Мобильные телефоны, как было уже сказано, товар технически сложный, в том числе и для производства, и при этом весьма динамично выводимый на рынок. И здесь мы должны учитывать, что чисто производственный цикл планирования может составлять 9—12 месяцев, хотя для дистрибьютора в России срок планирования новых заказов заметно короче — примерно один-два квартала. На противоположном конце цепи находится региональный розничный продавец. Горизонт планирования менеджера, который управляет, скажем, пятью или десятью салонами, еще ниже — обычно не более трех недель. Как производитель, так и продавец в нашей схеме представлены независимыми бизнесами. У них свои цели, свои процессы и свои ограничения.

Поэтому мы по сути вынуждены брать на себя инициативу по организации своего рода встречного движения с учётом различия этих целей, ограничений производителя и таможни, возможностей авторизированных нами региональных распределительных цент­ров и т. д. При этом нужно принять во внимание большую близость наших региональных партнеров к конечному потребителю, в силу чего они лучше знают местный спрос, и в итоге всё свести к максимально сбалансированному механизму пополнения запасов розницы как по количеству, так и по ассортименту

В постановке подобной задачи уже очень рельефно прослеживаются контуры автоматизации. Прежде всего это конечно же учетная система (включающая планирование поставок), которая несмотря на наличие целого ряда отдельных юридических лиц должна обеспечивать полную прозрачность бизнеса по всей цепи. Здесь имеются в виду и прогнозные модели, работа с которыми при всей значимости эксперт­ных оценок также имеет отношение к автоматизации.

Далее отмечу, что специфика нашего товара и используемых бизнес-моделей диктует и особенности организации логистических схем. Дело в том, что фактически мы стремимся управлять не только логистической цепочкой, но и процессом создания ценности для покупателей, которая также формируется по всей цепи. Не в последнюю очередь это делается за счет того, что вместе с товаром движется масса маркетингового и информационного материала, жестко к нему привязанная. Это в свою очередь вполне способно увеличить оборачиваемость, повлиять на розницу с точки зрения реализации того или иного товара, а следовательно, и изменить итоговые финансовые показатели нашей деятельности.

Тут вполне уместно сказать, насколько существенным для нашего бизнеса является управление финансовой составляющей товародвижения. Например, четкий и прозрачный конт­роль наращивания себестоимости по цепи поставок, которая (себестоимость) при этом должна абсолютно ясным образом ложиться на конкретный товар, впоследствии выставляемый на полки магазинов.

Мы должны по возможности стимулировать работу наших партнеров (а они, еще раз напомню, юридически независимы от нас), в том числе и с помощью финансовых и ценовых механизмов. Они имеют некое кредитное плечо, и правильная политика здесь может просто заставить их быстрее оборачивать тот или иной товар. Далее, продвижение на рынок тех или иных новых моделей связана не только с маркетинговым сопровождением продаж, о чем я уже сказал, но и со специализированной ценовой политикой вендора, которая должна быть выдержана по всем регионам России. При этом ценность товара в контексте его цены, продается ли он на расстоянии двухсот или десяти тысяч километров от Москвы, должна соответствовать разработанному специально для него маркетинговому сопровождению. В то же время наценка даже на новый товар может быть не такая уж и большая, и к тому же, как уже было сказано, она нередко частично «съедается» быстрым размыванием цены. В этих условиях мы должны предельно корректно, детально и точно уметь считать все затраты, которые могут возникать на длинном пути товара до конечного потребителя.

Еще одна особенность важна в условиях нынешнего рынка, все больше характеризуемого определенным дефицитом ликвидности. В такой ситуации объективно может возрасти соблазн очень быстро превратить товар в наличность, и таким образом возникает демпинговый фактор, существенно дестабилизирующий рынок. В условиях вовлеченности в общее дело разных юридических лиц необходимо если не управлять этим процессом, то по меньше мере отслеживать его. А еще лучше иметь возможность каким‑то образом на него влиять.

И здесь начинает вырисовываться еще ряд требований к информационной системе. Прежде всего — тесная интеграция управления материальными и финансовыми потоками в условиях весьма детального подхода к про­блеме по каждому из этих направлений.

Вы привлекаете к работе независимых франчайзи, и можно предполагать, что ваш совместный с ними бизнес в значительной мере управляется децентрализованно. В то же время существует понятие централизации и децентрализации информационной поддержки бизнеса. C одной стороны, одно с другим напрямую не связано. С другой — централизованная информационная поддержка может в той или иной мере консолидировать даже тот бизнес, управление которым по определению является рассредоточенным. А какова ситуация в этом плане в вашей компании?

