На рубрику “Школьные диалоги”, где мы публикуем дискуссии, которые разгораются на занятиях школы “Путь CIO”, обратили внимание многие читатели (IE, № 2, 4, 6/2008). Мы продолжаем публикации. В этом выпуске президент клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга Максим Белоусов отвечает на актуальные вопросы по поводу создания ИТ-стратегии в компаниях.

Учитель: Говорить об ИТ-стратегии начнем с общего вопроса: зачем она нужна? Для меня стратегия — это некий вектор, направление движения. Это компас в мире ИТ. Жить без стратегии сложно, так или иначе все люди ставят перед собой цели и выстраивают некую стратегию их достижения. Стратегия либо отшлифована в документе, либо есть у вас в голове.

Понятно, что ИТ-стратегия — это документ, который определяет роль информационных технологий в компании. Но есть один важный нюанс, о котором часто забывают: в ИТ-стратегии должно быть описание не только самой роли и набора инициатив в виде проектов, но и того, как эта роль будет исполняться. В любой ИТ-стратегии должно быть два основных раздела: стратегические инициативы и то, как они будут реализованы. Первое — это видение будущей роли ИТ в компании, а второе — принципы работы ИТ.

Ученик: Можно ли говорить о существовании типовой ИТ-стратегии?

Учитель: Нет, типовой стратегии не бывает. Как не бывает и типового договора. Ведь по своей сути ИТ-стратегия — это договор между бизнесом и ИТ-службой об общем понимании направлений развития в этой области. Да, есть множество шаблонов, форматов ИТ-стратегии, но типовой — не существует. Более того, ИТ-стратегия — это документ, который в любой момент времени может быть изменен. Потому что это не более чем детализированное соглашение между вами и бизнесом, в котором вы согласовываете свое общее видение принципов использования, сопровождения и развития ИТ.

Ученик: Что это за принципы и в какой форме они должны быть написаны?

Учитель: Это принципы, которые определяют правила работы ИТ-службы. На мой взгляд, они должны быть сгруппированы в три раздела. Первый — это руководящие принципы.

  • Клиенториентированность — понимание своих клиентов и воплощение технологических решений, которые удовлетворят как немедленные, так и перспективные их потребности. (Если честно, то в первый раз я этого не написал, но генеральный директор попросил выделить это специально.)

  • Качество — предоставление технологических решений самого высокого качества, гарантия надежности и эффективности услуг, оказываемых компанией.

  • Надежность и своевременность — предоставление точной, надежной и своевременной информации клиентам, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам.

  • Полезность — создание полезных и эффективных форм сотрудничества для планирования, создания, эксплуатации, обслуживания и оценки ИТ-решений.

  • Инновационность и заинтересованность — поддержка обстановки, поощряющей развитие творческого потенциала, разнообразие форм коллективной работы, ответственность, непрерывное самообразование, ощущение сопричастности, энтузиазм и применение самых высоких этических стандартов.

    Второй — технологические принципы.

  • Приоритетность — усилия в первую очередь будут направлены на развитие существующих информационных систем компании, они будут иметь приоритет перед теми или иными задачами.

  • Оперативность — новые технологии должны применяться как можно быстрее для получения наибольших выгод от инноваций при приемлемом уровне рисков.

  • Масштабируемость — информационные системы должны быть масштабируемы, т. е. предусматривать возможность постепенного роста в зависимости от текущих потребностей, без привлечения значительных инвестиций («без привлечения значительных инвестиций» — очень важная фраза).

  • Партнерство — если продукция или услуги поставщика важны для создания и/или обслуживания критических элементов информационной системы компании, с ним должны быть установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения.

  • Экономическая эффективность — части технологической инфраструктуры компании, обеспечивающие уникальные (т. е. стратегические) преимущества клиентам, должны создаваться внутри компании, а те части, которые не являются уникальными, должны отдаваться на аутсорсинг или, в случае их доступности, приобретаться. Наконец, третий — это принципы работы сотрудников ИТ-службы:

    • выполнять работы адекватно бизнес-целям холдинга;
    • планировать и следовать планам работ с учетом приоритетности;
    • обеспечивать «прозрачность» работ;
    • работать в команде;
    • обеспечивать взаимозаменяемость;
    • проявлять высокий профессионализм в работе.

    Вроде бы это довольно общие фразы. Однако эти принципы работы необходимо прямо зафиксировать в ИТ-стратегии. Это поможет вам в дальнейшем решить многие задачи.

    Ученик: В последнее время на конференциях ведущие ИТ-директора говорят о том, что ИТ-стратегии вообще не должно быть как отдельного документа. Тем не менее бизнес часто просит ее написать. Так ли это и что делать в этом случае?

