Мы продолжаем начатую в номере 2/2007 рубрику “Школьные диалоги”. Одно из занятий школы “Путь CIO” было посвящено такому неоднозначному и противоречивому вопросу, как позиционирование ИТ-директора в компании. Это ключевой момент, от которого зависит эффективность действий CIO и в конечном счете его успех. Каким же образом директор ИТ-службы может грамотно позиционировать себя? Какие для этого есть средства и инструменты? Дискуссию на занятии школы вел президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров, директор по ИТ компании “Аконит” Максим Белоусов.

Учитель: Тема позиционирования директора ИТ-службы в компании очень популярна — об этом не говорит только ленивый. Но, к сожалению, высказываются, как правило, очень общие, абстрактные вещи, вроде того что ИТ-директор должен стать полноправным членом команды топ-менеджеров, что он должен заслужить авторитет и доверие, повысить статус ИТ-службы и т. д. Никто не спорит, тезисы правильные, вот только почти нигде не говорится, как конкретно надо делать это. Что именно надо предпринимать, чтобы стать полноправным членом команды топ-менеджеров. Так каким же образом ИТ-директор может грамотно позиционировать себя? И сегодня я постараюсь изложить несколько конкретных идей по поводу того, что такое позиционирование в компании. Я отнюдь не претендую на полное освещение данного вопроса — это лишь несколько моих частных мыслей.

Тезис первый: попав в новый мир, не только оглядись вокруг, но и загляни внутрь себя. Действительно, когда мы приходим на новое место, мы смотрим на окружение: устроит ли оно нас, те ли тут люди, с которыми мне бы хотелось работать… То есть оцениваем окружающий мир. Когда же проходит некоторое время и мы сталкиваемся с проблемами, то начинаем заниматься «самокопанием». Мы ищем причины произошедшего в своей работе и в себе, т. е. «смотрим на себя». Так вот, на мой взгляд, приходя в новую компанию, сделать это надо сразу. Кто я и чем занимаюсь здесь? Зачем я пришел на это место?

Более того, задумываться об этом нужно не только тогда, когда мы приходим в новую компанию. Это надо делать каждое утро. Мы постоянно должны примеряться к ситуации, переоценивать прошлое и тем самым готовиться к будущему. Во многих замечательных книжках по самосовершенствованию, самоуправлению и т. д. пишут о том, что начинать надо с себя. Если вы хотите начать новое дело, новый проект, «новую жизнь», то сначала остановитесь, оглядитесь и не забудьте на себя посмотреть тоже.

Тезис второй является логическим развитием первого: чтобы себя правильно позиционировать, надо сделать собственный SWOT-анализ. Прежде чем «себя предложить бизнесу» (иное понимание слова «позиционировать»), определите свои сильные и слабые стороны, выявите возможности и угрозы, т. е. те ваши компетенции, которые могут угрожать вашему мирному существованию в компании.

Для каждого человека можно составить его компетенции. Мы говорим: «Он не компетентен!» Что мы вкладываем в эти слова? С точки зрения классической теории компетенция строится из набора личностных характеристик, знаний, умений и навыков.

Ученик: А разве не только знания определяют профессиональную компетенцию?

Учитель: В любой школе преподаватель кроме личностной должен развивать еще три характеристики: знание, умение и навыки. Что такое знание? Это то, что мы воспринимаем как законченный продукт, — информация о предмете, о его сущностях и закономерностях. Знания должны быть? Да. Необходим набор знаний, специфичных для нашей профессии, таких, например, как стандарты в организации ИТ-службы, жизненный цикл программных продуктов и технических средств, правила разработки прикладных программ, обеспечения информационной безопасности, использования ИТ в продажах, логистике и т. д. Всё это — специализированные профессиональные знания. Есть и корпоративные знания: общие сведения, основные политики и особенности бизнеса компании, информация о рынке, положение об отделе, принципы мотивации и проч. Но помогут ли нам сами по себе знания эффективно работать? Нет. Нас нанимают руководителями, и мы должны уметь применять свои знания на практике. Именно в этом наша основная компетенция.

За последние полтора года я собрал большую коллекцию компетенций, которые требуются от топ-менеджера. Начнем с личностных характеристик. Первое, что чаще всего требуют, — коммуникабельность. Затем идёт ответственность. Следующая характеристика — исполнительность. Должен ли директор по ИТ быть исполнительным? И да и нет. Ведь исполнительности на уровне принятия решений не существует. А на другом полюсе находится инициативность. И это, на мой взгляд, также необязательная компетенция — более того, есть ситуации, когда эта черта откровенно вредна. Затем рассмотрим целеустремленность. Для меня этот пункт значит очень многое. Он означает нацеленность на результат, понимание, что такое «целеполагание». Если вы умеете задавать вопрос «зачем я это делаю?» и отвечать на него, а еще лучше, если вы сначала поставили цель и на полпути спросили себя: «Туда ли я иду?», — то, поверьте, вы будете результативным руководителем, а значит, и успешным. Это важнейшая на мой взгляд компетенция директора ИТ-службы. Часто говорят, что нужно развивать стратегическое мышление. По-моему, это нужная, но необязательная компетенция, а вот лидерские качества необходимы директору ИТ-службы, как воздух. Потому что в своей работе он управляет не машинами, а людьми. И надо, чтобы ему доверяли, шли за ним.

