Довольно распространено явление, когда материнская компания выводит ИТ-отдел в дочернюю, чтобы новая «дочка» работала уже в рыночных условиях. Такой аутсорсинг получил название «коаптивного». Иногда несколько независимых компаний создают такие структуры совместно, чтобы сразу получить эффект масштаба. Так произошло и в случае с компанией ИТСК, которую создали компания «Сибур» и Газпромнефть. О сегодняшних проблемах и дальнейших путях развития коаптивного аутсорсинга мы беседуем с заместителем генерального директора ИТСК Сергеем Овчинниковым.

Intelligent Enterprise: Возникает вопрос: а зачем делать собственную «дочку», если можно воспользоваться услугами рыночных компаний, имеющих современные технологии и опыт оказания таких услуг?

Сергей Овчинников: Создавая свою ИТ-компанию, организация преследует сразу несколько целей.

Первая: существенное снижение рисков на период, переходный к «рыночному». Предприятиям-заказчикам требуется время, чтобы научиться и привыкнуть к новым условиям работы, научиться использовать договорные механизмы вместо административных. Судя по нашей практике, на это нужно примерно год. После года работы у участников возникает эффект прохождения «точки невозврата»: никто не хочет возвращаться к прежней схеме. ИТСК работает в режиме ИТ-аутсорсинга с более чем 60 предприятиями, и статистика показывает: меньше года никак нельзя.

Нужно смягчить и возможные социальные проблемы: часто для устранения рисков социальной напряженности необходим переходный период и серьезные гарантии для персонала. В ИТСК для этих случаев пришлось вводить специальные процедуры.

Вторая: службам, отвечающим за информационную безопасность, тоже нужен примерно год, чтобы научиться жить в новых реалиях — освоить новые ИТ-ин­струменты по контролю за доступом, разделению прав, подготовить необходимые регламенты работы. Многие проекты аутсорсинга часто погибают именно по этим причинам. Часто рыночные, сторонние компании создают СП с заказчиком, по сути проходя стадию «коаптивного аутсорсинга», чтобы обойти эти проблемы. Такой способ в ряде случаев использовали и мы.

Третья причина: для перехода к рынку необходим еще и оптимизационный этап — в это время как заказчик, так и подрядчик проводят ряд оптимизационных мер по минимизации расходов на ИТ. За год в ряде случаев нам удавалось добиваться эффекта от 10 до 40%!

Но такую оптимизацию можно было получить и без аутсорсинговой модели, усилиями собственных специалистов?

В теории — да, на практике — нет. Ситуация здесь точно такая же, как с фитнесом: можно ходить в зал с тренажерами, то есть пользоваться сторонним сервисом, а можно заниматься дома, купив собственный тренажер. Статистика показывает, что 90% тех, кто купил тренажеры, забывают о них в первые же полгода. Всегда найдется масса факторов, отвлекающих нас от занятий дома. Купленный абонемент в зал, тренер и просто соседи по залу часто являются тем «волевым скелетом», который удерживает на занятиях и позволяет получать реальный эффект. Аутсорсинг и есть тот «тренажерный зал», который заставляет с железной регулярностью возвращаться к эффективности: акты оказания услуг никто не подписывает автоматически.

Аутсорсинг вносит огромную долю осознанности в действия ИТ-персонала. При выводе персонала на аутсорсинг ИТСК постоянно сталкивалась с тем, что сервисный персонал в ИТ‑службе занят на проектных работах, которые в большинстве своем или потеряли актуальность, или необходимость их выполнения не подтверждалась руководством предприятия в дальнейшем, и подразделение-инициатор отказывалось от своих инициатив. Дать команду ИТ-подразделению на планерке гораздо проще, чем заключить договор. Руководитель с большими полномочиями может «откладывать» задачи других подразделений в борьбе за ресурс ИТ‑службы. Аутсорсинг заставляет через договоры доводить задачи до конца, сильно упорядочивает процесс принятия решений.

Всегда ли успешны проекты коаптивного аутсорсинга?

Давайте определим, что такое «успешный». Проект можно считать состоявшимся, если поставщик услуг как минимум покрывает собственные затраты и обеспечивает требуемое качество. По моим оценкам, до 15% проектов не выходят на этот уровень. Основные причины краха таких проектов — грубые ошибки на старте как в оценке услуг, так и в части кадрового состава руководства. Как ни странно, такие компании могут существовать по нескольку лет, и материнские компании покрывают эти убытки, понимая сделанные ошибки, но не исправляя ситуации.

Как правило, мерилом оптимального соотношения качества и стоимости услуг коаптивной структуры считают сопоставимость этих параметров с передовыми рыночными. Вариантов сравнений может быть несколько, например — проведение тендера на услуги или «выход на рынок». Известны очень успешные проекты, когда ИТ-аутсорер выходит на рынок: «ТрансТелеКом» — успешный оператор связи РЖД, ряд зарубежных поставщиков решений в нефтегазовой и энергетической отраслях, поставщики систем автоматизации торговли в России.

