Intelligent Enterprise: Несколько лет назад Герман Греф назвал Сбербанк не банком, а высокотехнологичной компанией. С тех пор этот весьма вольно трактуемый тезис был, тем не менее, многократно повторен представителями самых разных бизнесов, во многих из которых ИТ, казалось бы, не играют ключевой роли. И у каждого при этом находились свои подтверждения того, что и их компании подпадают под это определение. Как вы позиционируете свой бизнес в отношении степени зависимости его операционной деятельности от ИТ, и какова роль современных информационных технологий в его развитии?
Александр Мехришвили: C формальной точки зрения наш бизнес по уровню автоматизации, организации и зрелости бизнес-процессов наиболее близок к ритейлу, некоторые виды которого сейчас могут развиваться исключительно на базе информационных технологий. Огромное количество предприятий розничной торговли развивает электронную торговлю наряду с традиционным форматом, но есть случаи и полного ухода в пространство e-commerce. Зависимость таких компаний от ИТ фактически становится стопроцентной. Мы, занимаясь ресторанным бизнесом, также предоставляем своим гостям опцию доставки еды на дом или в офис путем формирования заказа через наши Web-сайты или мобильное приложение.И тем не менее представить себе, что мы перейдем в онлайн полностью, пожалуй,невозможно. Несмотря на большой фокус на дополнительных каналах продаж, таких как доставка на дом, наша стратегия прежде всего сфокусирована на открытии ресторанов полноценного формата с обслуживанием гостей, и это является предопределяющим фактором для формирования ИТ-стратегии. С одной стороны, наш бизнес в некотором смысле консервативный и, как следствие, некритично зависящий от ИТ, с другой — передовые информационные и интернет-технологии в самых разных формах очень востребованы для его успешного развития и позволяют существенно повысить эффективность процессов, оптимизировать затраты и выстроить правильную модель коммуникации с гостями.
Преимущества современных технологий становятся очевидными уже на этапе открытия нового ресторана или кофейни, которые могут принадлежать и нам, и нашим франчайзи. Еще несколько лет назад классическая методика оценки потенциала локации состояла в том, что наш менеджер по развитию обязательно выезжал на объект и в течение нескольких дней в разное время суток лично присутствовал на месте предполагаемого открытия, анализировал информацию по потокам, потенциальным конкурентам и смотрел в целом, что происходит вокруг в районе.В итоге он получал объективные данные о том, каков в этой локации автомобильный трафик, какие учреждения там работают, сколько пешеходов проходит в единицу времени, что это за публика и т. д. Со временем накапливался опыт, и мы понимали, что, скажем, локации вокруг определенных станций метро или в сопоставимых торговых и бизнес-центрах по многим признакам похожи. Мы научились определять ключевые параметры и характеристики потенциального места открытия, которые сначала могли бы казаться нам второстепенными, и выделять устойчивую корреляцию между этими признаками и работой ресторана на основе опыта, накопленного нами, а также сопоставимыми ресторанами.
Далее начали появляться новые информационные технологии. Сначала это были Google- и Яндекс-карты, Open Street Map, которые, казалось бы, имеют ценность только для индивидуального интернет-пользователя. Но в то же время у нас уже был опыт, если угодно, «профессиональной оценки местности», и мы, работая с ними, могли увидеть больше, чем простой пользователь этих ресурсов, провести некоторую экстраполяцию на реальную обстановку и сделать вполне объективные предварительные выводы, даже не выходя из офиса. Такую возможность трудно переоценить, когда речь идет об открытии нового ресторана вдалеке от нашего офиса или действующего филиала.
Кроме того, сейчас очень много говорят о сервисе Wi-Fi-позиционирования, который, не претендуя на высокую точность измерений, дает тем не менее большой охват аудитории и позволяет анализировать людские потоки фактически на любой заранее заданной территории. Отсюда берет начало так называемая Wi-Fi-аналитика, которая также приобретает все большую популярность в наши дни, в том числе и для анализа потоков.Многие торговые и бизнес-центры помимо классических технологий по фиксации количества посетителей стали использовать эту методику. Но как и любая другая аналитика вне контекста и детального понимания целевой аудитории и силы торговой марки, данная информация не сможет на 100% дать ответ об успешности проекта, а лишь покажет вам теоретический потенциал. Да, потенциальные клиенты со смартфонами с включенным Wi-Fi в этом районе есть, но ваши ли это гости? Таким образом, используя эти технологии, в любом случае обязательно нужно опираться на опыт и знания, полученные на протяжение многих предыдущих лет. В том числе и тех, когда мы фактически могли рассчитывать на «ручной» сбор данных и лишь на базовые алгоритмы их электронной обработки.
