В этом полугодии тема управления персоналом была для нас одной из самых важных. Мы посвятили этим вопросам немало страниц. И тем не менее она далеко не исчерпана, новые идеи продолжают появляться. Об эффективном управлении ИТ-персоналом мы беседуем с Дмитрием Иншаковым, директором по ИТ PricewaterhouseCoopers.
Intelligent Enterprise: Какова численность вашей ИТ‑службы и как она меняется в последнее время?
Дмитрий Иншаков: Численность ИТ‑службы почти не изменилась — сейчас у нас на одного сотрудника меньше, чем полгода назад. В российском ИТ‑департаменте PricewaterhouseCoopers сейчас работает немногим более 30 штатных сотрудников, еще около 14 специалистов службы поддержки (HelpDesk) нам предоставляет внешняя компания в рамках аутсорсинга. Конечно, экономический кризис вносит свои коррективы. Мы не сокращали и не планируем существенно сокращать количество сотрудников ИТ‑департамента, но новых людей тоже практически не набираем. Мы отказались от открытия некоторых вакансий, которые ранее планировали в связи со значительным ростом компании. Тем не менее у нас был прецедент, когда появилась новая должность. Речь идет о позиции менеджера по поддержке новой бизнес‑системы, внедрение которой позволит оптимизировать работу сотрудников компании. Важность проекта помогла получить согласие на открытие этой вакансии. Как и всегда в таких случаях, мы начали с поиска кандидатов внутри компании. Двух других сотрудников, которые будут заниматься поддержкой новой бизнес‑системы, мы выделяем из существующего штата ИТ. Ранее эти специалисты работали в службе HelpDesk и на поддержке других бизнес-приложений. Естественно, такое передвижение сопровождается перераспределением обязанностей, и нагрузка на сотрудников департамента возрастает. Поэтому вопросы повышения эффективности работы ИТ для нас актуальны, как, впрочем, и для большинства других компаний.
В текущей рыночной ситуации многие ИТ-директора пересматривают список и уровень предоставляемых ИТ‑сервисов, планируют возможные изменения в соответствии с новыми требованиями бизнеса. Но я убежден, что нужно вести диалог с топ-менеджментом компании не только о том, как сэкономить на ИТ-департаменте (в том числе на сотрудниках), но в первую очередь о том, как ИТ может помочь бизнесу сократить затраты. Например, за счет внедрения новой политики корпоративной мобильной связи и средств контроля за соблюдением этой политики мы каждый месяц экономим значительные средства. Если бы вместо этого мы, например, уволили из ИТ‑службы одного-двух человек, отвечающих за сервис мобильной связи, это не дало бы такой экономии и отразилось бы негативным образом на дальнейшей работе отдела.
Как ваши сотрудники реагируют на смену поля деятельности?
В целом — положительно, ведь речь идет о возможности профессионального развития через участие в крупном проекте и о получении новых практических знаний в смежных областях. Перевод сотрудников не был осуществлен в «приказном» порядке — с каждым специалистом мы обсуждали новый проект и возможности дальнейшего развития в его рамках; нам важно было увидеть интерес со стороны сотрудника. Обучение работе с новой бизнес‑системой проводится по программе «Train the trainers», когда будущие ключевые пользователи системы и специалисты ИТ-поддержки проходят углубленное обучение, а затем сами передают полученные знания остальным сотрудникам компании. Это позволяет существенно сократить затраты на внедрение системы.
Какие возможности в области кадровой политики дает текущая рыночная ситуация руководителю ИТ‑службы?
Ситуация на рынке труда кардинально поменялась за последние месяцы. Уже нет тотального дефицита специалистов. В обсуждении условий трудового контракта и уровня заработной платы теперь, как правило, более сильная позиция у работодателя, а не у кандидата. С другой стороны, многие высококвалифицированные специалисты и успешные менеджеры предпочитают переждать кризис в той компании, где они давно прошли испытательный срок.
В марте 2009 года специалисты PricewaterhouseCoopers провели исследование среди 129 крупных российских и зарубежных компаний различных секторов экономики. По результатам исследования, пик увольнений пришелся на ноябрь—декабрь 2008 года. 45% всех респондентов уже сократили штат, еще 23% опрошенных планируют ввести данную меру в ближайшее время; в среднем компании расстаются с 14% своих работников.
Сокращения персонала компаний в большей или меньшей степени затронули и ИТ‑департаменты. После первой волны сокращений на рынке труда оказались, как правило, наименее эффективные сотрудники. Но сейчас среди кандидатов стали чаще появляться те, кто остался без работы в связи со значительным сокращением штата, отказом компаний от ИТ-проектов, а иногда и в связи с закрытием компании.
Поэтому у руководителя ИТ‑службы появляется возможность задуматься, например, о замене двух сотрудников, которые демонстрируют низкие показатели работы, на одного более квалифицированного и работоспособного, привлеченного извне. Правда, стоит уточнить, что выходить на рынок с открытыми вакансиями стоит тогда, когда возможности роста и повышения производительности труда собственных сотрудников исчерпаны. Как говорил папа Дяди Федора его маме в мультфильме «Простоквашино»: «Я тебя выбираю. Я с тобой уже давно знаком, а этого кота в первый раз вижу». Ведь как на самом деле новый сотрудник будет работать, мы узнаем только через несколько недель или даже месяцев с момента его вступления в должность. По результатам рассмотрения резюме и рекомендаций, проведения собеседований и тестов мы можем лишь с определенной вероятностью оценить будущую эффективность кандидата. Есть такая шутка: «Новую должность получает не тот, кто хорошо работает, а тот, кто хорошо рассказывает о том, как он хорошо работает».