    Учитель: Действительно многие CIO утверждают, что такого понятия, как ИТ-стратегия, вообще не существует. Мне встречались CIO, которые так говорят. Одни — потому что в их компаниях есть общая стратегия бизнеса, высокая зрелость ИТ и роль ИТ определена и понятна. У таких ИТ-директоров — это раздел в общей стратегии компании. Другие — не понимают роли такого документа или зачастую просто не могут или не хотят его писать. Но и те и другие лукавят, потому что ИТ-стратегия — это такой же документ, как и маркетинговая или коммерческая стратегии, но только в направлении использования и развития ИТ. Для меня этот документ — веточка на стратегическом дереве целей компании. И если бизнес считает необходимым выделить стратегию в области ИТ в отдельный документ, то мы не должны быть против. Наша задача при этом, чтобы в ИТ-стратегии в явном виде были прописаны бизнес-цели компании и четко указано, каким образом с помощью ИТ они могут быть достижимы.

    Ученик: А как быть, если нет стратегии развития бизнеса? Если бизнес не может сформулировать свои направления развития и выступить эффективным постановщиком бизнес-целей?

    Учитель: Такое случается не так уж редко. Я формулировал стратегии развития ИТ в нескольких компаниях, и каждый раз бизнес не имел четкой долгосрочной стратегии. По сути это означает, что компания в определенной степени имеет реактивное, а не проактивное управление и каждый раз подстраивается под ситуацию на рынке. Что делать в такой ситуации?

    Прежде всего — опираться на стандартные и понятные бизнес-цели. Это увеличение валовой прибыли, клиентской базы, сокращение расходов, совершенствование системы управления и т. д. Эти цели всегда будут стоять перед любой компанией в любой ситуации. Другое дело, что формализованная бизнес-стратегия должна расставить приоритеты между ними, но сами по себе эти цели в ней останутся. Далее бизнес-стратегия должна определить, как будет достигаться результат и на какие подцели разбивается эта цель. Если у вас этого нет, попробуйте в неформальной беседе задать эти вопросы топ-менеджерам. Ведь даже если формализация отсутствует, в том или ином виде общее стратегическое видение у руководства есть. Оно в голове — значит, надо постараться его извлечь, пусть даже без должной конкретики и формализации. Да, эта ИТ-стратегия не будет в точности отвечать всем требованиям бизнеса. Да, эта ИТ-стратегия, возможно, будет не связана с изменениями на рынке, не учитывать методы управления, принятые в компании; просто не говорите об этом в стратегии. Но это лучше, чем ничего, это единственный выход — понять, в какую сторону идти, просто жизненно необходимо!

    Ученик: А если это стратегическое видение у разных топ-менеджеров различается? На что опираться?

    Учитель: Как правило, в ситуации отсутствия формализованной бизнес-стратегии так и происходит. Пока топ-менеджеры не согласовали свое видение будущего, их взгляды неминуемо будут различаться. Если они различаются сильно, то вам придется самим предположить, что необходимо для достижения той или иной цели. Сделайте выбор за бизнес и придумайте способы достижения основных целей за него. Выберите себе какое-то направление, потом, возможно, увидев, что вы идите не туда, смените направление. Ничего в этом страшного нет — так как такая ИТ-стратегия должна быть короткой, на 3 — 6 месяцев вперед. Более долгосрочное планирование в такой ситуации не имеет смысла.

    Да, это рискованно. Но любая стратегия — это выбор. И кто-то его должен сделать. Если его не делает бизнес — значит, делайте вы. В конце концов вы же хотите стать эффективным CIO, членом команды топ-менеджеров? Тогда покажите им, что вы тоже можете что-то предложить. Покажите, что вы можете быть лидером. Рискните, но покажите, что вы что-то значите. А иначе как они воспримут вас за своего?

    Ученик: А как поступать в ситуации, когда ИТ не важны для компании и руководство не обращает на них существенного внимания?

    Учитель: И это тоже встречается нередко. В такой ситуации я бы советовал не подстраиваться под бизнес, а поступать по принципу «клин клином выбивают». Надо писать более активную («продвинутую») ИТ-стратегию, сильнее ориентированную на стратегические инициативы. Если вы в этой ситуации будете писать консервативную ИТ-стратегию типа «мы будем сопровождать информационные системы более адекватно бизнесу, чем это было раньше», то вы ничего не добьетесь.

