Практика ведения ИТ-проектов собственными силами в сложных условиях

Классическая теория управления проектами и большинство известных методик в этой области базируются на том, что для успеха проекта нужно создать определенные (благоприятные) условия. Если же создать их нельзя, то от проекта лучше отказаться. Но что делать, когда условия для проекта неблагоприятные, а отказаться от него невозможно? Именно для таких случаев и предназначены рекомендации, которые мы даем в данном цикле статей. В этой части речь пойдет о применении принципов TPS (Toyota Production System, производственная система «Toyota») к организации управления проектом.

Часть 3
Механизм управления проектами и принципы TPS

Часть 1. Условия ведения проектов — см. № 12/2008.
Часть 2. Организация управления проектами — №13/2008.

Mеханизмы производственной системы «Toyota» [1, 2], опыт использования которой имеется не только в производстве, но и в сфере проектирования [3], наиболее близки автору этого цикла по духу. Четырнадцать основных принципов TPS приведены в табл. 1. Оценивая принципы ТPS, можно предположить, что их можно применять в различных сферах деятельности человека, в том числе и в проектах внедрения информационных технологий. Наибольшее значение для нас имеют принципы, объединенные под общим названием «Правильный процесс дает правильные результаты». Иными словами, зная все «подводные камни» внедрения ИТ, мы можем построить процесс таким образом, чтобы максимально снизить риск неуспешного внедрения. Рекомендуемый в сложных условиях механизм управления проектом, который обсуждался в части 2, также спроектирован исходя из условий применения принципов TPS. Связь элементов механизма с принципами TPS приведена на рисунке.

Эта связь достаточно очевидна, тем не менее здесь необходимо дать несколько комментариев (в соответствии с нумерацией на рисунке).

1. Только топ-менеджеры (члены управляющего совета) могут точно знать долгосрочную перспективу развития предприятия и соотнося желания среднего менеджмента (подразделений) со стратегией, пресекать нежелательное развитие событий.

2. В TPS принято, что все руководители, включая топ-менеджеров, должны лично участвовать в процессе, видеть всё собственными глазами (генти генбуцу). Исключение делается только для высшего руководства, которое может использовать информацию доверенных лиц (хоренсо).

3. Важнейшее значение придается процессу совместного обсуждения проблем и потенциальных решений (немаваси). В Toyota подавляющее количество решений принимается консенсусом. Для улучшения обмена информацией и оперативного принятия решений рекомендуется использовать большое помещение (обея) — в нашем понимании «проект­ную комнату».

4. Очень большое значение придается роли координатора (менеджера) проекта (в Toyota эта должность называется главный инженер, в России — главный инженер проекта). В сферу его ответственности входит организация процесса по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act, планируй‑сделай-проверь‑действуй), управление разработкой стандартов автоматизируемой деятельности (роли, регламенты, инструкции).

5. В ходе проекта для рабочих групп создается база данных проекта, в которой фиксируются все возникающие проблемы и их решения. В базе накапливаются знания по проектам, которые представляют значительную ценность для последующих работ. В Toyota они подлежат бессрочному хранению и изучению. Учет опыта аналогичных проектов — один из самых эффективных способов избежать ошибок планирования и неверных технических решений. 6. Визуальный контроль сдедует использовать везде, где это возможно: выделение цветом проблем разного уровня в рабочей базе данных проекта, использование листков с важными датами и событиями на доске объявлений проекта и т. п.

7. Знания и опыт консультантов заслуживают уважения, но не стоит этого переоценивать. Для них проект — тоже способ совершенствоваться и развиваться. В Toyota стремятся к долгосрочным отношениям с поставщиками, что дает уверенность в стабильном качестве и разумной цене товаров и услуг.

8. В технологиях проектирования, программирования, хранения данных лучше быть на шаг сзади, чем на шаг впереди. Это снижает риск срыва проекта и обычно дешевле. Новые технологии нужно испытывать вне проекта. Встраивание качества в процесс — это возможность остановки процесса в случае его нарушения (дзидока) и защита от ошибочных действий работника (пока ёке).

9. С самых ранних этапов проекта необходимо обучать ключевых пользователей, которые понесут знания в подразделения, будут способствовать бесконфликтному внедрению систем.

В табл. 2 приводится интерпретация принципов TPS по отношению к ИТ. Применение данных принципов дает механизмы реализации многих рекомендаций для воздействия на причины возникающих проблем, которые мы приводили в части 1 нашего цикла.

***

В следующей части мы поговорим о психологических проблемах ведения проектов.

Литература

1. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Пер. с англ. — 2‑е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006.
2. Лайкер Дж., Майер Д.Практика Дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/ Пер. с англ. —  М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006.
3. Кеннеди М. Н. Почему «Тоyоtа» лучше?/ Пер. с англ. —  Минск: «Попурри», 2006.

Алексей Головин
Заместитель исполнительного директора по бизнес-процессам и информационным технологиям
ОАО «Калужский завод “Ремпутьмаш”».
С ним можно связаться по e-mail: a_golovin@inbox.ru