Ученик: Вы назвали множество компетенций, но только в конце упомянули лидерство. Разве директор ИТ-службы не должен быть в первую очередь лидером?

Учитель: Мне кажется, значение лидерства сейчас сильно преувеличено. В последние два-три года руководителей ИТ-служб практически заставляют быть лидерами. Есть масса изречений типа: «CIO — это новый лидер». В публикациях и выступлениях западных CIO и консультантов постоянно звучит мысль, что мы должны быть лидерами. Должны в числе немногих топ-менеджеров вести компанию вперед и должны быть лидерами нашего отдела. И очень хочется согласиться с этим. Но я считаю, что это радикальная точка зрения.

Лидерство — безусловно очень важная вещь. Но придя на новое место, мы далеко не сразу становимся лидерами даже в своем отделе, не говоря уже о компании. Сначала и довольно долго мы являемся простыми ИТ-менеджерами, то есть исполнителями, наделенными определенной властью. Потом, завоевав уважение у своих подчиненных, становимся лидерами ИТ-подразделения. И если вы не потеряли кредита доверия, выданного бизнесом с самого начала, если реализовали какие-то решения и бизнес получает удовлетворение от работы с ИТ, то появляется шанс, что он возьмет вас в свой круг. Вот тогда у вас и будет возможность стать одним из лидеров компании. Это нормальный путь роста. Именно так в компаниях, где я работал, проходило мое развитие как лидера.

Лидерство — это не профессия, а состояние. Быть лидером — здорово, но при условии, что это лидерство не будет каждый день бить тебя по голове: «А кто тут самый главный по ИТ?». И я не знаю, стоит ли быть лидером в компании. А если там монархия, если решения принимаются одним лицом? На мой взгляд, не надо всеми силами стремиться к лидерству, как советуют западные консультанты, не надо раскручивать себя больше, чем вы стоите. Попробуйте остановиться на том уровне, который вам сейчас комфортен. Функция исполнителя, наделенного властью, замечательна. Не спешите — лидерами не рождаются, ими становятся. И вы со временем станете таковыми, так что не надо раньше времени забивать себе голову всякими глупостями.

Ученик: Какие еще спорные компетенции вы могли бы выделить?

Учитель: Например, распространенная компетенция, требуемая от топ-менеджера, — способность к командной работе. В моей ИТ-службе без этого нельзя в принципе. «Некомандные» люди либо сами увольняются, либо я их увольняю. Но является ли это обязательным для лидера? Для члена команды топ-менеджеров? А если в компании принят авторитарный стиль управления, если генеральный директор привык единолично принимать важнейшие решения? Ведь есть несколько типов управления, и только демократический допускает командный стиль.

Презентативность — неплохо, но не так уж обязательно. Ведь бывает, что на данном предприятии внешность этого CIO подходит, а на другом он будет признан непрезентативным.

Нужен ли нам аналитический склад ума? Аналитика — это возможность всё разложить таким образом, чтобы было последовательно и понятно тем, кто нас воспринимает. И нам она также позволяет развиваться как личности. Ибо анализируя — мы развиваемся. Но это не так уж необходимо для руководителя ИТ-службы, поскольку это общепринятая позитивная личностная характеристика. Более того, я думаю, что если мы будем последовательны в своих рассуждениях в реальной бизнес-ситуации, то у нас не окажется ни персонала, ни бизнеса. Психологическая устойчивость, обучаемость — тоже важно, но не первостепенно для CIO.

Ученик: Это всё звучит красиво, но не дает ответа на вопрос, какие компетенции позволят себя позиционировать при низкой культуре ведения бизнеса в компании. А ведь это встречается сплошь и рядом.

Учитель: Для этого есть очень важная компетенция — амбициозность. Директор ИТ-службы просто обязан быть таковым. Чего, скажем, совсем не требуется от его подчиненных. И еще одно важнейшее качество — личная организованность: мы должны быть хорошо организованы внутри. Это поможет в ситуации, когда низка общая культура бизнеса в компании.

