Высококонкурентная сфера современного российского ритейла требует от компаний постоянного внедрения передовых решений и применения инноваций. О том, кто должен привносить инновации в компанию, какова роль ИТ в бизнесе и что нам ждать от ритейла в будущем, журналу Intelligent Enterprise рассказал CIO компании «Связной» Евгений Сизов.
Intelligent Enterprise: Бизнес группы компаний «Связной», как известно, сейчас активно развивается, и в том числе качественно. Помимо мобильного ритейла, приобретают известность розничные банковские услуги «Связного», растет популярность интернет-торговли, и скорее всего тут еще рано ставить точку. Можно ли говорить о какой-то «синергии» между различными направлениями бизнеса и его ИТ-поддержки?
Евгений Сизов: Действительно, основатель «Связного» Максим Ноготков в своих интервью неоднократно упоминал о том, что его увлекает создание новых бизнесов. Сегодня у «Связного» помимо мобильного ритейла также есть банк, есть сервис по продаже авиа- и железнодорожных билетов, интернет-магазин, и эти направления так или иначе подпитывают друг друга. Для банка мы («Связной» — мобильный ритейл) в буквальном смысле представляем «питательную среду», ведь каждая розничная точка фактически представляет собой мини-подразделение банка, где можно оформить банковскую карту, осуществить платеж, оформить депозит, погасить кредит и провести другие операции банковского обслуживания. Причем данные услуги доступны во всех 3 тыс. торговых точек. Таким образом, только выйдя на рынок, «Связной Банк» сразу получил 3 тыс. отделений, что ни для какого стартапа в принципе невозможно.
Что же касается магазинов Enter, то они представляют собой некий гибрид торговой площадки онлайн и офлайн. При этом покупатели также могут оформить потребительские кредиты в «Связной банк». Таким образом, здесь снова наблюдается синергетическое сложение.
Если говорить о задачах — ИТ. по сути, должно обеспечивать синергию со своей стороны, и делать это часто в условиях заметной трансформации самих функциональных ИТ-сервисов. При этом технологии являются, пожалуй, наименее сложным с точки зрения трансформации направлением, хотя и здесь всегда есть над чем подумать. Наиболее существенные проблемы связаны с трансформацией культуры работы персонала, привлечением кадров необходимой квалификации, а также лежат в сфере организации взаимодействия с бизнесом. Не следует забывать и о требованиях различных регуляторов, которым необходимо соответствовать, если бизнес развивается.
Причем если говорить о кадрах, то, по моему опыту работы, в ИТ-подразделениях (в частности, в крупных компаниях, которые претерпевали качественное развитие, объединяя свой бизнес) трудности скорее возникают даже не с поиском персонала или, скажем, его переобучением. Сложности появляются при интеграции культуры работы двух сложившихся коллективов сотрудников, которые исходя из формального описания их квалификаций должны были бы практически идеально интегрироваться между собой. Однако этого, как правило, не происходит.
Следует отметить еще и то, что все вышеназванные направления, включая сугубо технологические, находятся в тесной взаимосвязи.
Тем не менее хотелось бы начать разговор с вопросов, напрямую связанных с технологиями, и для начала определить, насколько важную роль играют информационные системы в розничном бизнесе.
Если говорить об информационных технологиях в целом, то это своеобразная «нервная система» предприятия, контролирующая деятельность подразделений и согласующая их взаимодействия между собой. Кроме того, ИТ в некотором роде выполняет и функцию «мозга». По крайней мере в том смысле, что соответствующее подразделение производит переработку информации и для принятия управленческих решений, и для координации работы. Подобную роль как раз и выполняет мозг в высокоразвитом организме, обладающем множеством функциональных подсистем.
При реструктуризации же бизнеса в целом все трансформации будут касаться большинства направлений, и все они при этом неминуемо окажутся взаимосвязанными. Провести независимые изменения не получится даже в тех департаментах, которые при работе в штатном режиме относительно автономны по отношению друг другу. Поэтому ИТ-департаменту остаться в стороне здесь тоже никак невозможно.
Я полагаю, что в конкурентных областях бизнеса — там, где заканчиваются легкие и быстрые деньги, — руководство компании должно задумываться о траектории движения компании. И мало сказать, что ритейл здесь не исключение. Наша отрасль, пожалуй, наиболее ярко иллюстрирует данный тезис.
Подобное положение требует наличия тонких механизмов настройки управления (а в случае отсутствия таковых их формирования). Без интеллектуальной деятельности, которая в некотором роде уже сродни творческой, исследовательской работе, компания перестает жить полноценно. Без развитой информационной поддержки федеральный ритейл крупного формата в России сегодня уже в принципе невозможен. Слепой полет, нередко характерный для небольших компаний, с равной вероятностью обречен на успех или неудачу, и здесь такая ситуация даже отчасти нормальна.
Однако когда бизнес достиг определенной ступени развития, а понимания своего положения в тесной «привязке к местности» по-прежнему нет, то это с большой долей вероятности можно считать предвестником падения вниз, причем довольно резкого. Особенно необходимость такого понимания характерна для ритейла, работающего на заемных оборотных средствах. Связанные с этим риски требуют непрерывной оценки ситуации, чтобы не попасть в смертельную для себя долговую зависимость. Известно, например, что долг допустим лишь до определенной доли по отношению к EBITDA, превышать которую крайне рискованно.
