При масштабном развертывании прикладных информационных систем в крупной компании сразу становятся рельефно видны нюансы взаимоотношений бизнеса и ИТ, а также возможные различия взглядов на предполагаемые результаты автоматизации. Об этом мы беседуем с директором департамента информационных технологий ОАО «ГМК “Норильский никель”» Геннадием Бауманом.

Intelligent Enterprise: В ИТ‑стратегии так или иначе должны отражаться моменты, характеризующие ожидания бизнеса в отношении ИТ. Скажите, существует ли у вас отдельный документ, посвященный ИТ‑стратегии? Или считается, что руковод­ству департамента информационных технологий достаточно хорошо представлять себе бизнес‑стратегию и постоянно руководствоваться в собственной деятельности положениями этого доку­мента?

Геннадий Бауман: Вопросами формирования единой ИТ‑стратегии мы начали плотно заниматься с лета 2009 г., и на сегодня она действительно приняла форму документа. Сейчас мы называем это корпоративной информационной системой управления. Когда этот документ только появился, он касался среднесрочных перспектив автоматизации «Норильского никеля». В дальнейшем мы детализировали его до уровня описания основных бизнес-процессов и областей внедрения. Под этими областями мы понимаем прежде всего географически разнесенные регионы, в которых у нашей компании есть производственные мощности и где мы в перспективе собираемся проводить широкомасштабную автоматизацию. Документ этот является внутренним для компании, а не для ИТ-подразделения. В настоящее время он прошел все этапы согласования и утверждения.

Конечно, реализация ИТ‑стратегии довольно тесно привязана к внедрению комплексной информационной системы управления предприятием, и в нашем случае речь идет о SAP ERP. Сейчас у нас происходит предпроектное обследование, в рамках которого мы получаем более детальную информацию о сроках предстоящего внедрения, необходимом функционале, стоимости соответствующих работ и т. д. Мы собрали все потребности от бизнес-подразделений и сформулировали общую идею, то есть цель, к которой мы должны прийти через определенный промежуток времени.

Моя личная задача в данном случае состоит не в том, чтобы заниматься конкретными процессами, а в сведении всей работы во временном и содержательном аспекте к конкретному результату и демонстрации этого результата бизнесу в заранее заданные моменты времени.

Что касается конкретных процессов, то почти в каждом случае у нас имеется бизнес-заказчик, который вырабатывает цели и оперативно следит за их достижением. Конечно, существует определенное количество процессов, значимых для всей компании в целом, и их вряд ли можно отнести к какому‑либо подразделению отдельно. В таком случае за их эффективность, достигаемую в том числе автоматизацией, несу ответственность я как руководитель ИТ‑департамента.

В том, что касается конкретной ИТ‑стратегии и внедрения вполне определенных бизнес‑систем, отношения с бизнесом тоже должны как‑то конкретизироваться. Что бы вы могли сказать по этому поводу?

Прежде всего хочу отметить, что проблемы автоматизации компании в целом хорошо видны только в ИТ‑департаменте и нигде больше. Это справедливо даже при «лоскутном» внедрении ИТ‑систем, а уж при развертывании единой системы управления — тем более. То есть ИТ‑департамент всегда должен быть в курсе того, какие данные мы можем взять из одного подразделения и передать в другое. Если за счет использования промышленных информационных систем на сегодня эту задачу решить нельзя, то ИТ‑департамент и его руководитель должны представлять себе, какими методами и в какие сроки этого можно добиться. Таким образом, развертывание комплексной автоматизации ставит перед нами очень важную и одновременно сложную задачу управления потоками данных и их оптимизации. А вследствие этого бизнес предстает не в виде некоего однородного собирательного образа, а в виде отдельных подразделений со своими информационными потребностями, которые к тому же могут пересекаться по весьма сложной схеме.

Автоматизируя какое‑либо направление работы, мы, естественно, начинаем с пилотного проекта. Хорошо отработав на нем все процессы, мы тиражируем это решение на другие подразделения со схожим профилем деятельности. Но при этом даже процесс тиражирования никак нельзя отождествлять с процедурой некоего серийного клонирования полученного решения, которая может выполняться в автоматическом режиме. Делать пилот нам часто приходится, изначально учитывая очень многие нюансы, которые окажутся важными лишь после тиражирования системы на другие объекты автоматизации. Это может затянуть выполнение пилота, что, в общем‑то, существенно для бизнеса. Но по‑другому нельзя.