Кроме того, важнейшую роль играют не только личностные характеристики, но и необходимые навыки и умения. Управленческих навыков довольно много, и директору ИТ-службы они нужны почти все. Я выделю несколько важнейших. Прежде всего — навыки планирования. Умение планировать работу, ставить задачи, обрабатывать обращения сотрудников предприятия — их возражения, аргументацию, убеждения, всё это важнейшие характеристики ИТ-директора. Так же как и умение анализировать ситуацию, готовить предложения, а не просто говорить, что всё плохо; а также умение управлять проектной деятельностью, временем, персоналом. Очень важен навык делегирования. Честно говоря, я думал, что неплохо справляюсь с этим, но прочитав одну книжку на данную тему — «Делегируйте или умирайте», — понял, что это очень сложная компетенция, которая сильно влияет на позиционирование руководителя. И теперь если я что-то не успеваю, то спрашиваю себя: «Так что же делать, делегировать или умереть?».

Возвращаясь к теме дискуссии — я считаю, что надо позиционировать себя в компании как человека, который имеет навык во всем этом. Не бойтесь прямо говорить, что у вас есть такие-то и такие-то навыки, потому что не факт, что люди, которые вас слушают, умеют больше, чем вы. Вот компетенции, которыми мы обладаем, и помогут нам правильно себя позиционировать. Замечу, что очень полезно время от времени пробовать описывать свои компетенции, как если бы вы устраивались на работу. Это очень помогает в данном вопросе.

Ученик: А когда будет сделан анализ окружения и самого себя — что дальше? Понятно, что в результате возникает некоторое понимание, чего компания ждет от директора ИТ-службы и что он реально сможет в ней сделать. А каким образом закрепляется это понимание?

Учитель: Несомненно, всё, что мы обсуждали выше, — это только подготовка к позиционированию. Затем мы переходим к третьему важнейшему тезису: помочь осознать и закрепить свою роль в компании может должностная инструкция ИТ-директора. Моя роль в компании — это то, что должно быть формально написано в должностной инструкции. Например, у меня написано, что я повышаю эффективность деятельности холдинга путем совершенствования ИТ, непрерывно развиваю знания и умения, навыки холдинга в области ИТ, проектирую информационные системы, разрабатываю их, внедряю и т. д. Вот это и есть моя роль, роль актера в этом большом театре, который называется компания.

Возможно, должностная инструкция уже была написана до вас и вы многое почерпнёте из нее. Или вы можете сделать ее такой, какой вы хотите. В моей компании она не была написана, и я написал ее сам. Кстати, вчера, перечитывая к сегодняшней встрече, я обнаружил, что многое не делаю из того, что обязан. Вывод: не забывайте периодически перечитывать этот документ. Но если серьезно, то должностная инструкция директора ИТ-службы, так же как и любая другая, должна состоять из следующих разделов: общие положения, цели деятельности, квалификационные требования, должностные обязанности, взаимодействие и обмен информацией, права и ответст­венность «Весь мир театр, а люди в нем актеры», — сказал великий классик. Попробую объяснить суть содержания описываемого документа с этой точки зрения. Итак, у любой роли есть внешний облик — это и есть квалификационные требования: дополнительное экономическое образование, опыт работы в области ИТ не менее пяти лет, опыт руководящей работы не менее трёх лет.

Дополнительные требования: знание современных концепций в области ИT, нормативных документов, этики делового общения, навыки составления бюджета, ведения переговоров с заказчиком, разрешения конфликтных ситуаций и т. д. Это уже описание компетенций.

Должностные обязанности — это наши слова, то, что мы говорим как актеры. Начинаем с того, что мы составляем план развития ИТ-систем, контролируем, предоставляем, повышаем, информируем, взаимодействуем, а заканчиваем тем, что отчитываемся. Это уже не абстрактные цели, а конкретные действия. Кстати, в 2006 году я переделывал должност­ные инструкции всех подчиненных. Мы добивались прозрачности написанных функций каждого сотрудника. Например, есть функция «организует процесс технической и программной поддержки пользователей». Понятно, что процесс этот однозначно определен для бизнеса и очерчивает зону ответственности. Или — «формирует ИТ-бюджет предприятия».

Однако у директора ИТ-службы все-таки не может быть столь четко определенных должностных обязанностей, потому что его функции в основном обобщают функции подчиненных. Так же как не должно быть общих слов в должностных обязанностях прямых исполнителей — инженеров-техников или программистов. Поэтому их инструкции действительно сложно создавать с точки зрения описания обязанностей. Ведь есть соблазн обобщить, чтобы потом легче было своего подчиненного что-то объяснить бизнесу или заставить своего подчиненного что-то сделать помимо его роли.

Ученик: А что происходит в случае чрезмерно высокого самопозиционирования в компании? Ведь другие топ-менеджеры тоже начинают бороться за влияние и лидерство.

