В последнее время, обсуждая проблемы управления запасами по цепи поставок, все чаще начинают упоминать концепцию CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment). О том, что она собой представляет, каковы перспективы ее применения в России, настолько проблема внедрения CPFR связана с теми или иными акцентами автоматизации, мы беседуем с Георгием Оганджановым, экспертом некоммерческого партнерства ECR-Rus, объединяющего усилия розничной торговли и производителей в сфере оптимизации товародвижения.

Intelligent Enterprise: Какова на сегодняшний день ситуация с применением данной концепции?

Георгий Оганджанов: На русский язык аббревиатуру CPFR можно перевести как «совместное планирование, прогнозирование и пополнение товарных запасов». Сама концепция CPFR родилась в США в 1995 году по инициативе Wal-Mart. Следующие шесть лет концепция успешно развивалась ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard Association), и в мае 2001 года ECR-Europe опубликовала документ, содержащий рекомендации по внедрению CPFR по модели, состоящей из девяти шагов. Уже в 2002 году ECR-Europe совместно с компанией Accenture опубликовали результаты первых пилотных проектов CPFR в Европе, которые оказались очень многообещающими. Что касается России, то в силу особенностей рынка интерес к данной теме действительно возник несколько позже, однако за это время она не утратила своей актуальности.

CPFR нацелен на устранение проблем взаимодействия производителя и розничного продавца в том, что касается управления цепочками поставок продукции. Эти проблемы всегда были и остаются одними из самых актуальных, причем на различных уровнях — от долгосрочного прогнозирования спроса до формирования конкретных заказов.

Для их решения применяются самые различные методы, и в числе предшественников CPFR на этом поприще была концепция управления запасами со стороны поставщика VMI (Vendor Managed Inventory). Примеры, связанные с ее применением, весьма характерны, потому что являют собой иллюстрацию одного из полярных акцентов. Идея VMI состоит в том, что ответственность за наличие в розничной сети нужного товара в нужном количестве берет на себя производитель, который способен обеспечить необходимый баланс запасов и хорошо знает специфику своей продукции. Однако эта схема чревата злоупотреблением с его стороны, которое вкратце можно охарактеризовать так: три недели в месяц применяется VMI, а последнюю неделю работает план по продажам. Практика (в том числе и российская) показывает, что подобный подход — далеко не исключение.

С другой стороны, методика традиционного заказа поставщику тоже не идеальна. Проблем здесь множество — от ситуации, когда торговая сеть не может правильно рассчитать необходимое количество товара, до случаев, когда заказываемого товара может просто не оказаться у поставщика в достаточном объеме. В итоге мы имеем все тот же результат — неэффективное управление цепочкой поставок, приводящее к отсутствию товаров на полке или к ухудшению показателей оборачиваемости из‑за чрезмерного раздувания запасов.

Основное преимущество CPFR при управлении цепочками поставок, по моему мнению, состоит в том, что данная концепция подразумевает продуманное взаимодействие поставщика и торговой сети, что позволяет исключить недостатки принятия решений только одной из сторон.

Для принятия идей CPFR в России все‑таки сложились хотя бы отдельные предпосылки. Но как, с вашей точки зрения, можно оценить зрелость отечественных заказчиков в отношении CPFR? Какими могли бы быть первые конкретные шаги?

Для внедрения CPFR компаниям совершенно не обязательно находиться на каком‑то особенном уровне развития технологий, процессов и методов корпоративного управления. Разница между результатами внедрения в бизнесе, более или менее зрелом с этих точек зрения, состоит, пожалуй, лишь в том, что в первом случае осязаемый результат компания получит практически сразу. Во второй же ситуации может обнаружиться, что в некоторых процессах имеют место диспропорции, которые просто блокируют движение вперед. Но уж они‑то точно будут выявлены при внедрении CPFR, а это и послужит позитивным результатом внедрения.