Иными словами, даже развертывая технологии информационной поддержки весьма схожих между собой бизнес-подразделений, приходится видеть в них объекты автоматизации, обладающие массой индивидуальных черт.

Хотя технологии автоматиза­ции не сразу проникают во все сферы профессиональной деятельности компании, это не означает, что мы вовсе не выстраиваем отношений с теми подразделениями, до которых наши проекты еще, может быть, не дошли. Мы можем начинать обследовать те или иные области гораздо раньше, чем туда начнут проникать информационные технологии, и можем делать это, кстати, вне зависимости от желания соответствующих руководителей. И только когда сами процессы «созревают» и мы понимаем, что нам необходимо подключиться с технологиями информационной поддержки, мы это делаем уже на подготовленной почве.

Если говорить о крупных промышленных компаниях наподобие «Норильского никеля», то в них часто сосед­ствуют системы автоматизации нижнего уровня, иногда называемые системами АСУТП, и управленческие системы, которыми, как правило, пользуется высший и средний менеджмент. Развиваются эти направления часто без тесной привязки друг к другу и в условиях различного подчинения. В таком случае диалог ИТ с бизнесом идет по двум в принципе независимым каналам. Какая ситуация у вас в компании?

Мы стараемся выстраивать сквозной процесс автоматизации. Сейчас есть возможность получать первичную информацию с датчиков, контролирующих работу оборудования, находящегося в производственных цехах. Занимаясь автоматизацией производства как такового, мы всячески стараемся делать так, чтобы эта информация не замыкалась внутри данного цеха, хотя ее получение, конечно, носит ключевой характер и для его работы. Иными словами, мы стремимся сделать именно эти данные первичной информацией об объеме, скажем, добытой за тот или иной период времени руды и о ее качестве. Далее именно с этой информацией начнут работать, например, финансисты и экономисты, определяя эффективность тех или иных производственных переделов уже на более высоком уровне управления производством.

Все, о чем я сейчас говорю, — звенья одной цепи. Выпадение какого‑либо из этих звеньев влияет на всю цепочку и делает процессы менее прозрачными. К тому же минимизация «человеческого фактора», по крайней мере на уровне оперативного управления производством, всегда делает это управление более качественным за счет исключения ошибок, которые людям свойственно допускать. Такая сквозная автоматизация внедрена у нас в «Норильском никеле» далеко не везде, но прецеденты ее использования уже есть. Что касается ответственности и подчинения, то развитие технически насыщенных и сложных участков автоматизации я пытаюсь контролировать лично. Сам я подчиняюсь непосредственно генеральному директору компании, и всегда, если необходимо, нахожу у него поддержку. Безусловно, главные инженеры или, скажем, ответственные за производство отдельных предприятий очень тесно вовлечены в процесс выбора, имплементации или же модернизации какого‑ли­бо решения. За ИТ‑департаментом зачастую остается общая техническая политика, на базе которой формируются внутренние стандарты применения тех или иных информационных систем и определяются возможности их интеграции с системами верхнего уровня.

Обсуждая проблему взаимодействия ИТ с бизнесом, хотелось бы пойти немного глубже, переводя разговор с отдельных подразделений на конкретных людей, которые этими подразделениями руководят или же в них работают. Тут, наверное, уже приходится иметь дело с личным восприятием автоматизации, и тезис о необходимости управления ожиданиями в сфере ИТ приобретает наиболее рельефные очертания…

Мне кажется, что дело приходится иметь в основном с двумя типами конкретных представителей бизнеса, которые в определенной мере полярны друг другу. Есть люди, которые, в общем‑то, совершенно далеки от ИТ, и для них порой оказывается неожиданным и приятным сюрпризом, что с помощью информационных технологий можно выполнять даже те функции, которые часто уже привычны для любого бизнеса и реализовать которые для нас относительно просто. По мере увеличения зрелости использования ИТ в нашей компании мы получаем все больше возможности предоставлять бизнесу разнообразные сервисы. Например, ИТ‑сервисы по отслеживанию местоположения наших грузов, находящихся в процессе доставки на производственные площадки или в порт отгрузки. Определенная проблема здесь состоит в том, что в ряде случаев бизнес даже не просит нас организовать им эти крайне полезные и зачастую не так уж и сложно реализуемые сервисы. Он просто не осознает, что их в принципе можно предоставить.

