Сегодня вопрос о том, кто такой современный CIO, казалось бы, утратил былую актуальность. Всем известно, что его роль в компании постепенно меняется, смещаясь из технологической сферы в сторону бизнеса. Однако об этом мы слышим в основном из уст самих ИТ-руководителей. А каким видит CIO остальной топ‑менеджмент? И на самом ли деле происходит такое смещение интересов? Эти и другие вопросы мы обсуждаем с вице-президентом по операционной деятельности компании DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы Юрием Шевченко.

Intelligent Enterprise: Сегодня от многих CIO можно услышать, что им в своей работе не следует замыкаться на решении сугубо технологических проблем, а круг их обязанностей должен охватывать целый ряд смежных об­ла­стей, включая развитие бизнеса, менеджмент, операционную деятельность. С вашей точки зрения, соответствует ли это действитель­ности?

Юрий Шевченко: Я считаю, что всегда были и будут существовать разные профессиональные «цеха», по тому же принципу, как раньше при образовании городов люди селились там, объединяясь по тем или иным профессиональным интересам. Так появились улица Мясницкая, Кузнецкий мост и другие. Подобная групповая принадлежность существует не только в области ИТ, но и, например, в сфере финансов. Там есть и финансисты, и бухгалтеры, и каждый из них чувствует свою исключительность. Коммерческий отдел тоже всегда является обособленным подразделением.

Так что ИТ‑специалисты, с моей точки зрения, — это особая каста людей, «познавших Дао» в той области, которая большей частью другим смертным непонятна. Практически во всех компаниях это представители инженерной профессии, которые знают законы физики, математики. Они, естественно, тоже склонны к созданию некого закрытого сообщества. И надо сказать, что это неправильно. Следует установить прозрачные границы между этими царствами внутри компании, чтобы все вместе работало как точный механизм, а противостояния «стенка на стенку» не было.

В прошлом у меня имелся опыт работы гене­ральным менеджером в других компаниях, где я постоянно имел дело с ИТ‑специалистами. Так что мне необходимо было все время искать баланс между ними и бизнесом, просить айтишников переводить свои идеи с профессионального языка на тот, который понятен всем остальным. Не раз мне доводилось говорить им, чтобы они не пытались убедить всех нас в том, что все проблемы можно решить, установив новый сервер или драйвер. Но в то же время мне приходилось уговаривать финансистов, чтобы они не смотрели на бизнес только через призму того, выписан или не выписан приходный ордер.

Получается, что все‑таки существует некая кастовость или сознание исключительности ИТ‑специалистов…

На самом деле я считаю, что это не так, базируясь опять же на своем опыте. Мне не один раз приходилось переводить высококвалифицированных ИТ-менеджеров, которые при этом мыслили именно как менеджеры, на совершенно другие позиции — включая HR или коммерческие должности, например, должность регионального менеджера. И это каждый раз оказывалось правильным шагом. Потому что зачастую ИТ‑специалисты — это единственные люди в компании, которые в состоянии мыслить структурно, прекрасно воспринимают бизнес на языке алгоритмов, им, образно говоря, не навешаешь лапшу на уши. Они сами умеют прекрасно это делать и поэтому всегда чувствуют подвох.

Так что я могу посоветовать всем другим руководителям смело назначать ИТ‑специалистов на разные бизнес-должности. И это как раз станет показателем того, «нормальный» ли человек с точки зрения общепринятой или он «нормальный» только с точки зрения кастовой. Поскольку если он действительно является тем, на что претендует, то не побоится оставить связь с ИТ. Он все равно будет работать в той же ИТ-инфраструктуре и не сможет забыть весь свой предыдущий опыт.

Вместе с тем можно часто услышать, что существует некий специфический язык ИТ. Его иногда называют «птичьим». Считается, что именно по этой причине люди бизнеса, среди которых директора по продажам, директора по производству, директора по развитию и прочие руководители, не могут достичь взаимопонимания с представителями ИТ‑сообщества. Не миф ли это?