Есть и неудачные проекты, когда персонал принимается обратно в материнскую компанию. Такие «неудачи» случаются и в России, и в других странах.

Что сделать, чтобы избежать подобных неудач?

Во-первых, нужна опытная команда для организации. Казалось бы, незначительное движение, слово или потеря темпа могут запросто остановить проект. В ИТСК мы создали серьезно отработанный шаблон, позволяющий нам одновременно вести несколько проектов по организации аутсорсинга. В ряде случаев мы ведем работы параллельно, но есть задачи, без завершения которых мы не переходим к следующему этапу. Например, подбор и назначение будущих руководителей структуры — практика показала, что здесь можно сделать самые дорогостоящие ошибки.

Во-вторых, надо понять, на какой стадии находятся сервисы, которые планируется передать в аутсорсинг. Если предприятие развивается эволюционно, то это «классический» клиент для аутсорсинга. Хороший эффект получается в начале от грамотной схемы управления услугами, а далее — на полной аутсорсинговой модели, предусматривающей длительные контракты и использование ИТ-активов аутсорсера.

Если же предприятие развивается крайне динамично, то разумнее сразу рассмотреть вариант «услуг» вместо инвестиций в ИТ-инфраструктуру, пусть это пока непривычно для России. В этом случае аутсорсер становится реальным бизнес-партнером. Как правило, это уже услуги многим клиентам, и эффект по затратам получается значительным. Ряд сервисов ИТСК поставляет по этой схеме, и она очень перспективна.

В-третьих, надо четко ставить цели проекта по коаптивному аутсорсингу. Самая распространенная — это выполнение плана по сокращению численности материнской компании. К сожалению, такая цель не дает ориентиров для дальнейшей работы ни ме­неджерам заказчика, ни сотрудникам подрядчика. Задача оптимизации затрат звучит гораздо конкретнее. Для предприятий со «стабильными» ИТ‑сервисами задачу сокращения стоимости сервисов надо ставить обязательно. Аутсорсинг должен быть эффективнее! Но еще до реализации проекта необходимо определить пути и ограничения для достижения целей. Самый простой пример ограничений — не ухудшить качество. Ухудшение качества услуг в первые месяцы работы при переходе к аутсорсингу стало хорошо известным явлением, и уже известны подходы, как избежать этого.

Более того, если переход к аутсорсингу проходил поэтапно, как в случае с ИТСК, то можно успеть сформировать группу проекта, когда происходит заметный скачок в качестве услуг.

Важным ограничением проекта выступает и объем инвестирования. Заметные инвестирования при создании коаптивной структуры в части ИТ — пока скорее редкость в силу их сложности. Они еще остаются уделом «рыночных» компаний, имеющих отработанные технологии и инструменты, для которых инвестиции, как правило, заключаются в переводе сервиса к уже имеющимся технологиям. Имея технологию, можно четко рассчитать ТЭО проекта, которое часто необходимо для конкурса по выбору аутсорсера.

Как правило, молодая структура имеет мало опыта по выстраиванию коммерческих отношений с клиентами: умению отстаивать свои интересы, говорить «нет» или «да», отвечать за свои слова, как ни странно. Можно легко впасть в крайности при фиксации параметров услуг: от «не прописать ничего», до «прописать крайне подробно». В первом случае получим слабо управляемую работу и постоянные споры с заказчиком, а во втором — эффект «проливающего слезы заказчика» при 100%-ном выполнении SLA. «Слезы заказчика» сегодня всегда крайне дорого оборачиваются для поставщика услуг на «завтра». Коаптивные структуры сглаживают эти противоречия, так как имеются дополнительные органы влияния на ситуацию, кроме договора.

Значит, имеет смысл вначале отстроить все процессы в ИТ, все точно подсчитать и только потом перевести полученную оптимизированную структуру на аутсорсинг?

В режиме аутсорсинга структурирование ИТ-процессов, их автоматизация идет на порядок быстрее. По сути мы за два месяца перешли к нормальному процессу управления инцидентами и уровнем услуг сразу по нескольким десяткам распределенных предприятий. Причем сделали это просто за смешную стоимость, бесплатно для заказчика. У ИТ-службы предприятия это была бы задача далеко не первого приоритета, длилась бы по пять-семь месяцев и стоила довольно заметных средств.

Процесс управления уровнем услуг без аутсорсинга не приживается на российских предприятиях. Игра в «условные» договоры требует постоянных административных затрат на ее поддержание. Договор же просто делает ее обязательной и без вмешательства руководства.

Эффективность внутренней автоматизации ИТ в режиме аутсорсинга просто поражает. Если же заказчик еще и передает, продает, сдает в аренду свои ИТ-активы поставщику услуг, то кроме информационной безопасности у него практически не остается процессов управления ИТ-услугами: все остальные процессы реализуются уже в рамках другой организации и за ее счет. Например — управление конфигурациями, проблемами, и даже непрерывностью бизнеса. Для заказчика весь процесс управления непрерывностью бизнеса может быть реализован грамотным составлением соглашения об уровне услуг.