    Открою вам секрет — одной из целей написания мной ИТ-стратегии было именно повышение значимости ИТ, показ их как важного элемента управления компанией. Получить красиво написанный документ, подписанный генеральным директором компании, — это уже шаг в сторону повышения значимости роли ИТ в компании. Например, в своей ИТ-стратегии я на основе требований бизнеса выделил 10 стратегических инициатив. И далеко не все были сразу приняты руководством. Одни проекты были приняты быстро со словами: «Так, с этим понятно», — но по другим мне пришлось подробно объяснить, что компания получит после их реализации. Это как раз были проекты, которые в очень значительной степени являлись моей инициативой, а не простым следствием выполнения важнейших пожеланий топ-менеджмента.

    Например, одной из стратегических инициатив было создание системы электронных заказов «Провизор». При том, что у нас была хоть и устаревшая система регистрации заказов, но с которой вполне еще можно было работать. И бизнес просил меня немного развить ее. Но я решил сделать совершенно новую систему, убедил руководство, и при затратах в несколько десятков тысяч долларов эта инновация стала приносить компании миллионы. И в итоге бизнес не только принял данный проект и начал в нем активно участвовать, но и по сегодняшний день считает данное ИТ-решение конкурентным преимуществом компании. Что это, если не повышение значимости ИТ?

    Да, реализовывать такие инициативы это головная боль, но как без этого?

    Если вы хотите быть значимой фигурой в компании — боритесь, доказывайте, убеждайте. Будьте чуть впереди требований бизнеса. Угадывайте его желания. Анализируйте не только риски сегодняшнего дня, но и последствия будущих результатов. Будьте проактивными!

    Ученик: Как выбирать из всего спектра потенциальных проектов те, которые нужно фиксировать в ИТ-стратегии?

    Учитель: Принципы выбора из всего спектра возможных инициатив должны быть прямо сформулированы в ИТ-стратегии. В своей ИТ-стратегии я сделал акцент на принципиальном изменении курса развития ИТ в компании, заключающегося в том, что за основу берутся следующие общие принципы подхода к использованию новых технологий:

    • становление КИС как центрального места принятия решений по стратегической и оперативной деятельности;
    • соизмерение появляющихся новых технологий с требованиями бизнеса, значимостью и возможностями внедрения;
    • внедрение новых технологий должно приносить прямой экономический эффект (это более широкое понятие, чем прибыльность ИТ-проектов).
    • при внедрении должно быть сбалансированное использование ресурсов и финансов с получаемым качеством ИТ-решения.

    Пусть это звучит несколько самонадеянно, но я все это сказал бизнесу прямо и открыто, и советую всем делать так. Это тоже позиционирует вас соответствующим образом.

    При этом масштаб проекта по реализации стратегической инициативы с точки зрения ИТ не имеет значения. То есть стратегической инициативой может быть и выполнение требования бизнеса, которое с точки зрения ИТ является обычной задачей по разработке дополнительной функциональности или отчетов в информационной системе. Если это важно для бизнеса или эффективно с точки зрения результатов его деятельности — это стратегическая инициатива.

    Однако их не должно быть очень много. Не надо забывать, что одна из задач хорошей ИТ-стратегии — это наведение порядка, в том числе и в области развития ИТ-систем. Формулируя стратегию своего направления на вторые два года, я указал, что будет стабилизация/уменьшение действий в области развития, что я не буду запускать много ИТ-проектов внедрения новых систем, а буду активно улучшать то, что уже работает. Буду добиваться более качественной работы ИТ-сервисов и строить систему более качественного обслуживания.

    Бизнесу это понравилось, так как в течение первых двух лет было реализовано много инициатив и множество внедренных инноваций ослабили «моральный дух» бизнеса. Необходимо было закрепить полученные результаты, повысить отдачу от работы новых ИТ-сервисов и, самое главное, продолжать их совершенствовать. Поэтому в ИТ-стратегии я выделил целый раздел, который был посвящен инициативам, связанным с совершенствованием информационных систем.

    Ученик: Как часто надо менять или корректировать ИТ-стратегию?

    Учитель: Как я уже говорил раньше, документ, который описывает стратегию, не должен быть вечным. В зависимости от потребностей бизнеса или изменения условий деятельности необходимо проводить корректировку данного документа. Не бойтесь его исправлять! Глобально пересматривать стратегию я рекомендую не реже одно раза в 2 года, так как не только ИТ очень быстро развиваются, но и бизнес становится более гибким и требовательным.

    В заключение хочу посоветовать вам создавать такую ИТ-стратегию, которую легко поймет бизнес, в которой описано то, что ему требуется с точки зрения ИТ для достижения своих целей. Этот документ должен содержать ясные и конкретные цели, а результаты достижения целей должны быть измеримы. Не ищите готового или типового образца этого документа, потому что он уникален для каждой компании!

    Если вы хотите возразить или задать вопрос — добро пожаловать на форум «Школьные диалоги» на нашем сайте.