Из крайне желательных условий успешного развертывания CPFR в первую очередь нужно назвать поддержку проекта высшим руководством, поскольку мы изменяем не только процесс формирования заказов, а работу едва ли не большинства служб предприятия (и производственного, и розничного). Также очень важно уметь измерять то, что мы делаем, и иметь сформулированные соглашения об уровне сервиса, касающиеся качества и эффективности работы цепочки поставок. Без этого мы не оценим результат. И последнее, что критически важно: производственное и розничное предприятия должны иметь твердые, искренние и открытые намерения взаимодействовать. Что касается организации цепей поставок в России, то здесь в значительной степени присутствует недоверие между производством и розницей. К сожалению, на это есть и объективные причины.

Именно желание взаимодействовать, подтвержденное обеими сторонами, и можно считать стартовой точкой практического развертывания работ, ведь как раз это — первый из девяти шагов внедрения CPFR. Вообще говоря, по определению CPRF — это концепция взаимодействия. Мы имеем дело с уже знакомым многим замкнутым циклом управления, включающим в себя разработку стратегии, планирование, исполнение и анализ, после выполнения которого мы опять возвращаемся к корректировке стратегии. Но все же концепция CPFR достаточно конкретна — под разработкой стратегии здесь подразумевается совместная разработка бизнес-плана, под планированием — прогнозирование покупательского спроса, под процессами исполнения — генерация заказов и управление доставкой. Совместно улучшая все эти процессы, обе стороны цепочек поставок шаг за шагом идут к формированию оптимальных процедур и алгоритмов.

Что бы вы могли сказать об информационной поддержке, которую целесообразно ассоциировать с CPFR? Отсутствие каких компонентов может служить резким тормозом в ее имплементации, а наличие каких — наоборот, акселератором?

С одной стороны, CPFR — безусловно, очень емкая с точки зрения автоматизации концепция. Так, например, качественные алгоритмы прогнозирования спроса, основанные на статистических оценках, можно полноценно применять только при наличии ИТ-поддержки. Поэтому наличие такой поддержки, безусловно, послужит большим плюсом при практической имплементации идей CPFR. С другой стороны, несмотря на все многообразие потенциальных точек приложения ИТ, CPFR не является фундаментально зависимой от технологий автоматизации. Кстати, сейчас я склонен считать, что ИТ-технологии в розничной торговле вообще ни в одном из процессов не являются столь критичными, чтобы без них невозможно было бы ничего развивать.

Можно привести несколько примеров в качестве иллюстрации. Например, один из важнейших шагов при подготовке к CPFR — синхронизация мастер-данных между участниками цепи поставок. Без этого фактически невозможно совместное использование информации. Системы класса MDM (Master Data Management) сейчас присутствуют в арсенале едва ли не каждого крупного поставщика корпоративного программного обеспечения, и тут, казалось бы, без их внедрения ничего невозможно сделать. Однако в моей практике был проект синхронизации мастер-данных между одной из крупнейших компаний розничной торговли и мультинациональным производителем, в котором большую часть работы выполняли исключительно средствами Excel. И тем не менее проект был абсолютно успешным. Точно так же и с системами прогнозирования: если розничная компания не использует сложных статистических моделей, а запускает на пополнение запас при снижении его до критического значения (так называемый метод минимума-максимума), то она и вовсе может не использовать никаких специализированных систем. Расчет при этом будет грубей, и преимущества от использования CPFR, возможно, станут меньше ощущаться. Однако принципиальных барьеров отсутствие такой специализированной ИТ‑системы не создаст.

Как вы считаете, для каких отраслей принципы CPFR подходят лучше всего?

CPFR принесет выгоду в любой отрасли. Но когда мы работаем с высокооборачиваемым товаром, проблем в цепочке поставок накапливается больше (например, значительно более остро встает проблема отсутствия товаров на полке), и CPFR сможет принести максимальную пользу.

Кроме того, следует помнить, что, совершенствуя процедуры и алгоритмы управления цепочками поставок на примере какой‑либо одной группы товаров, мы устраняем общие ошибки. Следовательно, выгода от улучшения процессов будет заметна для всех товарных групп!