Мы с удовольствием обсуждаем глобальные проблемы человечества: вчера говорили о депопуляции и общеэкономическом дефиците компетенций в сфере ИТ, сегодня будем беспокоиться по поводу безработицы и роста социальной напряженности. Вот только нежданно‑негаданно разразившийся кризис заставляет нас переключиться с рассуждений о вечном на собственные насущные проблемы — рентабельность, себестоимость, эффективность деятельности… В этом «скучном» ряду не последнее место занимают популярные ныне «оптимизация численности и загрузки персонала» и повышение производительности труда.

Безусловно, поскольку кризис некоторым образом повлияет на структуру и объем потребительского спроса, характер и численные характеристики потребности в кадрах будут меняться соответственно. Но что не менее важно — будет меняться само отношение к персоналу. Неблагоприятные условия внешней среды высветят истинные приоритеты бизнеса, и вполне возможно, персонал не окажется в их числе. Абстрактный «главный» ресурс превращается в неподъемный по мнению собственников бизнеса источник затрат. В моду входят выражения «кадровый балласт» и «офисный планктон». Интерес в области кадрового менеджмента смещается от удержания ключевых специалистов к правовым аспектам высвобождения персонала. Ноябрьский кадровый форум AHConferences продемонстрировал оживление в рядах специалистов по HR: налицо переход от лозунгов и рассуждений общего характера к живым идеям и практическим рекомендациям. Высказывания экспертов относительно того, как следует управлять персоналом в период кризиса, были разнообразны и, как правило, противоречили друг другу, но все они не лишены рационального зерна. Предлагаем читателям ознакомиться с некоторыми из них.

  • «Антикризисная» реструктуризация предприятия — это комплексный, гораздо более сложный процесс, чем сокращение персонала с целью снижения фонда оплаты труда. Поскольку повыше­ние производительности труда имеет известный предел, так называемая оптимизация численности, спровоцированная общим снижением объема работ, должна сопровождаться пропорциональным сокращением производственных (торговых) пло­ща­дей, средств производства, трансформацией оргструктуры, коррекцией бизнес-процессов и организационных взаимосвязей.
  • Кризис лечит многие «болезни» менеджмента, в том числе спровоцированные длительным периодом стагнации. Профес­сио­нальная апатия, самодурство, стремление к единоличному принятию решений в кризисной ситуации окончательно перестают быть приемлемыми чертами руководителя.
  • Связанное с кризисом снижение загрузки персонала дает возможности для реализации учебных программ, причем поскольку денег на обучение во внешних образовательных центрах в ближайшее время не предвидится, в этих целях следует максимально полно задействовать внутренние ресурсы, в том числе корпоративные учебные центры.
  • Крупные, «социально-ответственные» организации, которые традиционно страдали от дефицита работников определенных специальностей, могут не ограничиваться оптимизацией численности, а попытаться перераспределить кадровые ресурсы посредством переподготовки и профессиональной переориентации отдельных сотрудников и бригад.
  • Кризис — отличное время для подбора и найма персонала. Средний уровень зарплат снижается, кроме того, сейчас можно встретить высококлассных специалистов «в свободном полете», уволенных нерадивыми работодателями. Естественно, финансовое положение многих компаний не позволяет даже задумываться о найме персонала, да и мобильность кадров снижается — они становятся более осторожными, стараются держаться за место. Тем не менее есть возможность расширять базу резюме потенциальных сотрудников, устанавливать с ними долгосрочные контакты: вероятно, вы сможете нанять их, когда ситуация стабилизируется.
  • Информация о массовых сокращениях персонала несколько преувеличена. Число увольнений значительно варьируется в зависимости от отрасли. В настоящее время по этому параметру лидируют финансовый сектор, туризм и розничная торговля. Несмотря на то что количество резюме на работных сайтах резко возросло и в настоящее время в несколько раз превышает количество вакансий, их качество заметно снизилось.
  • Некоторым работодателям кажется, что «в связи с кризисом» можно всё. Довольно распространенными становятся меры недобросовестного воздействия на персонал, стремление высвободить его без выходного пособия. Но такое понятие, как HR-бренд, пока никто не отменял, и репутацию работодателя, создававшуюся годами, можно испортить в одночасье: говорят, люди не склонны прощать предательства.

Воспринимать вышеприведенные высказывания следует с поправкой на то, что, как заявил заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости населения (Роструд) Алексей Вовченко, в ближайшие месяцы пройдут сокращения в четырех тысячах организаций и предприятий страны. Пик сокращений придется на начало 2009 года, и количество безработных только по официально обнародованной информации увеличится на 200 тысяч человек. Это значит, что рынок труда ждут беспрецедентные потрясения, которые существенным образом изменят представления о принципах управления персоналом, о параметрах определения его «качества» и о показателях эффективности трудовой деятельности. Соответственно следует ожидать свежих веяний в кадровом менеджменте.

Прозвучавшие на кадровом форуме идеи относятся к управлению персоналом организации в целом. В рассуждениях об управлении ИТ‑кадрами мы отталкивались от тезиса, что ИТ‑специалисты особенные: более востребованные, дефицитные и дорогие, чем прочие. Учитывая, что многие ИТ-директора в прежнее время заявляли о недокомплекте штата ИТ‑службы, массовых сокращений айтишников, казалось бы, быть не должно. С другой стороны, от чрезмерных, неоправданных, равно как и «имиджевых» затрат в области ИТ придется отказываться, значит, и реализующих соответствующие задачи специалистов надо будет высвобождать или переобучать. Кроме того, актуализируется вопрос о переводе сервисных служб, к которым относится и ИТ-подразделение, на аутсорсинг. Тем не менее стоит помнить, что число квалифицированных ИТ‑специалистов на самом деле невелико и в последующие годы скорее всего не вырастет. Да и от пресловутой уникальности айтишников вряд ли удастся в ближайшее время избавиться: слишком серьезная работа по рационализации, формализации и стандартизации деятельности ИТ‑службы должна быть для этого проведена. Поэтому сохранить ключевых ИТ‑специалистов в штате все же очень желательно, особенно тех, кто лоялен к компании и настроен на длительную работу в ней. В любом случае кризис потребует от кадровиков еще более тесного сотрудничества с ИТ-руководителем, потому что ответственность за решение, кто из сотрудников ИТ‑службы ключевой, а кто не очень, в первую очередь лежит на нём.

Вообще мы никак не избавимся от привычки говорить о персонале исключительно как об объекте: если раньше мы его искали, нанимали, мотивировали, развивали, наказывали и поощряли, то теперь подумаем, увольнять ли его или пока предложить сокращенную рабочую неделю. При таком подходе мы упускаем из виду, что у людей есть воля, внутренняя мотивация, некоторое представление о том, как следует вести себя в кризис и в том числе как поступать со своим работодателем. Сотрудники влияют на работу компании, так же как руководство пытается влиять на них. И не исключено, что в кризисный период персонал способен преподнести сюрпризы и таким образом заставить работодателя пересмотреть субъектно-объектное понимание HR-практики.

Кризис наглядно показывает истинную ценность кадрового ресурса в установках работодателей. Если работодатель решит, что цена его персоналу три копейки в ярмарочный день, возможно, это будет справедливо, как справедливо и то, что цена и его самого как менеджера по управлению человеческими ресурсами тоже ничтожно мала. Хотелось бы верить, что прозвучавший на кадровом форуме призыв поступать достойно и по‑человечески еще не до конца утратил смысл и не будет сильно противоречить целям оптимизации эффективности бизнеса.