Одним из самых близких «партнеров» CIO в сфере деятельности по автоматизации бизнеса, безусловно, является CFO. О том, каким образом формируется этот тандем, как данные подразделения взаимодействуют и распределяют обязанности между собой, мы беседуем с финансовым директором компании «Юнидент» Леонидом Зиченковым.
Intelligent Enterprise: Какую именно роль играют в решении задачи автоматизации бизнес-процессов функциональные топ-менеджеры, а также ИТ-директор? Этот вопрос поднимается очень часто, и до сих пор его нельзя считать закрытым. Что бы вы могли сказать по этому поводу, имея в виду ситуацию в вашей компании?
Леонид Зиченков: Конечно же, ответ на этот вопрос зависит от конкретной ситуации. Например, от того, на какой стадии автоматизации находится предприятие. Некой реперной точкой здесь, я думаю, становится переход к масштабному внедрению ERP‑системы или какого‑либо иного продукта комплексной автоматизации бизнес-процессов. По крайней мере, так было в нашей компании «Юнидент», когда мы приступили к внедрению Microsoft Dynamics NAV. Этот момент предопределил для нас необходимость поиска и приема на работу нового директора по информационным технологиям, задачи которого в значительной мере оказались связаны с различными аспектами внедрения и дальнейшего развития в нашей компании данного продукта. Причем проект курировался непосредственно собственником бизнеса, а общее руководство проектом было возложено на меня, как на руководителя централизованной финансовой службы холдинга. Такой подход был обусловлен пониманием задачи внедрения ERP‑системы как создания информационного инструмента для принципиально нового уровня управления компанией.
Классические задачи ИТ-отдела заключаются в управлении развитием ИТ-инфраструктуры предприятия. С этим же связаны вопросы закупок ПО и оборудования, поддержания его в работоспособном состоянии, организация поддержки пользователей и решение других текущих повседневных задач. Совершенно очевидно, что заниматься их решением ИТ-директору необходимо, о чем, наверное, не стоит и говорить отдельно.
ИТ-директор оказывается, кроме того, тесно вовлечен в решение задачи интеграции различных программных продуктов, используемых на предприятии в дополнение к основной корпоративной информационной системе. Прежде всего потому, что масштабный ERP-проект — это своего рода катализатор для внедрения прикладных бизнес-программ других классов. При наличии грамотно выстроенного ядра автоматизации в виде ERP‑системы потенциальная эффективность покрытия информационной поддержкой отдельных специфических бизнес-процессов, выходящих за пределы функционала выбранной корпоративной системы, может существенно возрастать. С одной стороны, влияют хорошо просматриваемые возможности интеграции этих продуктов с ядром, с другой стороны — позитивный опыт автоматизации бизнес-процессов, полученного на стадии внедрения ERP‑системы.
Возможно, на одновременное решение всего поставленного круга задач дальнейшей автоматизации может просто не хватить имеющихся ресурсов. И здесь важно найти разумный компромисс между дальнейшим наращиванием ресурсов в ИТ-отделе, использованием аутсорсинга и построением обоснованного графика последовательности решения задач с учетом текущих и стратегических приоритетов компании. Данная задача уже выходит за рамки компетенции ИТ-директора и требует вовлечения всего высшего руководства компании. Вместе с тем без внутренней экспертизы определить потребность в ресурсах для решения той или иной задачи автоматизации (например, приблизительно оценить ее в человеко-часах и соответственно обоснованно принять решение или разумно согласовать стоимость решения задачи с партнером) невозможно без присутствия в команде квалифицированного ИТ-директора.
Другой пример в нашем случае — путь от декларирования потребности до выработки оптимального алгоритма и решения каждой отдельной задачи. Здесь также очень важно распределение ролей. Например, руководитель какого‑либо подразделения формулирует потребность в решении, ИТ-директор предлагает возможные варианты дизайна и технического решения задачи, оценивает необходимые ресурсы, финансовый руководитель соизмеряет требуемые затраты и потенциальный выход для компании от решения данной задачи по тому или иному пути, формирует свои предложения с учетом видения краткосрочных и среднесрочных перспектив развития для совета директоров.
В ответе на вопрос вы упомянули о необходимости окружать ERP-продукт некими специализированными системами ИТ-поддержки для общего повышения эффективности бизнеса. Здесь мы отчасти выходим и на вопросы построения архитектуры информационной поддержки. То есть речь идет уже о более глубоком погружении в вопросы автоматизации бизнеса, а не только о постановке задач, о контроле их исполнения или оценке эффективности полученных решений. Кто тут должен брать инициативу в свои руки?
На мой взгляд, существует явная тенденция использования отдельных продуктов, покрывающих собой ту или иную функциональную область деятельности компании. Специфика каждой отдельной индустрии и отдельной компании почти всегда выходит за рамки базового функционала конкретной ERP‑системы. Часто возникает вопрос: что лучше — ждать очередной версии системы, в которой, возможно, данный функционал уже будет предусмотрен, заказать доработку системы или купить существующее готовое решение и интегрировать его с системой. Первый вариант ожидания часто неприемлем в связи с остротой бизнес-потребности. Доработка имеющейся системы может быть рискованна с точки зрения работоспособности и последующей поддержки. В этом случае приобретение специализированного опробованного решения и его интеграция в существующий ИТ-ландшафт часто оказывается оптимальным вариантом.