Нет, это не миф — ИТ-язык действительно существует. Естественно, для многих он непонятен, но, с другой стороны, в нем есть своя прелесть. И когда узнаешь из него даже всего несколько слов, то потом они очень хорошо приживаются в обычной жизни. Но ведь это не исключение: термины из многих других профессий тоже мигрируют в наш общепринятый лексикон. Я сам, например, когда периодически пытаюсь дозвониться до коллеги, употребляю словосочетание: «я пингую такого‑то сотрудника». Кто-кто, а уж ИТ‑специалисты здесь меня прекрасно поймут. А сколько сейчас разных уголовных терминов у нас во всем государстве используется, на всех уровнях. «Меня подставили», «предстоят разборки» и много чего еще…

И здесь то же самое. Но нельзя это превращать в абсурд. Хорошо, когда коммерческий менеджер может разговаривать с ИТ‑специалистом, понимая его термины. Но неправильно, когда айтишник пытается изолироваться — скажем, ссылаясь на то, что он уже знает английский язык, на котором говорит половина земного шара. Мол, зачем мне учить еще один иностранный язык? Однако чем больше иностранных языков человек знает, тем большую ценность он имеет. Поэтому если ИТ‑специалист знает не только свой внутренний айтишный язык, но еще понимает и коммерческий, и может найти общие терминологические точки соприкосновения с финансистами, то это вызывает только уважение. Людям всегда приятно, когда говорят на их собственном языке. Пусть даже ошибаются, пусть где‑то коряво используют некоторые выражения, но видно, что стараются. И от этого обе стороны только выигрывают.

Но что действительно часто мешает ИТ‑специалистам войти в среду бизнес-менеджмента — это их склонность делить всех на «своих» и «чужих», или, другими словами, на системных администраторов и пользователей. Я, кстати, замечал, что, даже становясь операционными директорами, бывшие CIO все равно сохраняют привычку думать, что только они действительно делают что‑то, приносящие плоды, а все остальные лишь пользуются ими. Такой подход очень мешает в работе. И он мне очень напоминает деление граждан страны на москвичей и немосквичей. Тот, кто на самом деле имеет хорошее воспитание и что‑то собой представляет, не будет пренебрежительно относиться к другому человеку лишь из‑за штампа в паспорте. То же самое и здесь. Все зависит от внутренней культуры человека.

Когда ИТ-люди начинают двигаться к осознанию бизнес-проблем и отчасти уже к руководству бизнесом как таковым, оставаясь при этом CIO, они выходят на «поляну» финансового директора, операционного директора и других, провоцируя тем самым столкновение интересов. Как вы к этому относитесь?

Я считаю, что это абсолютно нормально, и в нашей компании происходит именно так. Как и в нормальной семье, где мама может принять участие в ремонте, а папа — пойти и что‑то приготовить на обед. Поэтому не стоит все время отмечать свои территории и отлавливать каждую пролетающую муху. Это ведет к ненужной конфронтации, и тогда руководителю, который стоит надо всеми, нужно тратить время не на движение вперед, а на то, чтобы все время разводить своих сотрудников, как детей, дерущихся в песочнице. И все время выстраивать отношения между ними, в то время как они борются за «доступ к уху». Результатом таких отношений будет хождение по кругу: сегодня в фаворе ты, а завтра кто‑то еще. Однако для бизнеса это контрпродуктивно, поскольку замыкает его на внутренних проблемах.

Идеально, когда люди совершенно спокойно общаются с коллегами из других подразделений. Например, финансист не обижается, когда неспециалисты в этой области говорят с ним про финансы. Айтишник не обижается, когда ему советуют не ставить новый принтер или ксерокс, а использовать старый, поменяв у него какие‑то настройки. Или специалист по безопасности не считает для себя зазорным, когда айтишник предлагает ему вместо аналоговой видеокамеры установить цифровую, имеющую гораздо больше возможностей. То есть люди нормально общаются, и мне кажется, что это замечательно. Конечно, при этом у каждой из сторон всегда будут существовать какие‑то свои «интимные» области, но в целом большая часть этих «царств» взаимосвязана. Это очень напоминает современную Европу, где, несмотря на совершенно прозрачные границы, каждый человек остается гражданином своей страны. Французы все равно рассказывают анекдоты про англичан и наоборот, но при этом можно без помех ездить туда-обратно и смотреть, как живут другие.

Существует мнение, что представители высшего менеджмента компании (в основном это финансовый и операционный директора, реже — директор по развитию), обладающие более широким кругозором, «призваны свыше» двигать развитие бизнеса вперед. Однако ИТ-директоров зачастую не причисляют к этой группе, считая, что они не должны выходить за рамки своих узкотехнологических обязанностей. Считаете ли вы необходимым, чтобы айтишники входили в ту самую корпоративную интеллектуальную элиту?

