ИТ-бюджет оказывает более чем серьезное влияние на возможности ИТ-директора эффективно управлять отделом. Поэтому формирование ИТ-бюджета является одной из самых важных задач. В нашем новом цикле мы расскажем о принципах работы с ИТ-бюджетом.

В цикле «Планирование и эффективное управление ИТ-бюджетом» читайте.
1. Структура бюджета ИТ-отдела. Ключевые компоненты ИТ-бюджета и типичные количественные отношения между различными его частями.
2. Процесс бюджетирования. Два процесса для успешного закрытия годового бюджета и сравнение их плюсов и минусов.
3. Что движет затратами в ИТ? Обзор основных движущих сил, влияющих на изменение ИТ-бюджета, и стратегия снижения затрат.
4. Дополнительные механизмы ИТ-бюджета. Управление капитальными затратами, практики ревизии цен, планирование чрезвычайных обстоятельств, влияние ИТ-бюджета на принятие решения по поводу покупки или аренды, управление запросами, выходящими за рамки бюджета.

Никто не станет отрицать, что ИТ-бюджет — крайне важный момент в работе ИТ-директора. Создавая бюджет своего отдела, ИТ-директор должен проанализировать огромное количество переменных и привести к разумному соотношению великое множество приоритетных направлений расходов. При правильном управлении ИТ-отделом основные статьи сосредоточены вокруг запросов бизнеса и поддерживают проекты, направления которых наиболее прибыльны для компании в целом. Эффективное управление ИТ-бюджетом в значительной степени определяется способностью ИТ-директора принимать правильные решения по приоритетным направлениям затрат, а также тщательным контролем, насколько эти направления расходов соответствуют вектору развития бизнеса.

Однако реальность такова, что многие ИТ-директора не имеют формального бизнес-образования и вынуждены осваивать механизмы управления бюджетом в процессе работы. При этом бюджетирование отнюдь не стало проще. Понимание принципов создания и управления ИТ-бюджетом само по себе достаточно сложно. Если руководитель не понимает понимания механизмов создания и управления ИТ-бюджета, это ставит под удар всю работу ИТ-отдела. К тому же ИТ-директор вынужден работать в условиях, когда технологическое окружение и вендорские технологии, с которыми приходится иметь дело, непрерывно изменяются. Все это осложняет экономический анализ ИТ и затрудняет решения по затратам. Самая же главная проблема состоит в том, что ИТ-директору при планировании ИТ-бюджета придется в прямом смысле слова предсказывать события, расходы на проекты и аварийные ситуации на 12 месяцев вперед.

Введение в процессы бюджетирования

Не ставя себе целью всесторонне осветить бюджетные процессы, все же упомянем в начале цикла о бюджетах вообще. Корпоративный бюджет, создаваемый CFO, является планом доходов и расходов компании на следующий финансовый год. Успешные компании планируют будущее посредством сложноорганизованного годового бизнес-плана, которым обусловлены их финансовые и иные цели. Бюджеты создаются, чтобы можно было содействовать финансовому управлению и понимать ожидаемые затраты и финансовые цели компании. Бюджетирование позволяет финансовым структурам и менеджменту компании составить общую стратегическую картину, на основании которой можно выстроить порядок общения с вкладчиками, планировать затраты, необходимый уровень продаж и наличности для нормальной работы компании в предстоящем финансовом периоде.

Бюджеты ставят компанию в целом и каждого отдельного управляющего в определенные рамки затрат. Как правило, менеджмент компании следит за любыми существенными отклонениями от бюджета. В среднем допустимая норма отклонения находится в пределах пятипроцентного коридора, хотя это скорее похоже на среднюю температуру по больнице — для каждой конкретной строки бюджета необходимо задавать свою допустимую норму отклонения. Более существенные отклонения от бюджета означают, что существует какая-то проблема, присутствие которой и сказывается на увеличении оперативных затрат. Очень часто эти отклонения возникают, когда предположения руководителя соответствующего департамента при создании бюджета оказались неверными и что-то недоучитывается. На этот случай в бюджеты закладываются непредвиденные расходы на случай возникновения проблем в течение финансового года.

Кроме того, премиальные выплаты старшего управленческого звена, а также менеджеров среднего звена часто сильно привязаны к исполнению бюджета. Отсюда понятно, что бюджетирование многогранно и является весьма серьезным вопросом даже для маленьких компаний.

ИТ-затраты предприятия и ИТ-бюджет

Прежде всего ИТ-директор должен понимать ключевые моменты двух ключевых уровней финансового управления ИТ-отделом: ИТ-затратами в масштабе предприятия и бюджетом ИТ-отдела, и разницу между ними.

ИТ-затраты предприятия включают в себя:

  • оперативные затраты, стоимость каждодневной работы ИТ;
  • капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ и стоимость оборудования в ИТ-проектах;
  • затраты на внешние ИТ-услуги (консалтинг, аналитика) и аутсорсинг;
  • затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации;
  • затраты на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы;
  • затраты на R&D, разработку собственных ИТ-систем, испытание новых ИТ-технологий и т. д.;
  • зарплаты и бонусы ИТ-персонала;
  • затраты на управление и администрирование, стоимость управления ИТ-отделом и стоимость затрат топ-менеджмента.

