Опыт управления процессами и использование BPM‑системы — темы, интересные сами по себе. А вместе они дают почву для серьезных размышлений. Страховая компания «РОСНО», в январе 2007 г. вошедшая в состав международной страховой группы Allianz SE, применяет интересную практику в профессиональном управлении процессами. Стефан Шмид, заместитель исполнительного директора РОСНО, поделился с нами своим опытом и некоторыми из передовых практик в данных направлениях.
Intelligent Enterprise: Какие задачи ставит страховой бизнес перед ИТ-подразделением? Чего ждет от развития ИТ‑систем?
Стефан Шмид: Задачи в сфере ИТ, стоящие перед РОСНО, во многом совпадают с задачами других российских страховых компаний. Обычно ИТ-ландшафт состоит из большого набора старых систем и приложений, он наращивается исторически, и в результате мы имеем множество ручных операций и противоречивых данных. Когда начал интенсивно расти страховой рынок, никто толком не задумывался о четкой ИТ‑стратегии и о масштабируемой, эффективной по стоимости ИТ-инфраструктуре. Но года два назад, с наступлением финансового кризиса, все компании стали более тщательно рассматривать общие ИТ-платформы, способные обеспечить высокоэффективные и экономичные услуги.
Будучи международной страховой компанией, Allianz устанавливает определенные стандарты для ИТ‑систем и приложений. Существуют обязательные стандарты, которые должна соблюдать каждая компания, являющаяся частью Allianz, и рекомендуемые стандарты для применения там, где это экономически обосновано. В конечном счете, мы стремимся реализовать стандарты и потенциал Allianz максимально широко с минимальными расходами в масштабах Группы и обновить часть наших бизнес-приложений, внедряя более современные и эффективные технологии. Например, совсем недавно компания РОСНО начала использовать систему SAP как платформу для финансовой системы. Система управляется из филиала Allianz в Братиславе — общего сервисного центра для всех стран Восточной Европы. Помимо этого, мы внедрили совершенно новый электронный архив, позволяющий сократить использование бумажных документов и оптимизировать документооборот. Теперь наши филиалы сканируют необходимые документы, которые затем обрабатываются в нашем Операционном центре в Воронеже.
Вы можете привести пример, когда применение ИТ ощутимо и положительно сказывается на ведении бизнеса? Какие ИТ-решения вы ищете?
Я считаю, что основная ценность эффективной ИТ‑системы заключается в минимизации ручной работы и автоматизации бизнес-процессов. В этом случае сотрудники и менеджмент могут максимально сфокусироваться на основном бизнесе. Я предпочитаю, чтобы сотрудники имели возможность сосредоточиться на обслуживании клиента, решали его проблему, а не пытались бесконечно найти данные по конкретному клиенту в устаревшей системе. Вообще мы должны стремиться к тому, чтобы большинство операций, которые можно автоматизировать, были автоматизированы. Для этой цели мы постоянно проводим анализ затрат: сколько мы можем сэкономить, внедрив аппаратные и программные обеспечения высокого уровня.
В качестве примера я могу привести IBM WebSphere Lombardi Edition, нашу систему управления бизнес-процессами, которая представляет для нас большой технологический шаг вперед. Система позволяет контролировать процессы и документооборот, связанный с урегулированием убытков. Она обеспечивает нам данные по статусу убытков, обновляемые в режиме онлайн в течение всего процесса урегулирования. Мы можем заранее контролировать процесс, управлять им, выделять ресурсы на определенные направления, чтобы урегулировать убыток в соответствии с ожиданиями наших клиентов.
А вот другой пример удачного ИТ-решения — программное обеспечение «Терминал продавца», которое мы выдали своим страховым агентам. Агенты используют его для осуществления процесса продаж. Они могут немедленно, в присутствии клиента, автоматически заполнить страховой полис, распечатать и отправить в электронном виде в ИТ‑систему компании данные, которые заносятся туда автоматически, не требуя работы с бумажными документами. Эта система очень положительно воспринимается агентами, так как она ускоряет процесс обслуживания клиента, а значит, и получение агентского вознаграждения.