При планировании стратегии развития не следует недооценивать и инфраструктуру открытых данных (opendata), само существование которых также можно отнести к достижениям современных информационных технологий. С их помощью можно почерпнуть информацию о том, сколько человек живёт в городе, каков средний доход в том или ином регионе, какие там уровень безработицы, плотность населения и т.д. В последнее время с моей точки зрения в России фактически произошел прорыв в этом направлении, и сейчас на официальных и неофициальных ресурсах можно найти огромное количество информации в разрезе городов и субъектов РФ, которые нужно только правильно обработать и интерпретировать. С этим пока есть определенные проблемы: организация большого количества опубликованных баз, таблиц, реестров оставляет желать лучшего, и не всегда эти данные полностью готовы к анализу. Но уверен, что ситуация в этом направлении также изменится: в пространстве Интернета уже появляются первые агрегаторы подобной информации, предоставляющие сводные данные из разных показателей в простой и доступной форме.
Если брать для примера только лишь задачу открытия новых ресторанов, на которой мы пока остановились, я сказал бы, что примерно две трети работы сегодня мы можем сделать удаленно с помощью инфокоммуникационных технологий, оставшаяся же треть, безусловно, требует личного присутствия менеджеров и оценки ситуации на месте.
Вы упомянули франчайзинговую модель, которая, как известно, играет большую роль в вашем бизнесе. В контексте вопросов корпоративной автоматизации ее рассматривают не так часто. Но если все-таки это сделать, то можно попытаться ответить на чрезвычайно важный и при этом универсальный вопрос о целесообразности тиражирования разных функциональных направлений ИТ-поддержки на очень близкие по профилю деятельности компании
Наш опыт использования франшизы известных в нашем бизнесе международных торговых марок, а также практика предоставления ее другим компаниям уже с нашей стороны косвенно расставляет некоторые приоритеты, в том числе и в сфере автоматизации. Сейчас мы четко представляем себе, что в этой сфере можно или даже нужно тиражировать, признавая тем самым опыт автоматизации в значительной степени универсальным, и какие функции ИТ-поддержки тиражировать скорее всего не стоит, пусть даже любой бизнес вынужден использовать их по определению.
C одной стороны, мы являемся приобретателями франшизы. Например, имеем эксклюзивные права на развитие кофеен CostaCoffee и ресторанов FRIDAYS на территории России. Наш уже многолетний опыт работы с этими торговыми марками дал уникальную возможность посмотреть на лучшие мировые практики тиражирования бизнеса по данной, безусловно доказавшей свою эффективность модели. В том числе понять, что в этом случае делается в сфере автоматизации. Могу сказать, что обычно никто не навязывает партнеру полного набора ИТ-систем. На то есть масса причин: особенности местного законодательства, принципы ведения учета, налоговый режим, масштаб деятельности компании да часто и желание независимого бизнеса организовать собственные процессы так, как он сам того хочет.
Тем не менее в информационной политике очень часто присутствует и та компонента, которая собственно является неотъемлемой частью франшизы и обязательным стандартом. Для работы с партнерами мы заключаем с ними договор коммерческой концессии,в рамках которого определяется ИТ-стандарт ресторана, регламентирующий использование одной и той же кассовой системы и дающий общие рекомендации по организации ИТ-инфраструктуры. Кассовая система, равно как и все настройки данного ПО, идентична для всех ресторанов — как наших, так и франчайзинговых. Это обеспечивает нам корректное выполнение всех маркетинговых акций и программ, включая программу лояльности ресторанной сети, дает доступ к достаточно богатой и информативной аналитике по продажам, а иначе франчайзинг во многом просто теряет смысл. Вместе с технической стандартизацией мы оказываем и организационное содействие, например, рекомендуем партнера своему ИТ-вендору.
В отношении бэк-офисных систем ситуация в ресторанном бизнесе несколько иная. Мы готовы поддерживать партнеров, но у нас нет абсолютно жесткого требования по использованию той же самой ERP-, складской или, скажем, логистической системы. Опция передачи такого функционала у нас есть, но всё в существенной степени зависит от желания и готовности партнера изменить свои бизнес-процессы и сделать их максимально похожими на наши. Безусловно, мы даем свои рекомендации и предоставляем лучшие практики, но это скорее неявные требования и всего лишь пожелания к организации бизнеса партнера. Но в то же время у нас есть требования ко всем партнерам по определенному набору показателей, которые они передают нам в автоматическом виде (в случае использования тех же ИТ-систем) или в ручном режиме. Данную информацию мы анализируем на предмет усовершенствования работы партнера, определения его эффективности.