Я считаю, что именно это и называется «ролью личности в истории». Иными словами, все зависит от самого человека. Перед глазами есть примеры, когда очень хорошие специалисты в области ИТ совершенно не обладали широтой кругозора и отношения к жизни. Есть люди очень и очень замкнутые, зашоренные, не желающие сделать ни шага в сторону. И, наоборот, некоторые, изначально обладая лишь ИТ-знаниями, добиваются в жизни таких результатов, которых никто другой никогда не смог добиться. И всё только потому, что они обладали именно этими знаниями. Самый классический пример — Google. Вряд ли кто‑либо другой, не имеющий ИТ-базы, смог бы создать Google, со всем его обилием сервисов и тем новым, что он привнес. Это те люди, которые меняют мир. Если на нашей планете и есть кто‑то, кто в состоянии поменять мир, то, естественно, в группу таких специалистов обязательно войдут айтишники, микробиологи и ряд других.

Человек пытается создать свое подобие, играя тем самым роль Бога, когда разрабатывает всякие процессоры — подобия человеческого мозга. В конечном итоге они приведут к появлению неких существ, совершенно автономно живущих в своей виртуальной действительности. Конечно, без денег такие проекты не реализуешь, но и при отсутствии специальных инженерных навыков, и прежде всего в области ИТ, это тоже невозможно. Нужно, чтобы кто‑то разработал интерфейс между процессором на нейронах в человеческой голове и процессором на кремниевых микросхемах. И без айтишников здесь не обойдешься. Поэтому, условно говоря, в трудовой книжке такого «бога» обязательно должна быть запись о том, что он действительно ИТ-профессионал. Он может получить много разных образований, но без айтишного у него ничего не получится.

Очевидно, что в каждой компании именно ИТ-руководитель имеет в своем распоряжении очень важный стратегический ресурс. Такая ситуация вынуждает руководителей других подразделений время от времени обращаться к нему с разными просьбами. Как вы считаете, не создает ли это у него иллюзию превос­ходства?

Да, есть такой тип ИТ-руководителя, который постоянно пытается стать главным администратором некой матрицы: кому‑то увеличить скорость доступа в Интернет, а кому‑то — нет, чтобы у того все медленнее работало.

Однако это свойственно и людям из совершенно других сфер деятельности. Подход у них одинаковый: могу дать, а могу и не дать. Но люди, которые склонны именно таким образом выстраивать свои отношения, должны понимать, что всегда найдется кто‑то круче, с более крутым кодом доступа, с более крутым администраторским паролем.

Я считаю, что сегодня никто не может абсолютно все распределять. Это иллюзия. То есть кто‑то, демонстрируя свое превосходство, может думать, что распределяет тот или иной ресурс, но на деле это не так. В современных крупных компаниях, которые по большей части не принадлежат одному хозяину, вопрос распределения — это вопрос сдержек и противовесов, он уже годами отработан. Решение принимается коллегиально, а не кем‑то одним. Первый принимает решение, второй подписывает, третий осуществляет непосредственно транзакции. Все друг от друга зависят, причем каждый может что‑то дать, а может и не дать. Но в результате все так или иначе договариваются, дело идет.

Здесь я опять же приведу пример семьи. Чтобы в ней все было хорошо, нужно, чтобы что‑то зависело от мамы, что‑то — от папы, и от детей тоже. То есть каждый что‑то дает, но при этом и что‑то берет.

Кто в вашей компании руководит развитием ИТ? То есть кто принимает решения о реализации тех или иных проектов, осуществляет контроль за их исполнением, оценивает результаты их внедрения и т.д.?

DHL является не только глобальной компанией (ее отделения есть в каждой стране мира), но и одной из крупнейших ИТ-компаний в мире. Мы — один из работодателей, у которого компьютеризировано практически каждое рабочее место. У нас каждый курьер, водитель, пилот самолета оснащен электронными устройствами, связанными между собой в глобальную компьютерную сеть. У нас три дата-центра на разных континентах, каждый из них работает, дополняя друг друга и обеспечивая круглосуточную работу всей компании. И за все это на самом верху отвечает один человек — Чарли Добби, который совмещает должности самого главного ИТ-руководителя и самого главного операциониста. Он знает, что нужно компании с операционной точки зрения и соответственно какие ИТ‑системы для этого нужны. И это позволяет добиться, чтобы ИТ-люди не шли дорогой, которая может быть интересна только им одним, или, наоборот, чтобы люди, управляющие операционной деятельностью, думали о последствиях и понимали, что за каждой идеей должна стоять реализация. На более низких уровнях у нас обе эти должности разделены и замыкаются на регионального руководителя, или генерального менеджера, но в целом у нас абсолютно нормальное взаимопонимание.

