В последние годы предпринималось много попыток привить инструменты западного финансового менеджмента и, в частности, технологию бюджетирования на постсоветском пространстве. Причем в ряде случаев эти инструменты преподносились как некое магическое средство, которое сразу сделает жизнь счастливой и беззаботной. Жизнь, как всегда, оказалась гораздо разнообразней нашего представления о ней.

Во что зачастую выливается применение технологии бюджетирования? Малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных (аппетит, как известно, приходит во время еды) или (упаси Боже) организационные изменения в компании приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново. Составление бюджета и контроль его исполнения превращаются из технологической процедуры в очередную "битву за урожай". Планы окончательно формируются уже в плановом периоде, на их корректировку уходит слишком много времени, т.е. для системы управления характерно значительное время запаздывания. Бюджетирование представляется как процесс составления «Плана прибылей и убытков» или «Плана движения денежных средств». Но при этом забывают о хозяйственных операциях и о прогнозировании состояния компании («Прогнозный баланс»).

Причины всего этого просты: непонимание или искажение сути бюджетирования и способов его реализации на современном этапе развития управленческих и информационных технологий. Суть же бюджетирования — это взаимоувязка различных функциональных областей (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы), различных направлений деятельности и подразделений между собой для достижения удовлетворительных финансовых показателей, а также выявление причин возникающих отклонений, прогнозирование их последствий и принятие на основе этого управленческих решений с целью достижения кратко-, средне- и долгосрочных целей с использованием современных разработок в области автоматизации управления.

Исходя из опыта работы с различными по размеру, форме собственности и подходам к управлению компаниями самых разных отраслей промышленности, можно выделить три основных ошибки или проблемы:

  1. Локализация системы бюджетирования в рамках финансовой или экономической службы.
  2. Отрыв системы бюджетирования от стратегического и оперативного контуров управления.
  3. Попытки реализовать бюджетирование на основе бумажной технологии.

Вот на этих проблемах мы остановимся несколько подробнее.

Проблемы бюджетирования

Если задача планирования финансового результата, традиционно существовавшая в условиях плановой экономики (гарантированные сбыт, МТО, финансирование капитальных вложений), в большинстве случаев решается и до сих пор, то управление движением финансовых ресурсов зачастую остается локальной задачей финансовой службы. Типична картина, когда финансовая служба занимается лишь оплатой полученных счетов по мере поступления средств от потребителей, выстраиванием расчетных схем для снижения уровня налогообложения и уменьшением потребности в денежных средствах, судорожными поисками кредитов для покрытия кассовых разрывов и финансирования капитальных вложений. Хотя внимательное изучение состояния активов и пассивов компании, входящих и исходящих денежных потоков дает возможность снизить потребность в средствах и повысить рентабельность капитала компании. Понятно, что это достигается не за счет неких магических заклинаний, а за счет вполне конкретного воздействия на хозяйственные и финансовые процессы, цель которых — снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

Бюджетирование — задача общая, которая должна решаться не только финансово-экономической службой, но и службами, отвечающими за производство (объемы производства, затраты на производство), снабжение (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыт (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), техническое развитие (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).

Иными словами, необходим переход от работы над бюджетом по принципу «каждый за себя» к такой организации деятельности, когда над решением комплексной задачи одновременно трудятся специалисты разных подразделений, объединенные в рамках единой системы.

Ядро системы бюджетирования — это финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью обратной связи — корректировки планов для достижения приемлемого общего результата.

Только в том случае, когда система бюджетирования становится действительно комплексной, можно получить более или менее достоверные ответы на вопросы: "Когда, откуда (в результате каких операций, от каких контрагентов) и сколько денег должно поступить и на что их надо будет потратить?" Если этого не знать, то управление будет напоминать блуждание в тумане.

Часто приходится сталкиваться с утверждением: "Бессмысленно заниматься планированием в условиях неопределенности". Но лучше быть уверенным не на все 100%, чем находиться в полном неведении относительно того, что вас ожидает в будущем. В конце концов, существует сценарное планирование, в рамках которого формируются планы если не на все случаи жизни, то хотя бы для основных вариантов развития событий.

Другими словами, в рамках системы бюджетирования увязываются между собой различные хозяйственные операции, виды деятельности, работа различных подразделений как в "плане", так и в "факте". Это дает возможность понять, что влияет на целевые результаты и как изменить прогнозируемую ситуацию.

У руководства предприятий часто возникают вопросы: "Как транслировать стратегические установки на самый нижний уровень управления? Как перейти от миссии и стратегических целей к оперативному управлению процессами? Кто должен определить непротиворечивые целевые показатели, достижение которых если не гарантирует, то хотя бы приближает к осуществлению стратегических целей?"

Бюджетирование само по себе — это игрушка финансового менеджера, которая в лучшем случае облегчает рутинную работу финансовой службы. Бюджетирование, ориентированное на достижение целей компании, — это уже инструмент управления, который дает возможность изменять деятельность компании таким образом, чтобы цели перестали быть неким заоблачным идеалом. Цели становятся вполне отчетливыми и осязаемыми, материализуясь в конкретных показателях, которые находятся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей. Таким образом, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением на нижнем уровне.