В нашей компании мы, в частности, внедрили решение для мобильной торговли на базе продукта OMOBUS, позволяющее торговым представителям принимать заказы с использованием КПК непосредственно у клиентов и подтверждать заказ после получения подтверждения об установлении резервов в корпоративной системе. Информация с КПК торгового представителя по GPRS попадает на обменный сервер, через который связывается с сервером Navision и возвращает информацию об установленных резервах. При этом происходят обновления справочника товаров, клиентов, актуализируются текущие товарные запасы. Сейчас на повестке дня внедрение программы маршрутизации и контроля развозки клиентских заказов на базе продуктов компании «АНТОР Бизнес Решения». Это, безусловно, усложняет архитектуру информационной поддержки, но позволяет достаточно быстро расширять функционал, дробя риски и оставляя их за пределами основной системы. Безусловно, приходится больше вникать в специфику и возможности увязки всех составляющих в единую систему. Главное, чтобы в итоге сохранить и приумножить то, ради чего внедрялась ERP‑система, — целостную информационную базу для принятия управленческого решения. Для этого инициативы отдельного руководителя или ИТ-директора часто оказывается недостаточно. Необходим комплексный подход, выходящий за рамки интересов отдельного подразделения или технического подхода с позиций возможности или, если хотите, элегантности предлагаемого решения. И если в конечном итоге успех того или иного бизнеса мы оцениваем по его финансовым результатам — наверное, логично, когда роль координатора берет на себя финансовый директор.
Получается, что вы, занимая позицию финансового директора, действительно можете решать многие вопросы автоматизации бизнеса. По крайней мере наряду с традиционным для бизнеса выбором оптимальных в определенной ситуации путей ИТ-поддержки занимаетесь и иными проблемами. В том числе и теми, которые, в некой классической трактовке, ложатся на плечи CIO. Хотелось бы еще раз уточнить вашу роль в коннекте деятельности ИТ-директора и других бизнес-руководителей.
Я думаю, что финансовый директор вместе с ИТ-директором способны составить очень мощный тандем. Думаю также, что успех этого тандема обеспечивается особенностями этих двух руководящих позиций на фоне большинства других, имеющихся в компании. Дело в том, что и финансовая служба, и служба ИТ по роду своей деятельности так или иначе взаимодействуют со всеми подразделениями компании. Первая делает это, скажем, на уровне составления и контроля бюджетов, а вторая — на уровне проектирования и отслеживания информационных потоков. Все это в известной мере заставляет погружаться в специфику каждого подразделения. Большинство других отделов часто взаимодействуют друг с другом на более поверхностном уровне и ввиду этого склонны меньше понимать и принимать во внимание чужую специфику. Таким образом, финансы и ИТ — это две структуры, которым особенно свойственно увязывать конкурирующие между собой, а подчас и противоречащие друг другу интересы различных департаментов в рамках единой системы управления. Именно они в силу большей информированности способны найти те компромиссы, которые в конечном итоге обеспечат наилучшую управляемость компании в целом. Если мы строим систему управления компанией и систему автоматизации бизнеса как единое целое — все это становится чрезвычайно важным. Если же говорить о разделении обязанностей между этими ключевыми для корпоративной автоматизации службами, то, несколько схематизируя ситуацию, можно сказать следующее. ИТ-директор оценивает, как новая информационная подсистема способна вписаться в уже существующий ИТ-ландшафт. Финансовый департамент, понимая стратегические цели развития компании и представляя, с какими вопросами мы столкнемся в краткосрочной и среднесрочной перспективе, согласует развитие ИТ‑системы с общими планами развития бизнеса.
Но все‑таки представляется, что на продвинутых стадиях автоматизации очень большую роль начинает играть детализация управления на отдельных относительно узких направлениях бизнеса. Зачастую имеет значение не только грамотно составленная отчетность, но и реализация весьма специфических алгоритмов оперативного расчета тех или иных ресурсов. Наиболее адекватно оценить стратегию ИТ-поддержки могут, пожалуй, лишь менеджеры, отвечающие за соответствующее направление. Напрашивается вопрос: не расширяется ли по мере формирования все более зрелой картины автоматизации бизнеса круг лиц, принимающих ключевые решения?
Данный круг действительно расширяется. Как я уже говорил, мы сейчас планируем внедрение системы, автоматизирующей доставку заказов клиентам. Я настоял, чтобы руководителем проекта был менеджер по логистике. Он действительно лучше знает бизнес-процессы и нюансы расчета потребностей в ресурсах, которые необходимы для их исполнения. Однако по‑прежнему стоит важнейшая задача — координация интересов различных подразделений на продвинутой стадии внедрения систем комплексной автоматизации бизнеса. Поэтому консолидирующая роль двух ключевых для автоматизации бизнеса департаментов продолжает оставаться очень важной. Логистика будет углубленно заниматься своим направлением. Но если, скажем, потребуется использовать транспорт не восемь, а двенадцать часов в день, то это уже станет предметом трудового законодательства, и нам придется привлечь к работе HR‑департамент. В данном случае моя задача — идентифицировать ситуацию, когда начинают затрагиваться интересы других департаментов, и вовремя привлечь их к совместной доработке планов.