Каким образом изменились зарплаты ИТ‑специалистов? По некоторым данным, они упали приблизительно на 20% по ряду специализаций?
Насколько мне известна ситуация на рынке труда, уровень предлагаемой заработной платы заметно снизился для ИТ-менеджеров и ИТ-директоров, рядовых же специалистов и уникальных экспертов это коснулось в меньшей степени.
В ближайшее время совместно с отделом персонала мы будем оценивать результаты работы сотрудников департамента за текущий финансовый год и определять изменения заработной платы на следующий. При этом мы будем принимать во внимание результаты последних исследований, где прослеживается динамика уровня зарплаты ИТ‑специалистов и менеджеров. Со своей стороны я приложу усилия, чтобы зарплата наиболее эффективных специалистов и менеджеров была обязательно увеличена. Уверен, что одна из важнейших задач ИТ-руководителя во время экономической нестабильности состоит в том, чтобы в первую очередь сохранить и мотивировать на эффективную работу ключевых сотрудников — «костяк» команды. Именно опираясь на ключевых сотрудников можно будет расширять департамент, когда стабилизируется экономическая ситуация и у ИТ‑департаментов многих компаний будут стоять обычные задачи: обеспечивать возможность роста бизнеса, быстрого запуска новых продуктов и т. д.
Как проводить обучение ИТ‑специалистов, если в большинстве компаний бюджет на это значительно сокращен?
Поддержка ИТ‑систем и сервисов с каждым годом только усложняется, поэтому даже в условиях экономического кризиса нельзя совсем отказываться от обучения, ведь в этом случае значительно возрастут потери компании из‑за недостаточной квалификации ИТ-персонала. Кроме того, обучение новым технологиям часто является для ИТ‑специалистов достаточно сильной мотивацией.
Для разумного сокращения бюджета на обучение можно привлечь к проведению тренингов «преподавателей» из числа своих же ИТ-менеджеров и ведущих специалистов. Конечно, для этого у них должны быть развиты соответствующие навыки — не все могут обучать других тому, что прекрасно умеют делать сами. За последние месяцы силами ИТ-менеджеров нашего отдела мы провели несколько тренингов. В частности, я рассказал менеджерам департамента о тонкостях подготовки, утверждения и контроля бюджета. Мои коллеги провели для ИТ‑специалистов тренинги по основным процессам ITIL, вопросам информационной безопасности и защиты данных. Такая форма обучения не потребовала от нас никаких дополнительных затрат, кроме рабочего времени собственных сотрудников. Тренинги включали в себя обсуждение практических примеров и ответы на многочисленные вопросы. Нам это помогло не только повысить уровень осведомленности ИТ‑специалистов, но и быстрее, чем в рамках традиционного подхода, применить полученные знания на практике, делегировать больше задач подчиненным. Такой подход полезен еще по одной причине — теоретические знания, не используемые непосредственно в работе, быстро забываются.
Есть и другие способы разумного снижения расходов на обучение. Дистанционное обучение (e-learning) обходится гораздо дешевле, чем традиционное. Имеющееся в компании оборудование для видеоконференций можно использовать для обучения сотрудников региональных офисов. Не стоит забывать, что, покупая программное или аппаратное обеспечение у ряда ИТ-производителей и поставщиков, можно получить право на бесплатное обучение специалистов.
Можно ли говорить о некотором «пороге», когда нужно признать того или иного сотрудника неэффективным и заменить его новым?
Трудно говорить о каком‑либо универсальном «пороге». На мой взгляд, решение расстаться с сотрудником может быть принято, если в течение двух-трех месяцев (до кризиса этот период мог затянуться до года), несмотря на управленческие меры, беседы и попытки ему помочь, отсутствует значительное повышение эффективности работы. С моей точки зрения, руководителю сначала нужно предпринять усилия для исправления ситуации и информирования работника о том, что к его работе есть претензии. Неправильно, если жесткое решение станет для сотрудника «громом среди ясного неба».
Как, на ваш взгляд, меняются настроение и мотивы сотрудников в период кризиса? Каковы должны быть меры по мотивации?
Многие специалисты и менеджеры сейчас нервничают и боятся оказаться в рядах ищущих работу. Что же может быть «антидепрессантом» в этой ситуации? Я всегда считал, что нужно быть, насколько это возможно, честным и открытым в общении с подчиненными, информировать о важнейших решениях и объяснять, почему они были приняты. Не сомневаюсь, что это не менее актуально во время кризиса. Именно отсутствие информации порождает самые нелепые слухи и страхи. Чтобы не допустить этого, я несколько раз в месяц провожу встречи со всеми менеджерами отдела и несколько раз в год — со всеми сотрудниками департамента. ИТ‑специалистов из региональных офисов мы подключаем по видеоконференции, чтобы они тоже могли из первых рук получить информацию об ИТ‑стратегии, приоритетных проектах и проблемах, принять участие в их обсуждении.
Очевидно, что нельзя применять одинаковые мотивационные схемы ко всем сотрудникам. Имеет смысл успокоить тех, кто хорошо работает, но излишне переживает за свое будущее. Тем же, кто «расслабился» по отношению к работе, можно рассказать о том, как изменилась ситуация на рынке труда и что внутри компании требования к личной эффективности сотрудников стали выше и жестче.