Традиционно на предприятии существуют системы управленческой отчетности, которые, однако, не выполняют всего объема функций, необходимого для эффективного управления. Любое изменение требований в части аналитичности предоставляемой информации приводит к ступору, казалось бы, хорошо отлаженного механизма. Причина — недостаток времени, ресурсов и средств на поиски и обработку дополнительной управленческой информации.

Вот пример. Служба производства традиционно имеет данные о производстве в разрезе производственных подразделений, а служба сбыта — данные в разрезе покупателей и данные по остаткам готовой продукции. На тривиальный вопрос генерального директора: "Почему данные «не бьются» между собой?" — ответ был дан только через месяц, в течение которого соответствующие службы проводили взаимные сверки.

Что характерно, через три месяца ситуация повторилась, хотя в таком случае есть достаточно простое решение: вести аналитику в обоих подразделениях в одинаковых разрезах и хранить данные в единой базе данных с однократным вводом.

Чтобы повысить оперативность управления, необходимо предоставить менеджменту возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/ месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов. На основе такой оценки можно корректировать планы, предпринимать оперативные меры по регулированию хозяйственных и финансовых процессов с тем, чтобы достичь запланированных показателей, в том числе и стратегических целей. Парадокс, но это так: сегодня стратегические решения можно принимать в режиме реального времени, а не раз в год, как это было ранее.

Задача и решение

И в заключение хотелось бы рассмотреть еще один пример из жизни российского бизнеса (думаю, такая ситуация может возникнуть в любой точке постсоветского пространства).

У компании открылись новые рыночные возможности, связанные с аварийной остановкой производства конкурентов на ближайшие полмесяца. Можно увеличить объемы продаж продукции по ценам выше запланированных (все-таки ажиотаж на рынке способствует повышению цен), для чего необходимо увеличить объем производства на существующих производственных мощностях и размер оборотных средств — примерно пропорционально увеличению объема производства.

Для увеличения объема оборотных средств необходимо либо привлечь дополнительные финансовые ресурсы, либо увеличить размер задолженности перед поставщиками. Иначе говоря, необходимо оценить стоимость привлечения по таким источникам, как кредиты банков и кредиторская задолженность перед поставщиками.

В нашем случае поставщик тоже заинтересован в увеличении объемов продаж и готов увеличить объемы поставок без предоплаты и с предоставлением дополнительных скидок на сырье, что делает неэффективным привлечение краткосрочного банковского кредита.

При увеличении объема продаж и производства необходимо также учесть:

  • увеличение затрат на производство и реализацию продукции;
  • увеличение налогооблагаемых баз (это, например, выручка от реализации, зарплата персонала, налогооблагаемая прибыль и др.), которое приведет к увеличению суммы начисленных налогов и налоговых платежей.

Расчет прогнозного финансового результата в изменившихся условиях показал, что у предприятия дополнительно образуется некоторое количество нераспределенной прибыли, которую можно направить на финансирование капитальных вложений, что, в свою очередь, позволяет отказаться от запланированного привлечения долгосрочных банковских кредитов по текущей ставке и сэкономить достаточно ощутимые средства на выплате процентов по кредиту.

Таким образом, компания выигрывает в плане развития своего рыночного присутствия и достижения наилучших финансовых результатов.

Прогноз движения денежных средств показал, что при рассматриваемом сценарии не потребуется привлекать дополнительные финансовые ресурсы для покрытия кассовых разрывов.

Рассмотренный пример относительно прост. Но что делать в том случае, если одновременно или почти одновременно происходят изменения внутренней и внешней среды, и ваша компания — это крупная производственная структура? Что делать, когда менеджерам приходится принимать ряд аналогичных решений в ситуациях не столь однозначных, как наш пример, когда до конца не понятно, выиграешь или проиграешь, и нет возможности ждать, пока сбытовики, производственники, снабженцы, финансисты и экономисты каждый в своей части произведут расчеты, обменяются бумажными документами, согласуют множество цифр, поспорят о том, кто главнее и т.д.? Тогда появляется тот самый "предпринимательский риск", который на самом деле порождается не неопределенностью внешней среды, а низкой адаптивностью системы управления к требованиям современного бизнеса. Хотя в случае готовности компании к оперативному перепланированию своей деятельности выигрыш может быть колоссальным. Вспомним хотя бы российский кризис августа 1998 года, падение цен на продукцию отечественного производства в долларовом эквиваленте, опустевшие магазины и продолжающиеся отгрузки товаров по "докризисным" ценам.

С использованием автоматизированной системы бюджетирования данную экономическую задачу в крупной компании можно решить за час, и соответственно время на принятие решения сокращается от традиционных 2-3 дней до нескольких часов, а это возможность первыми "снять сливки", т.е. удовлетворить самые насущные потребности рынка в моменты ажиотажного спроса. И тогда становится ясно, почему самые продвинутые компании тратят немалые средства (иногда речь идет о миллионах долларов) на автоматизацию не только технологических, но и управленческих процессов.

Таким образом, лишь система планирования и контроля, представляющая собой комплекс взаимосвязанных методов, подходов, процедур разработки, исполнения, контроля и корректировки планов и бюджетов, используемых для достижения долго- и краткосрочных целей развития компании, поддерживаемая средствами современных информационных технологий, может носить гордое имя "система бюджетирования".

Игорь Кубышкин — начальник отдела финансовых экспертов компании IBS.