Существует достаточно свидетельств того, что предприятия получают рыночное преимущество в результате более внимательного отношения к своей клиентской базе. Исследования раз за разом показывают, что, по сравнению с процессом приобретения новых клиентов, работа с существующими клиентами позволяет снизить стоимость поддержки продаж, повысить средние доходы от транзакций и общую рентабельность работы. Причем это одинаково справедливо для компаний, работающих на розничном и корпоративном рынках.

Такой подход примерно три-четыре года назад уже вызвал к жизни концепцию CRM. Однако творческая мысль аналитиков на этом не остановилась. Вообще говоря, если проследить некоторую эволюцию концепций, то каждые четыре-пять лет на рынке появлялась новая, полумаркетинговая, полуконцептуальная идея. Так происходит и с идеей более внимательного отношения к клиентам. Сейчас мы становимся свидетелями рождения новой такой концепции. Она получила название Customer Intelligence, что можно перевести как интеллектуальная работа с клиентами.

Customer Intelligence

Не так просто объяснить, что, собственно, представляет собой Customer Intelligence и в чем отличие этой концепции от уже традиционной CRM. Общий посыл состоит в том, что в сегодняшней рыночной ситуации при разработке своих стратегий компании должны учитывать и использовать возрождающуюся концепцию анализа клиентской информации. Поэтому, полагают эксперты, для очень многих компаний сейчас пришло время решать проблемы, связанные с управлением клиентской информацией. Речь не идет о последовательной фиксации взаимоотношений с клиентами (на что упирала концепция CRM): эта информация доступна уже сейчас; она хранится в основном в архивных клиенто-ориентированных CRM-приложениях, особенно в тех, что используются в областях прямого маркетинга и обслуживания клиентов.

Но существуют и другие источники. К ним относятся системы поддержки цепочек поставки (SCM), взаимоотношений с партнерами, управления продажами и заказами. Проблема в том, что эти приложения реализованы разрозненно, не интегрированы в единую ткань управления. Именно на это обращает внимание концепция Customer Intelligence, и в этом ее отличие от традиционной CRM.

Аналитики заявляют, что у новой концепции два основных фокуса: административная отчетность и интегрированное управление информацией.

Отчетность

Итак, одним из фокусов, вокруг которых строится Customer Intelligence, является отчетность о работе с клиентами. Идеология Customer Intelligence требует создания в организациях единого консолидированного отчета о клиентах. Аналитики отмечают, что здесь, как правило, возникает вопрос принадлежности клиентов. Кому "принадлежит" клиент, кто определяет стратегические планы работы с ним? Кто отвечает за составление бюджетов и в конечном счете отвечает за повышение ROI? Отделы маркетинга, продаж и обслуживания обычно принято обвинять в тех или иных неудачах, однако подразделения не могут действовать изолированно друг от друга. Каждый из перечисленных отделов, безусловно, получит преимущества от реализации CRM-технологий, каждый ориентирован на работу с клиентами, каждый имеет возможность влиять на них.

Тем не менее очень редко в компаниях можно найти конкретного директора по работе с клиентами. Еще реже компании определяют четкий набор целей, позволяющих сделать полную отчетность по работе с клиентами, дающую единую картину по всем этим отделам.

Управление информацией о клиентах

Второй фокус Customer Intelligence - интегрированное, единое управление информацией о клиентах. Исследования, в частности проводимые аналитиками Ventana Research, показывают, что многие организации не уделяют внимания интегрированному управлению информацией, касающейся клиентов. Естественно, существуют исключения, например в индустрии потребительских финансовых услуг, а также в организациях, специализирующихся на прямом маркетинге. Тем не менее бросается в глаза резкий контраст между уровнями управления в том, что касается информации о клиентах, и в остальных задачах управления информацией, например в области продаж и заказов, в управлении основными ресурсами, цепочками поставок и финансами. Эксперты Ventana отмечают, что даже управление канцелярскими принадлежностями порой осуществляется гораздо тщательнее, чем управление клиентами.

Самая главная проблема в области интегрированного управления информацией о клиентах - качество клиентских данных. Многие (если не большинство) организаций до сих пор вынуждены распутывать гордиевы узлы с неопределенными схемами описания клиентов в рамках одной организации. Не надо доказывать, что беспорядочный анализ разнородных клиентских данных неизбежно приводит к малоэффективным схемам и откровенным ошибкам во взаимодействии с клиентами.

Все определяет спрос

Модель "все определяет спрос" (имеется в виду английский термин demand-driven) становится сейчас одной из наиболее часто обсуждаемых. На идейном уровне ее достоинств никто не оспаривает, но проблема в том, что для производителей отнюдь не просто перейти на использование модели, в которой основополагающую роль играют не поставки, а спрос.

Дело в том, что на практике реализовать такую модель оказывается довольно сложно. В частности, здесь необходимо провести работу по сведению воедино действующих в разных частях предприятия каналов по восприятию спроса и взаимодействию с клиентами. "Восприятие, интерпретация и реагирование на сигналы спроса не могут четко укладываться в структуру каких-либо уже существующих департаментов или ролей, - утверждает старший аналитик Forrester Research Марк Диксон Бунгер. - Из-за отсутствия официальной структуры, объединяющей эти усилия, десятки людей в каждой организации анализируют данные по спросу или занимаются поиском информации, не имея понятия об аналогичных инициативах своих коллег".

Наибольшие сложности на этом пути ждут OEM-производителей: их производственные планы традиционно связывались с поставками. Однако если производство определяется поставками, то OEM-игроки попадают в зависимость от своих запасов. В этом отношении примечательны выводы аналитиков Forrester Research, которые изучали опыт автомобильной индустрии в области ориентации на клиентов (причем они считают, что использование модели "все определяет спрос" в других отраслях может оказаться даже проще). "Автомобильная индустрия уникальна тем, что в ней клиенты совершают редкие, но дорогостоящие покупки, и это представляется "наихудшим сценарием" в смысле сложности, - считает Бунгер. - По мере того как производители автомобилей будут решать проблему анализа и понимания поведения своих клиентов, другие индустрии, сталкивающиеся с несколько более простыми проблемами анализа спроса, будут брать на вооружение опыт автомобилестроителей".

Попутно в отчете отмечается еще одна проблема. По мнению опрошенных Forrester Research компаний, предложения таких поставщиков, как i2 Technologies, Manugistics и Trilogy, в области реализации этих идей "ограничены". Тем не менее авторы отчета уверены, что технологии этих поставщиков, а также разработчиков средств BI вроде Cognos и SAS, со временем начнут соответствовать требованиям рынка.

***

В конце концов большинство обсуждений этих вопросов приводит к одному и тому же. Конечная задача Customer Intelligence - это управление производительностью. Очевидно, что невозможно решать проблемы управления бизнес-производительностью без использования надлежащей отчетности и единого управления информацией. С этим никто и не спорит. Надежная платформа управления производительностью на базе Customer Intelligence позволит организациям по-новому взглянуть на свой бизнес, предоставив им информацию для принятия решений, а также значительно повысит удовлетворение их клиентов, это не оспаривается. Однако давайте вернемся к тому, с чего начали: насколько это все новые идеи? Про что мы слышим впервые? Ответ очевиден, как и сами идеи. Возможно, не стоит спешить с выводами - подождем реализации идей. По крайней мере, других советов в сегодняшней ситуации мы дать не можем.