Было время, когда мы в значительной мере придерживались распределенной информационной поддержки, которая, надо сказать, в условиях оперативной работы в масштабе десятка часовых поясов имеет некоторые вполне очевидные преимущества. Однако затем мы пересмотрели свои позиции. Распределенная модель накладывала существенные различия на возможности аналитики, планирования и учета. В настоящее время ИТ-поддержка в значительной мере централизована, и это действительно в некоторой степени способствует консолидации нашего совместного с партнерами бизнеса. Немаловажное преимущество мы здесь получаем, например, за счет сведения в единый непротиворечивый вид нормативно‑справочной информации по клиентам и товарам. Это в свою очередь сильно упрощает корректное оформление разного рода документов, а также создает одно из необходимых условий для получения столь же непротиворечивой и при этом детальной информационной картины о ситуации, которая складывается у нас по всей структуре вплоть до распределительных центров и далее — до конечного потребителя. Да и сотрудникам со стороны наших независимых партнеров, как оказалось, удобнее работать в единой системе без путаницы и разночтений по номенклатуре. Помимо этого нам нужно было цент­рализованно информировать наших партнеров о том, насколько актуальны цены, какие товары есть в наличии и каковы их прогнозные приходы. Кроме того, в нашу задачу входила организация централизованного управления ценообразованием, что было одним из пожеланий производителей, с которыми мы работаем.

Важнейшим фактором централизации учета и планирования являются условия унификации и фокусности проведения маркетинговых инициатив в масштабах всех федеральных округов страны. «Коробочный маркетинг» — ноу‑хау нашей компании (не побоюсь это­го слова) — позволил нам наладить синхронное с движением товара поступление необходимой информационной и сопроводительной составляющей любых мероприятий, проводимых ГК «Дивизион» самостоятельно и в кооперации с производителями.

Надо сказать, что работа с финансовыми рисками при немалой степени вовлеченности банков непосредственно в нашу информационную деятельность (мы используем факторинг как один из механизмов страхования рисков), практически исключила возможность продолжения децентрализованной работы.

В общей сложности на сегодня мы имеем около двадцати авторизованных распределительных центров, работающих (или планируемых к переходу на работу) в режиме терминального доступа к центральной базе данных при аутсорсинге значительной части ИТ-поддержки основной логистической активности. В наших же руках сконцентрирована работа (в том числе информационная) в области маркетинга, анализа рынка и конкурентного анализа, а также формирование ценообразования, формирование справочников, управление ими и передача с использованием спецификации XML необходимой информации в региональный распределительный центр. А тот в свою очередь транслирует ее в работу по приемке, сортировке, распределению и формированию заказа, отгрузке, получению и возврату документов по всему ассортиментному ряду, с которым мы имеем дело.

При всем этом важно было сохранить децентрализацию и возможность автономной работы в области контроля запасов с розничными точками на местах. Консолидация на таком уровне привела бы к катастрофическому наращиванию объема информации, который мы были бы не в состоянии обрабатывать в центральной информационной системе, по крайней мере сегодня. На уровне децентрализации остается и деятельность наших розничных партнеров по прогнозированию локальных продаж, которое ведётся, как правило, на базе исторических данных, относящихся к тому же региону.

В плане конкретных информационных продуктов мы сейчас имеем примерно следующую ситуацию. Внедренная у нас как продукт автоматизации фискального учета система «1С» (версии 8.02b) в дальнейшем развивалась как инструмент автоматизации управленческого учета и планирования дистрибьюторской активности. И в настоящее время именно она является тем консолидирующим централизованным бэк-офисом, о котором мы говорили и к которому региональные партнеры уже имеют или планируют иметь доступ в терминальном режиме либо через веб-интерфейс.

В отношении информационной поддержки оставленных функций децентрализации большую роль играет наш корпоративный B2B-портал. С его помощью работающие с нами региональные розничные предприятия могут на основании исторических данных о продажах вести объективное с их точки зрения прогнозирование. А на базе имеющегося финансового плеча партнер может выстроить по крайней мере квартальную прогнозную карту по грядущим закупкам без существенного погружения в специфику полного информационного поля.

И наконец несколько слов можно сказать о централизованном прогнозировании, или, иными словами, о таких направлениях, как конкурентный и сезонный анализ рынков и составление маркетинговых планов. Они в свою очередь основываются на анализе специфики сезонности и положения от­дельных производителей, планов запуска новых продуктов, уже имеющихся новинок, ранее наблюдавшейся корреляции продаж отдельных моделей и ценовых категорий, ситуации в других странах и т. д. Здесь при очень значимом внимании к экспертному мнению мы используем Excel. И несмотря на явно скептическое отношение к данному продукту как полноценному средству автоматизации я говорю об Excel именно в этом контексте. У нас это не только своего рода усовершенствованный калькулятор в руках эксперта, но и инструмент ИТ-поддержки бизнеса. Хотя бы потому, что в нашем случае работа с Excel предполагает составление и использование в нем же конкретных бизнес-моделей, в том числе с применением метода «Монте‑Карло» и линейного программирования.