Автоматизация программ лояльности, которую вы стандартизируете, сегодня присутствует в большинстве клиенториентирванных компаний. Несмотря на в общем универсальные цели, которые она преследует, строится она в каждом бизнесе по-разному и часто имеет свои «изюминки». Есть что-то особенное в компании «Росинтер»?
Среди отечественных компаний, представляющих ресторанный бизнес, мы, пожалуй, были первыми, кто полностью отказался от традиционных пластиковых карт лояльности в пользу мобильного приложения. Конечно, мы не были здесь пионерами в глобальном масштабе и ориентировались на опыт других компаний, в частности на Starbucks, которая в Америке начала эксперименты в этом направлении уже давно. Нужно сказать, что данное решение принималось нами не просто: у нас все равно оставались сомнения в успехе, особенно в отношении некоторых российских регионов, где далеко не у каждого жителя есть современный смартфон вследствие чуть более низкого уровня жизни, с одной стороны, и недостаточного качества беспроводной связи, с другой. Поэтому на некоторое время мы сохранили для наших клиентов возможность иметь в том числе и традиционную, привычную пластиковую карту, полученную ранее. Надо сказать, что наши опасения не оправдались, и практически сразу после запуска мобильного приложения «Почетный Гость» мы остановили эмиссию и выдачу новых пластиковых карт. Основные причины тут были даже не в желании продемонстрировать целевой аудитории (а это все-таки больше активная часть трудоспособного населения) свою приверженность высоким технологиям, а в стремлении существенно улучшить взаимодействие с нашими постоянными гостями и в целом экономику программы лояльности. Немногие задумываются, что выпуск карт, счет которым в наших кошельках уже давно потерян, является весьма затратной деятельностью. Плюс к тому мы имели постоянный поток обращений по поводу того, что карта утеряна, сломалась, не опознаётся и т. д. Значит, их необходимо выпускать вновь. Мало того, для их обслуживания приходится задействовать персонал компании, который при этом часто вынужден отвлекаться от основной работы. Мобильное же приложение, как известно, — это по определению интерактивная система, в значительной степени ориентированная на самообслуживание, вполне привычная, эффективная и понятная, особенно для молодой, активной и современной аудитории.
Но тут может возникать проблема неготовности пользователей вовсе не из-за отсутствия смартфона или непривычки работать с ИТ, а потому, что ваш бизнес не сильно ориентирован на электронную среду. Ведь те же ритейлеры, рекламируя достоинства товара в торговых залах, часто предпочитают давать информацию о нем на электронных панелях, а не размещать QR-код рядом с ним, рассчитывая, что покупатель сам его просканирует. Это было бы в ряде случаев даже экономически выгоднее. Но многие полагают, что делать этого в торговой точке покупатель не будет, хотя тот же человек на сайте электронного магазина может проявлять куда больше инициативы…
Готов поспорить с тезисом, что объективный разрыв между «неэлектронным» форматом торговли и методами работы с клиентами, ориентированными на электронную среду, якобы формирует некие барьеры. По крайней мере в нашем бизнесе это точно не так.
Что же касается якобы парадокса, согласно которому «чистый» электронный бизнес, где полный цикл от заказа до доставки организуется в интернет-среде, часто знает о своей покупательской аудитории (а нередко и об индивидуальных клиентах) больше, чем ритейлер, к которому тот же покупатель лично заходит в магазин каждый день, то на самом деле это вполне может соответствовать действительности. Дело в том, что поведение пользователя на сайте,как правило, отслеживается с предельной степенью детальности и соответствующая информация даже в «сыром» виде уже представляет из себя некие численные KPI. Данные о том, с какого устройства и когда клиент заходил на интернет-ресурс, какие страницы смотрел, сколько времени на них задерживался, какие кнопки и сколько раз нажимал, сейчас собираются легко и предельно технологично. Географическое положение пользователя при этом тоже бывает доступно. При грамотно выстроенной аналитике тут можно весьма далеко продвинуться в изучении его поведения.
Но и нам никто не запрещает двигаться в этом направлении посредством того же мобильного приложения. Помимо собственной идентификации с помощью QR-кода в ресторане пользователь с его помощью уже может заказывать еду на дом, быть в курсе текущих акций, просматривать информацию о ресторанах, оставлять свои отзывы об их посещении и т. д. Это уже не говоря о будущем развитии данного вида бизнеса. Детальный сбор параметров обо всех манипуляциях со смартфоном в процессе работы с приложением — это уже даже не инновация, а технология сегодняшнего дня. Таким образом, сделав выбор в пользу приложения, мы сразу оказываемся в состоянии получать массу дополнительной информации, которую мы не имели бы, работая с традиционной картой.