В нашем сегменте немного компаний, которые могут быть названы лидерами рынка. По уровню эффективности, как мы оцениваем, на достаточно высоком уровне работают только две федеральные компании: «Связной» и «Евросеть». И задавая вопрос, в чем заключается эта эффективность, мы делаем вывод, что это синергия всех подразделений, умноженная на грамотную ИТ-поддержку.
Развивая бизнес, так или иначе приходится рассматривать инновационные ИТ-решения. Об их способности приносить серьезную практическую отдачу уже сейчас говорят немало. Следует ли ИТ погружаться в инновационную деятельность и привносить в бизнес наукоемкие технологии?
Я уверен, что ИТ должны привносить инновации. Однако, пожалуй, не соглашусь с тем, что это естественный и необходимый подход, допустим, для того же ритейлового бизнеса. Мой стаж работы в области информационных технологий насчитывает уже 38 лет, 17 из которых я проработал в научно-исследовательском институте, где занимался обеспечением автоматизации экспериментальной физики. Все эти сложные научные задачи, безусловно, требовали инновационного, научно-исследовательского подхода.
На данном этапе мы в «Связном» наряду с решением повседневных задач, конечно, нуждаемся и в исследовательской работе. Сравнивая некоторые направления нашей нынешней деятельности со своим опытом работы инженера-исследователя, могу точно сказать, что она у нас в «Связном» сегодня ведется.
Стоит отметить, что и руководство компании, в частности исполнительный директор, прошло в свое время серьезную физико-математическую школу и приобрело практический опыт работы в области научных исследований. Поэтому и команда сотрудников, которая далеко не один месяц формировалась в «Связном» путем высококвалифицированной селекционной работы, склонна к решению таких задач. Вот вам еще один пример важности кадрового вопроса и его тесной связи с возможностью использования новых технологий.
Так или иначе, помимо операционной деятельности, от которой в принципе никуда не деться, мы проводим глубокий анализ текущей ситуации, выявляем причины возникающих явлений, пытаемся как-то объяснить их и оценить, какие действия необходимо предпринимать в качестве реакции на появление новых факторов влияния.
В результате ИТ выполняет роль инициатора или исполнителя инноваций?
Я думаю, что инновация — это некая идея, маячащая впереди, и для ее внедрения ИТ-департаменту необходимо верно донести мысль о сути этой инновации и ее пользе для бизнеса. Иными словами, ему не нужно бежать впереди паровоза, и в подавляющем большинстве случаев не нужно пытаться демонстрировать свою ценность для бизнеса, пытаясь взять в свои руки весь процесс реализации. Даже если искренне верить в успех. Ценность ИТ-направления не в этом. Скорее, следует прийти к бизнесу и взвешенно аргументировать: «Мы предлагаем внедрить данную инновационную технологию, которая, насколько мы можем судить, позволит получать дополнительный доход в этой области, потому что…» Если бизнес не понял, значит, либо идея слабая, либо бизнес сам не готов — тогда и реализация не нужна.
Если же нам удалось заинтересовать бизнес и продать ему идею, то чаще всего возникает «обратная тяга», при которой бизнес настаивает на более оперативном внедрении тех самых новшеств и даже укоряет нас в том, что проблема не была решена ранее. Другими словами, если наша инновация нас самих и «бьет по затылку», значит, все идет как надо!
Таким образом, главной задачей ИТ, в моем понимании, является именно поиск инновационных решений, способных повысить эффективность процессов, продажа этих идей бизнесу и их последующая реализация. Адаптация же других подразделений к инновациям в задачи ИТ не входит.
Развитие ритейлового бизнеса сейчас часто ассоциируют с новыми методами работы с покупателем, или со своего рода развитием концепции front end. Какие направления вы бы здесь могли выделить?
В принципе можно назвать сразу несколько различных направлений. Так, бурное развитие переживает система pay-pass, осуществляющая бесконтактные платежи, для которых не требуется идентификация. В России данная технология реализована пока лишь в нескольких банках-эмитентах, в то время как в других государствах, например в том же Китае, pay-pass на базе Near Field Communications (NFC) работает уже давно и успешно.
С помощью этой технологии пользователь изначально определяет размер транзакции и с помощью мобильного телефона (играющего роль банковского терминала, который обеспечивает безопасность платежа) переводит деньги на карту. После этого картой можно пользоваться для оплаты покупок или, допустим, проезда в метро.
Много также говорят об RFID, но эта технология как раз оказалась не востребована со стороны ритейла. Она нашла применение в других областях, например RFID, часто используют ее для идентификации транспортных средств в логистике. Что же касается использования RFID в розничной торговле, то использование этого инструмента оказывается слишком дорогостоящим, что не может привести ни к чему, кроме повышения цен на продукцию. Так, например, произошло с внедрением данной системы метрополитеном, где сейчас существенную долю цены билета сейчас составляет не собственно стоимость проезда, а стоимость вшитой в билет RFID-метки.