В отличие от ИТ-затрат в масштабе предприятия бюджет ИТ-отдела включает в себя:

  • капитальные затраты ИТ-отдела, находящиеся под контролем финансового отдела компании и включающие в себя стоимость разработки и создания собственных программных приложений, затраты на покупку коробочного программного обеспечения и закупку аппаратного обеспечения для нужд ИТ-инфраструктуры;
  • оперативные затраты ИТ-отдела, в которые включаются также расходы на амортизацию капитального имущества, находящегося в ведении ИТ-отдела (при этом затраты на информационные системы, поддержка которых финансируется другими отделами компании, в оперативные затраты ИТ-отдела не входят. Например, если отдел продаж нанимает программиста, чтобы создать пользовательское приложение баз данных для анализа продаж, то эти расходы будут приходиться на оперативные затраты отдела продаж);
  • стоимость поддержки и улучшения программных приложений, принадлежащих ИТ-отделу;
  • стоимость внедрения новых приложений и технологий (если они внедряются ИТ-отделом);
  • расходы на поддержку инфраструктуры и административные затраты;
  • расходы на ИТ-отдел (зарплаты и бонусы ИТ-сотрудников, внешние услуги для нужд ИТ-отдела).

Понятно, что главное отличие между ИТ-затратами в масштабе предприятия и бюджетом ИТ-отдела состоит в том, что ИТ-затраты предприятия включают в себя все затраты на ИТ всех отделов компании, а бюджет ИТ-отдела включает в себя только оперативные и капитальные расходы, которые напрямую относятся к функционированию ИТ-отдела и за которые отвечает ИТ-директор.

Основные компоненты ИТ-бюджета

В целом ИТ-бюджет состоит из шести ключевых компонентов:

  • аппаратное обеспечение;
  • программное обеспечение;
  • затраты на оплату труда;
  • внешние поставщики услуг;
  • передача данных и коммуникации (в зависимости от компании сюда может входить или не входить стоимость голосовых коммуникаций);
  • все прочие расходы, например на обучение, услуги HR-агентств или на юридические услуги.

Аппаратное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на аппаратное обеспечение, включая амортизацию капитального аппаратного обеспечения. Сами же капитальные затраты на аппаратное обеспечение, например приобретение компьютеров или системного аппаратного обеспечения, отражаются в бюджете капитальных затрат компании в целом. Это имущество обычно теряет ценность в течение трех—пяти лет — в зависимости от того, как построена бухгалтерия, списывающая определенную часть стоимости продукции на оперативные годовые расходы.

В некоторых случаях некоторые незначительные приобретения аппаратного обеспечения не будут капитализироваться. Например, имущество с малым сроком жизни или слишком дешевое не имеет смысла капитализировать. На практике, как правило, CFO компании дает инструкции относительно того, что относится к капитальным затратам компании, а что к некапитальным затратам, подпадающим под затраты на аппаратное обеспечение, финансируемое из бюджета ИТ-отдела.

Итак, расходы на амортизацию аппаратного обеспечения, приобретенного в предыдущие годы, включаются в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение. Расходы на амортизацию подсчитываются на основе затрат на капитальное имущество, уже произведенных в прошедшем году. В некоторых случаях бухгалтерия позволяет увеличить или, наоборот, сократить срок амортизации имущества в зависимости от предполагаемого времени жизни данного имущества. Бывают случаи, когда оценочную стоимость проекта необходимо увеличить за счет того, что внедрение новой системы приводит к преждевременному устареванию существующей системы или аппаратного обеспечения. Это важный момент, который должен быть аккуратно учтен. Если неправильно провести анализ амортизации оборудования, в ИТ-бюджете могут появиться неожиданные цифры.

Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение обычно включаются затраты на апгрейды аппаратного обеспечения, ремонт и поддержку, а также на аренду и необходимую периферию (если последняя не идет в комплекте с приобретаемой системой, как, например, мыши, клавиатуры, жесткие диски и другие комплектующие).

Программное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на программное обеспечение, например на дополнительные утилиты (утилиты резервного копирования) или ПО для нужд собственно ИТ-отдела, а также расходы на амортизацию программного обеспечения. Сама стоимость программного обеспечения — затраты и на создание программного обеспечения, и на пакеты программных приложений — отражается в бюджете капитальных затрат компании в целом. Эти затраты, как и аппаратное обеспечение, амортизируются в течение трех—пяти лет, в зависимости от принципов ведения бухгалтерии и процедур, принятых в компании.

Как и в случае с аппаратным обеспечением, бюджет ИТ-отдела включает в себя затраты на амортизацию ранее капитализированного ПО. Эти затраты подсчитываются на основе расходов на программное имущество за предыдущий год. Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на программное обеспечение включаются затраты на апгрейды и поддержку ПО, а также стоимость продления лицензий.

Затраты на оплату труда. В эту категорию попадают все затраты на внутренний ИТ-персонал: зарплаты, льготы, медицинские страховки, оплачиваемые отпуска, бонусы, сверхурочные и т. д. Некоторые компании включают в эту категорию также оплату услуг HR-агентств и стоимость обучения, тогда как другие перекладывают их в категорию прочих.

Внешние поставщики услуг. В эту категорию включаются все расходы на внешних консультантов и выплаты по контрактным обязательствам ИТ-отдела. Сюда будут включаться любые услуги, поставляемые третьими компаниями, такие как системы восстановления и резервного копирования, несистемные запоминающие устройства, шрединг и т. д. В некоторых случаях внешние расходы на консультантов могут быть капитализированы как часть большого проекта (например, при внедрении крупной ERP-системы).

Передача данных. В эту категорию включаются затраты на аренду линий связи для передачи и данных, услуг Интернет-провайдеров и операторов связи. Некоторые компании включают в эту категорию стоимость услуг по передаче голоса, однако по этому поводу нет четких рекомендаций.

Прочие. Эта категория включает в себя все расходы, не подпадающие под вышеперечисленные категории. Как правило, это: расходы на юристов, вспомогательные материалы, офисную мебель, командировки и прочие накладные расходы.

В следующей части цикла читайте: «Техники оценки основных компонентов ИТ-бюджета».