Второй тип бизнес-заказчиков, наоборот, характеризуется тем, что они имеют, как им кажется, весьма глубокие познания в области корпоративной автоматизации и бизнес-процессов. Определенная эрудиция у этих людей, разумеется, есть, однако проблема в том, что они могут очень сильно увлечься красивыми схемами автоматизации, которые сейчас действительно можно реализовать. Очень часто они стремятся увести нас в сторону построения схем очень детального отслеживания материальных или иных потоков, реализовать которые, исходя из текущих задач и потенциальных временных и финансовых затрат на соответствующие работы, явно излишне. Работать с этой категорией пользователей, как мне кажется, несколько сложней. Тут приходится убеждать их особо не углубляться в автоматизацию процесса, чтобы впоследствии не получить слишком громоздкие и дорогостоящие решения.

Однако от нас в обоих случаях требуется очень взвешенное отношение к модернизации информационных систем согласно требованиям бизнеса. Многие из наших систем таковы, что согласно современной терминологии к ним вполне можно применить термин «унаследованные». Глубоко погружаться в их изменение — дело довольно рискованное. Да и в отношении SAP ERP, которую нам предстоит внедрять, можно сказать, что наилучшим сценарием ее развертывания в компании являлся бы сценарий, не предусматривающий никаких доработок. Другое дело, что у нас очень много специфики, и без них мы никак не обойдемся. Думаю, здесь придется применить известное соотношение Парето «80 на 20», которое в нашем случае означает, что около 20% функционала SAP ERP придется доработать под требования нашей компании.

Попытки внедрить крупные управленческие системы очень часто даже обостряют отношения между бизнесом и ИТ, и в крупных компаниях это особенно бывает заметно. В этом случае зачастую более рельефно проявляются привычки разных подразделений по‑разному трактовать те или иные бизнес-операции. В результате в каждом подразделении считают, что и в информационной системе эти операции должны отражаться именно так, как подсказывает им их собственная профессиональная логика. К тому же на предприятиях такого масштаба и с такой давней историей, как ваше, есть, видимо, различные внутренние группировки, мнения которых по поводу корпоративной автоматизации могут существенно отличаться от официального.

Для начала отмечу: надо всегда стремиться к тому, чтобы любому пользователю было удобно и комфортно решать его бизнес-задачу. Конечно, в стремлении удовлетворить это требование мы ограничены многими факторами. В том числе теми, о которых я говорил, отвечая на предыдущий вопрос.

Что касается противоречий в среде бизнеса, которые возникают при внедрении крупной информационной системы, то готов согласиться, что это определенная проблема. Сразу оговорюсь, что это никакой не саботаж, о котором часто заводят речь, рассматривая внедрения ключевых бизнес‑систем. Здесь мы, как правило, имеем вполне разумную, а подчас и весьма конструктивную оппозицию, с которой можно и нужно сотрудничать.

С оппонентами, в предложениях которых присутствует эта конструктивность, мы обязательно считаемся и находим компромиссные решения или вырабатываем лучшие практики — допустим, по направлениям транспортной или складской логистики, автоматизация которых для нашей компании сейчас очень актуальна. В поисках компромиссного решения с некоторыми группами специалистов мы дебатировали порой по четыре месяца, но все‑таки добивались компромисса, и я вовсе не считаю потерянным время, проведенное даже в столь длительных дебатах. Более того, некоторые сотрудники до сих пор не всегда согласны с тем, что мы делаем. Но если все выполняют решения, уже принятые на официальном уровне, то даже такую ситуацию я считаю нормальной. Кроме того, хочу сказать, что ситуации, где явно присутствуют разногласия, составляют не более чем 10% от общего числа тех или иных инициатив в сфере автоматизации. Это, безусловно, не пренебрежимо малая величина, но и не та цифра, которая бы приводила к ощутимому риску погрязнуть в вечных дебатах.

Мы стараемся сделать свое ИТ-подразделение неким центром консолидации мнений, одновременно все‑таки стремясь оставить конечное решение за собой. Понятно, что это всегда должно быть очень продуманное и взвешенное решение.