Каким образом вы расставляете приоритеты автоматизации?
Давайте я снова поясню на примере IBM WebSphere Lombardi Edition. Ключевой критерий выбора процессов для автоматизации с помощью IBM WebSphere Lombardi Edition — это важность данной функции для клиента и соответственно для компании. Второй критерий — проблемность процесса. В компании всегда есть участки работы, вокруг которых больше всего споров. Верна ли эта конкретная информация о данном участке, или верна другая, кто прав, кто нет, что у них вообще делается? Раз есть неясность, непрозрачность, разночтения, значит, этот участок явно требует автоматизации процессов, поскольку его нужно ставить под постоянный контроль и выяснять, что же там происходит на самом деле.
Анализ процессов в основном статичен и дает нам картину, отражающую факты на какой‑то один момент времени. IBM WebSphere Lombardi Edition показывает динамику процесса в каждую секунду каждого дня. Это динамичный анализ, по своей сути похожий на видео. Процесс, изображенный на белой бумаге, всегда будет выглядеть по‑другому в реальном операционном режиме. А ведь наша конечная цель — не изображение, а активное управление нашими процессами для обеспечения постоянного соответствия клиентским ожиданиям.
Насколько этот взгляд уже прижился в компании? Воспринят ли он сотрудниками в РОСНО?
В России я работаю более двух лет. Исходя из прошлого опыта, считаю, что даже в Западной Европе и США очень сложно происходит трансформация мышления менеджеров в сторону процессного подхода. Ситуация в России в общем такая же, и менеджерам необходимо учиться и адаптировать свои управленческие навыки.
В страховании все должно выстраиваться от клиента: идет ли речь о покупке страхового полиса, урегулировании страхового случая или же о простой обработке какого‑то входящего запроса. Любое обращение движется внутри компании по сложной цепочке отделов, экспертиз, специалистов, пока необходимый продукт не будет клиентом получен. Клиенту при этом о наших внутренних делах знать не надо. Все, что ему нужно, — это четкий и качественный ответ и обещанное обслуживание.
С операционной точки зрения наша ответственность прежде всего заключается в том, чтобы всегда соответствовать ожиданиям и требованиям клиента в отношении обслуживания, качества и сроков. Кроме того, я должен быть уверен, что при этом мы эффективно используем ресурсы компании.
В таких случаях построение эффективного бизнес-процесса — главнее и важное всего. Организация работы людей в этом процессе оказывается в центре внимания. В нашем случае IBM WebSphere Lombardi Edition дает возможность контролировать решение возникающей задачи от начала до конца, предоставляя нам данные о том, сколько людей будет вовлечено в исполнение того или иного запроса, время, необходимое для решения, и возможность контролировать процесс на каждом этапе. Таким образом, IBM WebSphere Lombardi Edition — это рабочий инструмент управления ресурсами, применяемый ежедневно, постоянно.
Если организация функционирует как черный ящик — есть запрос на входе и какой‑то ответ на выходе, — то повлиять на результат такого запроса, мне кажется, очень сложно. В такой ситуации руководитель может лишь выражать свое неудовольствие по поводу плохого исполнения, не имея возможности вовремя вмешаться.
А IBM WebSphere Lombardi Edition дает прозрачность, и в самом начале работы над кейсом я уже могу прогнозировать, находимся ли мы в приемлемых рамках по качеству, времени, экспертизе, или же следует вмешаться, чтобы выполнить обещания, данные клиентам. Можно вовремя запросить недостающую информацию, вовремя привлечь необходимых экспертов. Несмотря на всю свою уникальность, IBM WebSphere Lombardi Edition — один из стандартных инструментов Allianz. Система применяется для сходных целей, например, в Чехии. У Группы имеется стратегическое соглашение с этим вендором, и мы убедились, что предлагаемое решение окажется лучшим для бизнеса в России.
Проект внедрения системы в РОСНО был совсем не прост. Он требовал достижения высокой степени прозрачности процесса на всех уровнях внедрения, перестройки мышления со стороны сотрудников. Но результаты, которые мы получили за последние два года, весьма впечатляющие и позитивные.