Гораздо более перспективными направлениями в рознице, я считаю, являются двухмерные штрихкоды и NFC. Ситуация, однако, несколько осложняется тем, что потребителю следует иметь инструментарий для работы с такими технологиями.
А каким образом внедрение таких инновационных технологий отражается на back-офисе, в частности, например, на применении систем прогнозирования, которые потенциально интересны любой отрасли бизнеса?
Наши системы работают в режиме реального времени, так что каждая из совершенных транзакций, осуществленная в более чем 3 тыс. магазинов, уже через две секунды отображается в системе.
Отмечу, что у нас есть группа сотрудников, которая анализирует этот слой информации, формирующийся в режиме реального времени.
Сотрудникам, отвечающим за продажи в определенных группах магазинов, мы предоставляем возможность просматривать результаты работы магазинов в форме dash-board. При этом параллельно они также наблюдают за показателями прошлых периодов, так что у этих сотрудников на руках оказывается вся информация, необходимая для принятия управленческих решений, в том числе о каких-либо изменениях в работе магазинов.
Около четырех лет назад мы приступили к теме прогнозирования спроса и проделали большую работу, чтобы выявить «начинку» и вскрыть тем самым тот «черный ящик», который в разных вариантах предлагается на рынке поставщиками корпоративного программного обеспечения в качестве системы автоматизации формирования и обсчета прогнозных моделей. Мы беседовали с вендорами, изучали логику работы систем, анализируя ее отклик на некие тестовые задачи. В итоге все наши опыты привели к пониманию того, что ни одно из имеющихся на рынке решений нам не подходит.
В итоге мы занялись созданием своей собственной системы прогнозирования, которая теперь является «черным ящиком» для посторонних, но совершено прозрачным механизмом с точки зрения внутренней логики для нас. Над этим проектом работает группа математиков. Мы очень довольны системой и с ее помощью сэкономили уже десятки миллионов рублей.
Зачастую новые для ИТ решения, которые так или иначе приходятся начинать применять в связи с развитием бизнеса, исследуются в пилотных проектах. Вы тоже так поступаете?
Если мы планируем внедрять новую систему, то подразумеваем под термином «система» прежде всего некий единый функциональный комплекс, объединяющий работу персонала и средства автоматизации. Иными словами, внедряя что-либо новое в области информационной поддержки бизнеса, мы всегда тестируем не только, а может, и не столько ИТ-систему, сколько то, как она используется в контексте деятельности конкретного управленческого и рядового персонала. И здесь всегда есть за чем наблюдать. При этом и мы не ставим цели перегрузить персонал магазинов технологиями, а хотим лишь повысить производительность их труда, сделав их работу более эффективной.
Для этого мы регулярно анализируем появляющиеся на рынке новые предложения в области как программного обеспечения, так и аппаратных платформ. И нередко тестируем самые интересные решения на ограниченных участках розничной сети. А наше руководство, в свою очередь, готово ставить эксперименты. После анализа результатов, в случае положительного влияния той или иной инновации, мы внедряем эту технологию уже во всех торговых точках.
Но магазины отличаются друг от друга по географическому расположению, размеру, объему представленной продукции и многому другому. Очевидно, что одна и та же инновация в разных местах будет «вести себя» по-разному, а где-то вообще может негативно повлиянить на продажи…
Утверждение о том, что каждый магазин уникален и неповторим, не до конца справедливо. В данном случае есть смысл говорить скорее о «поведенческих кластерах» магазинов, и это тоже, кстати, та самая аналитическая, отчасти исследовательская работа, о которой я говорил выше. То есть можно селектировать параметры оценки и затем выделить некоторые группы торговых точек, внутри которых покупательское поведение оказывается весьма схожим. Вычтя шумовые колебания, мы можем получить поведенческие кривые продаж, с которыми и следует работать.
Какие препятствия стоят на пути внедрения инновационных технологий в ритейле?
Внедрение некоторых инновационных технологий, способных существенно оптимизировать работу розницы, в нашей стране существенно тормозит законодательная база.
Например, такие операции, как возврат продукции, оформление контрактов сотовой связи, выдача карт лояльности, платежи на сумму, превышающую 15 тыс. руб., требуют предъявления паспорта. В результате образуются очереди, которые тормозят процесс. Мы видим два пути повышения производительности работы персонала в данном случае. Это обучение сотрудников быстрой печати на клавиатуре (тогда они смогут оперативнее вводить паспортные данные) либо распознавание паспортных данных с помощью сканера. Второй вариант не всегда можно реализовать из-за голограмм, присутствующих в паспортах нового образца, а также из-за того, что в некоторых регионах документы до сих пор заполняются рукописным способом.
В будущем мы очень рассчитываем на систему электронной идентификации. Если на таком идентификаторе будет вся необходимая информация, которую можно будет считывать автоматически, то данный процесс будет занимать доли секунды. Пока это не реализовано в России, однако государство уже задумалось о таких инициативах.
Обсуждая законодательные барьеры, нельзя обойти вниманием и закон о защите персональных данных, который налагает серьезные ограничения на взаимодействие с потребителями.