Может быть, по количеству данных, по их разнообразию и степени детальности мы уступаем и скорее всего будем уступать электронному ритейлу, но зато можем давать очную и при этом оперативную обратную связь, что для сегодняшнего клиенториентированного бизнеса часто имеет неоценимое значение. Это, кстати, еще один пример, когда технологии электронного и традиционного общения не только не конфликтуют, но и работают в синергии друг с другом. У нас неоднократно бывали ситуации, когда посетитель того или иного ресторана, написав на месте какое-то замечание при помощи нашего приложения, получал адекватный отклик на него, еще даже не успев покинуть ресторан. Надо сказать, что такая обратная связь способна давать просто колоссальный позитивный эффект.
Проведение разовых акций или же реализация постоянных программ часто предусматривают партнерство с другими бизнесами, а вместе с этим, как правило, возникает задача информационного взаимодействия с ними. Насколько это актуально для вас?
По нашим наблюдениям обмен информацией взаимовыгоден и уже весьма хорошо отлажен, когда речь идет о ритейловой компании (нашего формата, в частности) и торговом центре, в котором она открывает свою очередную точку. Структура потоков посетителей крупных центров в разное время суток, в разные дни и в разных местах города довольно сложна, описывается большим числом параметров и требует постоянного изучения. В одном и том же ТЦ, выбрав разные локации, можно открыть ресторан очень удачно, а можно создать и убыточную точку.
Поэтому с торговыми центрами мы активно обмениваемся информацией. Как правило, на уровне договора аренды прописывается, что мы предоставляем ежедневную информацию о наших продажах, со стороны же арендодателя мы должны получать данные о потоках посетителей.
Еще одна перспективная модель взаимовыгодного информационного обмена связана с теми дополнительными сервисами поставщика ИТ-услуг, которые он может предоставить одновременно целому пулу своих клиентов, если все они работают в той же сфере. К примеру, мы сейчас используем американскую систему для автоматизации логистики и складского учета в ресторане, и этот поставщик с согласия своих клиентов собирает некоторые данные об их операционной деятельности, которые непосредственно касаются автоматизируемых им процессов. Затем они в виде агрегированных параметров и в обезличенной форме могут быть предоставлены другим клиентам, которые тоже участвуют в этой совместной программе. Мы в ней сейчас не задействованы, потому что пока являемся единственным клиентом в России, а сравнивать себя с компаниями рынка США особого смысла нет. Но сама идея очень хороша, и было бы здорово увидеть ее воплощение в ИТ-системах, разрабатываемых в России.
Компания «Росинтер» является также одним из учредителей небезызвестной программы лояльности «Малина», поэтому мы неплохо представляем себе механику кобрендинговых программ, равно как и схемы информационного взаимодействия, которые эти программы в явной форме подразумевают. Предполагается, что в этом случае объединяются не конкурирующие, а скорее дополняющие друг друга бизнесы для получения максимального синергетического эффекта. Центральный оператор таких программ — это самостоятельная структура, по сути создаваемая специально под задачи обработки больших объемов информации и формирования на этой основе выгодных для всех участников предложений. Доведение этих предложений до клиентов, кстати, тоже фактически на сто процентов базируется на информационных технологиях.
Активное использование инструментов автоматизации сбора и обработки больших объемов информации в крупном клиенториентированном бизнесе сегодня неразрывно связано с перспективами практической имплементации идей, заложенных в зонтичную концепцию Больших Данных. Об уже имеющихся достижениях сегодня могут говорить в основном компании, чья зависимость от ИТ абсолютно критична. Это, как правило, банки и телеком-операторы, но и в этих отраслях даже сами руководители ИТ-подразделений нередко предпочитают дистанцироваться от данной темы. Для вас как для бизнес-руководителя она что-то значит?
Конечно, значит. Тема, надо сказать, может, еще и не начала профессионально и всесторонне обсуждаться, а уже успела многим поднадоесть. Но вопрос это серьезный. Такой бизнес, как наш, вряд ли окажется в первом эшелоне тех компаний, которые сумеют по-настоящему ее освоить. Вместе с тем и мы будем вынуждены обязательно этими вопросами заняться. Мобильное приложение, о котором я говорил, — это одна из своего рода «затравок». Пока оно выгодно для нас прежде всего как крайне эффективная замена пластиковых карт лояльности. Но неминуемо придет время, когда оно станет инструментом массового сбора данных от клиентов и организации обратной связи с ними, оперативной по времени отклика и разнообразной по форме. И это уже происходит. В такой ситуации мимо идей BigData нашему бизнесу при всем желании пройти не удастся.
С Александром Мехришвили беседовал ведущий эксперт Intelligent Enterprise Сергей Костяков