Какие процессы моделируются и управляются через IBM WebSphere Lombardi Edition?
Как я уже говорил, мы имеем возможность управлять бизнес-процессом, показывая четкую картину каждого события и ситуацию в компании в целом. В страховом бизнесе из всех существующих процессов наиболее пристальному и критическому рассмотрению подвергается процесс урегулирования убытков. При наступлении страхового случая мы обязаны продемонстрировать нашим клиентам наивысшее качество сервиса и оперативность.
Существенные преобразования, происходящие в данный момент в нашей компании, все операции, в том числе обработка звонков по страховым событиям и обработка всех документов, осуществляются главным образом в нашем новом Операционном центре в Воронеже, а не на уровне отдельных филиалов. Учитывая это, можно оценить, какую огромную роль играет надлежащий онлайн-мониторинг, так как мы не имеем возможности зайти в соседнюю комнату, чтобы проверить, как идут дела.
Одна из главных функций IBM WebSphere Lombardi Edition — детализированная «управленческая витрина» (дашборд), которая показывает, в частности, сколько запросов было обработано вчера, сколько новых возникло, сколько из них находится в приемлемых рамках по времени рассмотрения, сколько — уже на грани срыва сроков, есть ли риск не уложиться в наши стандарты. Такой прогноз выполняется в системе на основании накопленных данных. Он дает менеджменту возможность менять приоритеты, перемещать людей, принимать сложные управленческие решения, отслеживать, как выполняются наши внутренние SLA.
Был забавный случай, когда мы только что запустили эту систему. Через несколько дней после запуска я позвонил в Операционный центр в Воронеже и поинтересовался, почему дело клиента под номером таким‑то становится «критичным». Люди совершенно не ожидали столь «активного управления» и были удивлены такой полной прозрачностью и моей осведомленностью о конкретном страховом событии. IBM WebSphere Lombardi Edition позволяет нам удаленно контролировать персонал и управлять им. Кроме всего прочего, данная система помогает объединять людей в команды, даже если они работают в разных местах.
С какими местными, «национальными» особенностями внедрения вы столкнулись?
Во время внедрения, а оно было очень непростым и дало нам много нового опыта, мы наблюдали, что люди стремятся «переинжинирить» все, стараются предусмотреть все возможные случаи, автоматизировать все детали, все случайные отклонения от нормы, все редко встречающиеся случаи. Это приводит к излишнему усложнению системы, ухудшается ее прозрачность. Вполне достаточно, если 95% типовых случаев будет обрабатываться автоматически. С остальными можно разобраться вручную, это не составит проблемы. Затягивать и усложнять разработку из‑за этого не надо. Наш принцип построения ИТ‑систем — «ясность и простота», все должно быть совершенно прозрачно и легко для понимания.
Для воронежского центра никаких изменений IBM WebSphere Lombardi Edition не внесла, ведь система применялась с самого начала его работы. Причем уже сейчас стали заметны результаты, оформились мнения и оценки наших внутренних пользователей. Они отмечают, что запросы и страховые случаи стали обрабатываться быстрее: звонишь по телефону — получаешь ответ. И поскольку система фиксирует все случаи обращения, четкость и эффективность работы повысились.
У нас есть и инструменты для точных измерений этих параметров. Первоначально в системе устанавливаются нормативные сроки исполнения того или иного процесса, и все реальные сроки исполнения операций фиксируются ежедневно. Статистика постоянно накапливается. Мы видим и все возникающие отставания и нарушения графика, и результаты оптимизации процессов, повышение производительности. Важно, что эта система не просто позволяет нам измерять продуктивность работы, но дает возможность понять механику процесса.
Можно ведь любой процесс нарисовать на бумаге и сказать: «Вот, это наши лучшие практики». Но смысла в этом немного. Надо видеть реальное положение дел, видеть, где возникают сложности, где — заминки и ошибки, и иметь возможность вносить изменения.
