Жесткие западные системы управления предприятиями нередко диктуют категорические требования к предприятию: «надо делать так». Но из того, что эти системы успешно эксплуатируются на подобных предприятиях в 40 странах мира, вовсе не следует, что они будут работать у нас. Как сказал финансовый директор одного из целлюлозно-бумажных комбинатов: «Мы два года пытались внедрить шведскую систему, но потерпели неудачу. Система-то хорошая, но шведов у нас для нее не хватило». «Сверхгибкость» некоторых отечественных разработчиков (особенно тех, кто еще не встал на ноги) и готовность во всем подстраиваться под заказчика тоже бесперспективны — автоматизация в этом случае не стимулирует развитие, а тормозит его, фиксируя существующую схему работы.

Вообще, искать решение этой проблемы только на отрезке: «существующая ситуация у заказчика» — «существующая система у разработчика» не имеет смысла, нужно ввести еще две базовые точки: «ценности, цели, стратегия развития разработчика» и «ценности, цели, стратегия развития клиента».

В этом четырехугольнике решение проблемы становится почти очевидным. Если третья и четвертая точка далеки друг от друга, значит, лучше выбрать другого партнера. Если они близки (в этом случае можно сказать, что обеспечена «сходимость» целей и видения будущего), то наш четырехугольник фактически становится треугольником и остается лишь выработать план совместных действий, касающихся реорганизации предприятия и информатизации как составной части этого процесса, а также развития самого разработчика и его продуктов и услуг.

Взаимные обязательства и описание ожидаемых результатов должны быть зафиксированы письменно, план совместных действий должен быть четко нацелен на достижение совместных целей и утвержден на высшем уровне — именно поэтому личное участие первых лиц клиента и разработчика в этом процессе совершенно необходимо. Близость их (по ментальности, уровню образования, даже возрасту), умение договориться друг с другом помогает оперативно решать любые проблемы (а без проблем в этом деле не обойтись) на уровне долгосрочного стратегического партнерства. Руководители заставят своих технических и иных специалистов договориться между собой или заменят этих специалистов.

Приведу конкретный пример. Директор достаточно крупного химического предприятия попросил меня проконсультировать его по конкретному вопросу: «Понимаешь, начальник АСУ настаивает, чтобы купили систему А, там какой-то перспективный язык программирования или что-то в этом духе, а начальник планового отдела говорит, что нам нужна другая система B, потому что там хороший модуль планирования. Я пытался подключить к этому делу главбуха и финансового директора, но они начали предлагать еще какие-то варианты и окончательно запутали ситуацию».

«Боюсь, — сказал я тогда директору, — что вам не удастся передать кому-нибудь решение этой проблемы. Вам нужно сначала сформулировать (лучше на бумаге и подробно) свои основные проблемы и направление развития, а потом повстречаться со всеми четырьмя или пятью руководителями фирм-разработчиков, системы которых выбрали ваши подчиненные. Это должны быть не технические беседы, а нормальный разговор бизнесмена с бизнесменами. Например, как вы собираетесь реагировать на возникающие у нас проблемы? Есть ли у вас в нашем городе представительство или сильный партнер? Сможете ли вы обеспечить консолидацию данных — я очень обеспокоен ситуацией в наших пяти филиалах... Сможете ли вы сохранить ту информацию, которая у нас уже накоплена? У нас не очень сильный персонал, сможет ли он освоить вашу систему?.. Если с кем-то из руководителей разработчиков вы найдете общий язык, эту систему, видимо, и следует приобретать. Если нет, надо продолжить поиски, имея в виду, что стопроцентное попадание — это редкость, нужно выбирать что-то более или менее (процентов хотя бы на 80) подходящее».

«Легко тебе советовать, — вздохнул директор, — ну выберу я систему, которая, к примеру, не нравится начальнику АСУ или начальнику планового отдела. А эксплуатировать-то ее им, а не мне. Что в этом случае делать?» «Сначала жестко поручить всем своим специалистам разработать план внедрения и использования выбранной вами системы, а потом, если они не смогут сделать правильные выводы, срочно искать замену начальнику АСУ и начальнику планового отдела. С одной стороны, всем не угодишь, а с другой стороны — стратегическое решение принято и должно быть выполнено, иначе это не бизнес, а анархическая вольница. К сожалению, отделы автоматизации часто не выполняют своей основной миссии: быть проводниками новых технологических идей и планировать перспективы развития, а плановые отделы нередко лишь имитируют планирование, так что это уже не информационная, а организационно-кадровая проблема, решать которую все равно придется».