Учитель: А вот для этого в должностных инструкциях как раз обязательно должен быть пункт «взаимодействие и обмен информацией». Он редко встречается в подобных документах, но на мой взгляд это неправильно. Как вы можете позиционировать себя в компании, если не определили правила игры с теми людьми, по отношению к которым себя позиционируете? В рамках нашей аналогии — это уже наши актерские мизансцены.

Для закрепления своего позиционирования необходимо написать, от кого руководитель ИТ-службы получает информацию и куда передает, с кем регулярно общается и по какому вопросу. В этом разделе нужно зафиксировать содержание информации, форму, сроки и периодичность её обновления. Здесь же фиксируются правила ведения документации отдела (нормативных документов, приказов, распоряжений, протоколов, проектной документации, журнала аварий, входящей корреспонденции и т. д.). Конечно, сложность заключается в том, что всего не учтешь. Но как человек, лояльный к своей компании, я, как правило, стараюсь делать больше, чем написано в инструкции.

Следующий пункт — права. Понятно, что если вам не дадут, то есть не делегируют права, — вы не сможете ни за что отвечать. Вы имеете право требовать, давать обязательные для исполнения указания, согласовывать документы. Это совсем не формальный пункт. Один раз мне пришлось воспользоваться правами, прописанными в моей должностной инструкции. Ситуация была очень простая: мне понадобилась информация, находящаяся в зоне конфиденциальности финансового отдела. При этом, имея доступ в систему, я в принципе мог посмотреть и сам. Тем не менее я пришел за информацией официально. Финансовая служба ответила: не дадим. Но у меня есть право требовать любую информацию, необходимую для моей работы! И это право мне дал руководитель компании, находящийся по иерархии выше финансового директора.

Наконец, последний пункт — описание зоны ответственности, определение рамок и границ нашей работы: ответственность за работу ИТ-службы в целом, за результаты и эффективность деятельности холдинга в области информационных технологий, выполнение утвержденных планов, которые имеют отношение к ИТ, и т. д.

Ученик: В этом пункте должно быть прописано всё, включая детали? Есть ли различия между ответственностью исполнителя и руководителя?

Учитель: Да, обязательно. Вот хороший пример: находится ли в зоне ответственности директора ИТ-службы ввинчивание лампочек? Находится, если об этом соответствующим образом написано. Если в этой части должностной инструкции написано, что вы отвечаете за любой электрический прибор, то и за лампочки тоже. Думаю, многие помнят, как раньше айтишников заставляли лампочки менять, чайниками заниматься… Никому это не нравилось, но так сложилось исторически. Сейчас у меня в должностной инструкции написано, что я отвечаю за оборудование, хранящее и передающее информацию. А лампочки информацию не передают. Но замечу, что есть границы ответственности, а есть лояльность к компании, когда мы что-то для нее делаем вне зависимости от прописанных правил.

И еще один важный аспект: за что мы получаем зарплату? Руководитель получает деньги за то, что управляет, а если более конкретно, то за принятие решений. И что такое наша ответственность? Это ответственность за принятые решения. Что же тогда получается — мы отвечаем за все, к чему прикасаемся? Да. Исполнитель может выполнить работу и забыть про нее по окончании рабочего дня. А ответственность руководителя за подчиненные ему бизнес-процессы длится не только в течение рабочего дня, но и ночью, когда он отдыхает дома.

Ученик: Четкое и эффективное позиционирование директора ИТ-службы в первую очередь нужно для себя или для компании?

Учитель: Это важный вопрос. По всем направлениям нашей деятельности должно быть так или иначе обозначено, для кого вы это делаете. У меня на это есть свое ви’дение: мы не всегда занимаемся тем, что нам нравится, но всегда должны знать, зачем мы это делаем. На мой взгляд, вариантов у руководителя ИТ-службы тут три: я это делаю для бизнеса, для ИТ (заметьте, не для ИТ-службы, а для ИТ, а ИТ-служба здесь составляющая ИТ компании) или для себя. Вся наша деятельность должна быть разложена по этим направлениям. К сожалению, на работе мне часто что-то приходится делать для себя. И каталог услуг я начинал делать для себя, и ИТ-бюджет, и регламенты, и ещё многое другое. Но это только на начальном этапе — потом все это я, немного изменив, презентовал бизнесу. «Я работаю на бизнес» — пустые слова, пока вы что-то не сделаете для бизнеса. И вот то, что вы делаете для бизнеса, и спозиционирует вас как успешного руководителя в компании.

И наконец, последнее — свою позицию надо выражать четко и однозначно. Скажите своему бизнесу открыто о своих ожиданиях и, получив от него карт-бланш, защищайте эту позицию как последний форпост обороны!

Если вам понравилась данная рубрика или вы хотите задать учителю вопрос — добро пожаловать на форум «Школьные диалоги» на нашем сайте либо пишите по адресу: zimin@iemag.ru.