Существенно, что IBM WebSphere Lombardi Edition позволяет быстро делать «прототипы». Мы не готовим много бумажных документов, которые нужно долго согласовывать, а стараемся сразу сделать реальный прототип, посадить за него реальных людей, которые и будут в дальнейшем данный блок использовать. Прототипы позволяют опробовать последовательность шагов, экранные формы, показать и исполнителям, и руководителям, как именно процесс пойдет. Это можно сделать быстро. На основе и по результатам прототипирования мы готовим документы, описывающие изменения, и модернизируем реальную систему. Такая поддержка и внесение изменений — задача внутренней ИТ‑службы.
У нас есть выделенная группа, ответственная за поддержку и развитие IBM WebSphere Lombardi Edition, полностью занятая именно этой работой. Разработка и сами бизнес-процессы должны идти рука об руку. Этот отдел работает в постоянном контакте с бизнес-подразделениями. Тут нужны постоянные совместные усилия и быстрая реакция. В частности, поэтому мы не отдаем данную работу внешним поставщикам.
Можно ли назвать точные цифры экономии или повышения эффективности за счет применения BPM‑системы?
Точно сказать, насколько быстрее, например, стал у нас выполняться тот или иной процесс, мы не можем, поскольку процессы постоянно меняются, в них появляются новые звенья, новые исполнители. Трудно однозначно определить, есть ли эффект перемещения обработки документации в Воронеж, что вызвано появлением новых людей, а что — оптимизацией.
Но пару результатов я точно могу назвать. Один из них — качество планирования. Сколько людей мне понадобится для исполнения определенных работ? Теперь я это знаю и могу предсказать очень точно. И второй — оценка производительности и качества работы отдельного сотрудника. Ежемесячно подводятся итоги, лучших публично награждаем, премируем, с худшими тоже проводим работу.
Для всех наших ИТ-проектов мы делаем стоимостный анализ и анализ эффективности внедрений, считаем экономический эффект. Далеко не всегда при этом достигается 100%-ная точность. Ну, например, как подсчитать точно эффект от возросшей удовлетворенности клиентов? Но в целом, я полагаю, со времени внедрения IBM WebSphere Lombardi Edition наша эффективность выросла на 20%.
IBM WebSphere Lombardi Edition нужна не только для изменения производительности, но в первую очередь для контроля и обеспечения прозрачности. А это бесценно: вместо «черного ящика» я имею совершенно прозрачную картину всей деятельности. И тут есть еще один очень важный момент.
Прежде чем вносить какие‑то изменения, нужно точно знать — какие и зачем, что конкретно может повлиять на удовлетворенность клиентов? И менять нужно именно это. Часто же оптимизация процессов сводится к желанию изменять все подряд. Скажем, выдвигается цель — «повысить качество». Что для этого нужно? Давайте требовать, чтобы все работали лучше и больше. А зачем? На практике же, как правило, есть участки, где и так все в порядке, где производительность людей вполне достаточная, можно ничего не менять, и есть такие, где нужны принципиальные изменения. Не надо забывать, что вообще‑то менять все очень дорого.
Чаще всего сотрудники сопротивляются внедрению систем, повышающих прозрачность управления. Как было у вас?
Мы в этом смысле не стали исключением. В этом проекте тоже на первом этапе было сложно убедить людей использовать новую систему. Прозрачности никто не любит и не желает. Разумеется, вот так прямо об этом не говорит никто. Но все постоянно сообщают, что система работает неверно, что есть ошибки, что у этого отдела совсем другие данные и вообще положение дел совсем иное, чем в системе. Между отделами постоянно идут маленькие войны вокруг таких вопросов. Но они постепенно сходят на нет. Это все не важно и не принципиально. Со временем люди убеждаются сами, что в прозрачной системе работать легче, а главное, что она создана не для наказаний. Если выяснилось, что какой‑то случай был рассмотрен с ошибкой и сроки по нему сорваны, главная задача совершенно не в том, чтобы найти отдельного виноватого и наказать его. Меня интересует другое: эта ошибка случайная или системная? Если системная, надо менять процесс. В отсутствие прозрачности я не могу ничего менять и оптимизировать.