А почему эти функции разделены на региональном уровне?

По той же, наверное, причине, что в Советском Союзе генеральный секретарь ЦК КПСС мог одновременно являться председателем Президиума Верховного Совета. Такое совмещение было позволительно для одного человека, но вот в каждом населенном пункте были дела партийные, а были — дела исполкома, которыми занимались разные люди. То есть кто‑то отвечает за человече­ские души, а кто‑то — чтобы все вовремя вышли на субботник. То же самое и здесь. Чем ниже уровень управления, тем больше появляется технических аспектов, и поэтому одному человеку просто не получается быть и дирижером, и композитором, и исполнителем на пианино.

Кроме того, многое зависит от конкретного специалиста. Очень сложно найти человека, который обладал бы глубокими знаниями в области ИТ, и при этом имел бы достаточно времени, чтобы заняться чем‑то другим.

И наконец, для реализации большинства наших проектов требуется система сдержек и противовесов. У нас не принято, чтобы ИТ и бизнес жили каждый своей жизнью и раз в год кто‑то пытался их поженить, чтобы потом в течение некоторого краткого периода времени заставить их разговаривать друг с другом — после чего они расходятся, и каждый по‑своему делает свои дела. Первую скрипку в нашей компании играют интересы клиентов, под них подстраивается бизнес, а уже затем рассматривается вопрос, что требуется от ИТ для решения данной задачи. Или ничего не требуется. Это также решение: отказаться от изменений и использовать существующие системы.

Известно, что есть корпоративные стандарты на внедрение ИТ‑систем. Международные компании широко практикуют такой подход, распространяя эти стандарты на свои филиалы по всему миру. Но насколько зарубежная практика построения ИТ-взаимоотношений приживается в России?

Она однозначно приживается. И неправильно думать, что Россия — страна особенная, у нас ничего не приживается, все отторгается и соответственно мы должны идти каким‑то своим путем. Нюансы, конечно же, могут быть, но есть целая масса общепринятых правил. Можно издать тысячи томов процедур и политик, заставить всех расписаться в любви и дружбе, но дело при этом не сдвинется с места. Корпоративная культура проявляется в том, как ведут себя люди в конкретных ситуациях, как решают конкретные рабочие вопросы. Если в компании приняты некие правила и все следуют им, то, значит, и другие должны — вольно или невольно — подстраиваться под них и вести себя точно так же, иначе они просто не смогут выжить в такой ситуации.

Несомненно, некие изменения под формат конкретной страны допустимы: где‑то пишут на кириллице, где‑то иероглифами, где‑то — на английском языке. С точки зрения компьютерных систем и клиентов это всегда большая проблема. Как сделать одну компьютерную систему, которая бы применялась в каждой стране мира, но при этом воспринимала все особенности? Это сложно. DHL как компания стремится иметь глобальные стандартные системы, которые использовались бы в каждой стране мира. Но чтобы такое стало возможным, изначально нужно иметь одинаковые операционные процессы. Это необходимо для того, чтобы дать возможность клиенту, в какой бы стране мира он ни находился, получать одинаковые услуги. А чтобы одинаковые операционные процессы могли одинаково работать, все должны жить в одной среде, дышать одним кислородом и молиться одним и тем же богам.

Что вы считаете ИТ-инструментом операционного директора? Вам в вашей деятельности нужна одна большая система, в которой есть абсолютно все, или это некий комплекс функций, получаемый из различных систем?

Лично я отношусь к данному вопросу просто: это наличие здравого смысла. У нас, естественно, есть и финансовые, и операционные, и аналитические системы, которые в чем‑то пересекаются. Информация, поступающая из этих систем, частично дублируется. Но я считаю, что если такое дублирование происходит в разумных пределах, то это даже хорошо, поскольку дает нам возможность контроля. Взял цифру отсюда, взял оттуда, увидел, что они примерно сошлись, и понимаешь, за счет чего может быть эта разница. Иначе можно поставить все на одну компьютерную систему и слепо верить тому, что она выдает на экране. Это все равно, что лететь на самолете, бортовыми системами которого управляет, скажем, Windows, а также пользоваться телефоном, микроволновой плитой, автомобилем, тоже управляемыми этой операционной системой. То есть везде Windows, и нигде нет больше ничего. Это совсем неинтересно, должно быть какое‑то здоровое соперничество.