Довольно часто мне задают вопрос: могут ли разработчик и заказчик, начиная реорганизацию и информатизацию, обойтись своими силами или нужно привлекать сторонних консультантов — по информатизации или по управлению и оргструктуре? Думаю, что это уже вопрос тактический. И тот и другой вариант вполне реален. Во-первых, очень часто сами предприятия уже имеют внешних или внутренних консультантов, во-вторых, серьезные фирмы-разработчики корпоративных систем имеют собственные консалтинговые подразделения или дружественные фирмы, которые могут выполнить необходимый объем работ по диагностике, анализу финансово-хозяйственной деятельности и (это, пожалуй, самое главное) уточнению целеполагания.

Очень часто приходится также слышать вопросы, связанные с порядком действий. Что сначала — приглашать консультантов по управлению, чтобы построить некую систему управления и документооборота, а потом уж заниматься ее информатизацией или сначала внедрить информационную систему, а потом строить систему управления на этом прочном фундаменте? На стандартный совет типа «это надо делать параллельно» руководители дружно отвечают: «...это невозможно, у нас нет на это ресурсов — ни финансовых, ни человеческих». Общего решения этой задачи не существует, все зависит от начальных условий — сложившейся системы управления и уровня ее информационной поддержки, но начинать в любом случае следует с проекта, с четкого определения целей (хотя бы ближайших), ключевых «узких мест», потребных для их «расшивки» ресурсов.

Мне лично кажется, что имеет смысл совместить процесс реорганизации предприятия (если собственники и руководство до этой реорганизации дозрели и готовы сами активно в ней участвовать) с процессом внедрения информационно-управляющих систем. Таким образом, разработчики корпоративных систем в сущности становятся поставщиками технологий управления, а программные средства — одним из инструментов эффективного управления.

Любимый вопрос руководителей: «А сколько будет стоить эта ваша информатизация?» все чаще заменяется другим: «А какие убытки мы можем понести, если не установим и не будем использовать информационную систему?» Мне вторая формулировка кажется гораздо более осмысленной. Люди, которые так задают вопрос, — это люди бизнеса. Они готовы поискать деньги на информатизацию, но должны четко понимать, что им это даст, а также что с ними будет, если фирма будет существовать в прежнем режиме.

Все зависит не от денег, а от приоритетов руководителя. Тем более что серьезные поставщики систем масштаба предприятия обычно предлагают поэтапные технологии внедрения, это позволяет избежать чрезмерных разовых затрат. Кроме того, даже сам процесс подготовки к внедрению информационной системы обычно вскрывает большой пласт неиспользуемых или «забытых» ресурсов. И чем крупнее предприятие, тем больше у него «замороженных» средств и возможностей. Возможно, решение лишь одной проблемы — оперативной отработки дебиторской задолженности, например, — даст деньги не только на информатизацию, но еще и на техническое перевооружение.

Комплексная система связывает воедино информацию о том, что есть и что должно быть, заявки из подразделений, сведения о взаиморасчетах с контрагентами, позволяет резервировать товары на территории удаленных складов и т..д. — все это позволяет фирме выйти на новый уровень бизнеса.

Поэтому я не рекомендовал бы экономить:

  • на проекте (строительство системы без проекта обойдется слишком дорого);
  • на решении ключевых задач (второстепенные можно и отложить);
  • на обучении и мотивации собственных ключевых специалистов. Грамотные, хорошо подготовленные специалисты с помощью даже весьма неидеальной системы обычно достигают значительно больших результатов, чем слабые специалисты с прекрасной системой;
  • на оплате постгарантийного обслуживания (последствия от отказа или сбоя системы могут быть печальными, поэтому лучше, если поставщик будет нести договорную ответственность за качество эксплуатации своей системы).

Информатизация — это хороший повод посмотреть на себя в зеркало. Я раньше любил повторять директорам, что, если они хорошо подготовились к внедрению информационной системы, можно уже ее и не внедрять — дела и так пойдут лучше, чем раньше.

Игорь АЛЬТШУЛЕР: вице-президент Нижегородской гильдии профессиональных консультантов. С ним можно связаться по адресу электронной почты altsh@kis.ru.