А проводятся ли конкурсы на услуги, оказываемые коаптивными аутсорсерами?

Если задаваться вопросом эффективности, то для заказчика разумно провести тендер. ИТ-услуги пока слабо сопоставимы от поставщика к поставщику и тем более от региона к региону. Если учесть, что, как правило, у нас аутсорсинг реализуют в «легком» варианте, на инфраструктуре заказчика, а не на собственной инфраструктуре поставщика, то база сравнения вообще условна: каждый заказчик исторически делает свой собственный «зоопарк». Только тендер может показать реальную эффективность.

С другой стороны, смена поставщика услуг ИТ-аутсорсинга — всегда крайне болезненный процесс на любом предприятии как в России, так и в других странах. Нужно иметь очень зрелую службу заказчика ИТ-услуг, чтобы процесс замены поставщика прошел с минимальными рисками и сбоями. Такой опыт есть далеко не у всех, и многие ИТ‑специалисты стараются избегать его любой ценой.

Объективным «мешающим» фактором для таких тендеров является «годовой» порог длительности сервисных контрактов. Бэк-офис предприятий зачастую ставит непреодолимые барьеры долгосрочным соглашениям. Зачем нужен «длинный» контракт? Как раз затем, чтобы пришли реальные конкуренты с оптимальными технологиями, готовые инвестировать в первый год и ждать прибыли на второй год и далее.

Нам, ИТСК, ставили задачу — быть готовыми к тендерам, как и нашим службам заказчика. Мы проводили процедуры по оптимизации затрат, исследованию рынка. С другой стороны, если заказчик проводит тендер без серьезной подготовки, его риски просто огромны. Без четких требований к услугам, проработанных соглашений об уровне услуг (SLA), инструментов и опыта конт­роля параметров услуг качество окажется непрогнозируемым.

Что будет, если коаптивный аутсорсер проиграет в тендере? Массовые увольнения?

Зачем сразу такие кошмарные сценарии? Ведь коаптивный аутсорсер принадлежит материнской компании, и в случае его ликвидации хозяин потеряет актив. Как правило, стоимость коаптивного аутсорсера, помимо стоимости активов, существенно зависит от длительности контракта. При годовом контракте стоимость такой компании крайне невелика, а финансовые риски значительны.

Должна быть проработана согласованная стратегия по коаптивной структуре, нацеленная как на рост ее капитализации, так и на эффективность ее работы для материнской компании. Отчасти это противоречивые требования, особенно если учесть, что коаптивный аутсорсер и создавался, чтобы избавить материнскую компанию от забот по управлению ИТ-работами. И материнская компания часто просто не имеет ни опыта, ни желания участвовать в такого рода управлении активом.

Как результат инвестиции в развитие не выделяются, заказчик ведет себя по отношению к своему поставщику «по ситуации», без стратегического подхода, и поставщик начинает заметно отставать по ряду позиций от рыночных конкурентов, агрессивно инвестирующих свои технологии.

Чтобы избежать отставания от конкурентов, нам было необходимо разработать специальную программу оптимизации и развития с особым акцентом на развитие профессиональных и личностных навыков персонала, которыми отличаются компании, лидирующие на рынке. Это в первую очередь ориентация на клиента, инициативность, ответственность и осознанность. Такие качества пока не получают должного развития в собственных ИТ-подразделениях предприятий. Как ни странно, собственные ИТ-подразделения по статистике отличаются редкой глухотой по отношению к собственным же клиентам. Разрушение этой «глухоты» — уже достаточный повод для перехода к аутсорсингу, самый быстрый способ реально выровнять потребности бизнеса и услуги ИТ-подразделений.

Куда далее будет развиваться коаптивный аутсорсинг? Сохранится ли эта модель? Ведь коаптивные аутсорсеры часто проигрывают рынку по эффективности.

Да, эта модель сохранится, так как часто является необходимым этапом при переходе предприятий от «натурального хозяйства» к современной индустриальной модели специализации. Но многие коаптивные структуры «застыли» во времени, не получают инвестиций от материнских компаний как непрофильные бизнесы и теряют эффективность, а значит, и свое будущее. В ряде случаев мы видим, как материнские компании стараются получить дополнительные доходы от продажи своих коаптивных структур рыночным игрокам. В некоторых случаях коаптивные аутсорсеры активно структурируют свои значительные, как правило, порт­фели услуг, используя внешние схемы инвестиций, стратегические партнерства, работу в свободных рыночных нишах. Таким путем идет компания ИТСК, например. Наш успешный опыт и солидные клиенты обеспечивают нам интерес со стороны клиентов, раздумывающих об использовании аутсорсинга. Тем более в таких непростых областях, как обслуживание оборудования автоматизации на ответственных, взрывоопасных и пожароопасных нефтехимических производствах.

Особое место коаптивный аутсорсинг занимает в тех случаях, когда услуга еще не стала стандартной на рынке, когда речь идет о создании центров компетенций предприятий по новым направлениям, услуги по которым еще нельзя приобрести на рынке.