Привыкая к системе, люди начинают по‑другому относиться к ошибкам. Приходит понимание: нет ничего криминального в том, что в процессах возникают проблемы, ошибки. На 100% без ошибок никто работать не может. Сопротивление обычно связано с тем, что каждый пытается свалить вину на другого, на другой отдел. Со временем все понимают, что в этом нет нужды, что гораздо важней правильно выстраивать взаимодействия. Результат — довольный клиент в конце цепочки. Независимость тут не нужна, мы все работаем вместе. Чтобы понять это, требуется время.
Вы внедряете систему, запускаете, и тут начинается шум, возмущения и недовольство. Это нормально и через пару месяцев проходит. А после этого наступает время регулярности, упорядоченной работы.
Но как же быть с разночтениями в данных, на которые так часто ссылаются различные отделы?
В IBM WebSphere Lombardi Edition есть абсолютно все данные, и все они достоверны. Другое дело, как их интерпретировать, в этом могут быть различия. Для устранения возможных противоречий у нас создан специальный комитет. Регулярно проходят совещания, где мы обсуждаем, сколько запросов на возмещение убытков рассматривается, сколько возникло проблем при их рассмотрении и каких, сколько занято людей. Есть успешные филиалы, есть менее успешные, тогда возникает вопрос, почему они устойчиво, постоянно показывают худшие результаты. Возможно, им нужны специальные указания или обучение. Именно это я хочу знать. Чья‑то персональная ответственность за конкретную ошибку, безусловно, существует, но в этом контексте она не интересует меня. Нужно заниматься систематическим и системным улучшением всей деятельности организации, а не искать отдельных виноватых. Разумеется, если есть саботаж — это отдельный вопрос. Но я считаю, что на самом деле никто не заинтересован саботировать, напротив, люди ждут, чтобы их похвалили, наградили за хорошую работу. Людям нужно признание их заслуг, их удач, я в это твердо верю.
И у нас уже есть положительные отклики. Даже от наших клиентов, которые не знают об изменениях в нашей внутренней работе, мы слышим: «О, что‑то меняется, стало явно лучше».
Каковы ваши дальнейшие планы развития ИТ?
Мы намерены минимизировать ручной труд, хотя здесь всегда будут исключения. Мы планируем сделать наш центр обработки данных лучшим, образцом для страхового рынка России. У нас серьезные амбиции, и мы работаем над этим. Мы намерены также распространить IBM WebSphere Lombardi Edition и на другие наши процессы, ведь пока проект покрывает только основные направления, а можно обрабатывать и многие другие функции, работу с жалобами, например.
Есть ли такие вопросы, которых никак не понимает ваш CIO?
Своему CIO (Сергей Пегасов — прим. ред.) я все могу объяснить. Хотя он пришел к нам не из страховой отрасли, это действительно счастливое исключение, и нашу бизнес‑стратегию он бы изложил не хуже меня. Мы постоянно обсуждаем вместе бизнес-вопросы, даем ему контекст наших новых задач, много времени тратим на планирование, и это очень тесное взаимодействие.
Наш центр в Воронеже потребовал множества сложных ИТ-решений и в области инфраструктуры, и в области приложений. То, что они сделали, — действительно замечательно. И сделано это было очень четко, с минимальными отклонениями по времени, в основном из‑за доставки оборудования.
Я думаю, что эффективность взаимодействия с CIO и ИТ‑службой в целом зависит от подхода. Если воспринимать ИТ-подразделение исключительно как подрядчика, рассматривать его только как исполнителя — оно и будет подрядчиком-исполнителем. При таком подходе вы говорите: «Нам нужно то‑то и то‑то». А вам отвечают: «Ну вот когда точно опишете свои требования, тогда мы это и сделаем». Совершенно другой результат можно получить, если вы выступаете партнерами, членами одной команды. Вы должны объяснить, для чего вам те или иные решения, чего вы хотите с их помощью добиться, какие проблемы решить. СIO при этом должен понимать всю картину состояния и развития бизнеса в целом, со стратегией, целями, окружением и проблемами. Это и есть ключ к успеху. Подрядчики здесь не нужны.
