Не так давно (см. IE, № 9-10/2008, стр. 44) наш журнал опубликовал статью о некоторых инициативах в области развития информационной политики в рамках функционирования Системы «Т3С», созданной при поддержке Союза независимых сетей России. Сегодня мы еще раз коснемся вопросов ее деятельности в контексте рассмотрения кризисных явлений.

Напомним, что в первой статье речь шла о попытке консолидировать направление закупочной деятельности региональных розничных сетей среднего масштаба с той целью, чтобы у себя в регионах они могли на равных конкурировать с более крупными федеральными сетями. В сфере ИТ мы соответственно говорили о создании информационной системы, способной эту консолидацию эффективно поддержать, создав условия для того, чтобы множество мелких заказов (в основном в категории продуктов питания) в конечном итоге воспринималось производителем продукции как один крупный. Понятно, что помимо собственно объединения заказов необходима весьма тщательная работа с ассортиментом, отслеживание динамики продаж и логистика.

Так или иначе попытки объединить усилия бизнеса и ИТ должны приводить и к некой консолидации мнений о дальнейшем развитии в условиях изменившейся внешней ситуации такого важного направления, как продуктовый ритейл среднего масштаба.

Первый четко обозначенный тезис, о котором говорит ИТ-директор Системы «Т3С» Максим Попов, состоит в том, что региональная продуктовая розница (в отличие, как теперь уже можно уверенно говорить, от большинства других отраслей) до начала 2009 года скорее будет жить хоть и вполне явными, но все же ожиданиями последствий кризисных явлений, чем иметь дело непосредственно с ними самими. Кроме того, довольно ощутимый по сравнению со столичными регионами контраст по такому показателю, как роль региональных ИТ-директоров в решении вопросов трансформации бизнеса (не будем употреблять все менее уместное слово «развитие») может еще несколько отдалить начало содержательных преобразований в области автоматизации, необходимость которых так или иначе однозначно связана с кризисными явлениями.

Что касается содержательных изменений, то, по словам Максима Попова, они настанут хотя бы потому, что факт урезания бюджетов на комплексные системы автоматизации процессов управления торговой сетью в целом уже налицо. Сегодня даже крупные по региональным масштабам сети отстают в этом отношении от федеральных игроков, однако и у них по крайней мере отечественные клиент‑серверные продукты для управленческой автоматизации в большинстве случаев имеются. Заниматься ими активно в ближайший год вряд ли придется, а это в свою очередь ставит вопрос о том, какое именно прикладное направление вместо урезаемого может выдвинуться на первый план.

Потенциально на эту роль могут претендовать:

  • системы управления низкого уровня, в данном случае определяемые как средства автоматизации управления торговым процессом в отдельно взятом магазине;
  • инструменты информационного обмена внутри торговой сети и с внешними контрагентами;
  • бизнес-аналитика и иные средства программной инфраструктуры.

Системы управления неструктурированным контентом вообще и электронный документооборот в частности вряд ли могут в условиях финансового кризиса вдруг стать одним из лидирующих направлений в розничной торговле. «Из недавних бесед со своими коллегами из числа руководителей ИТ-подразделений розничных предприятий в регионах у меня сложилось впечатление, что люди на местах готовы выдвинуть на передний край решение весьма незамысловатых задач по управлению торговым процессом в магазине, заниматься которыми в связи с гонками по открытию всё новых торговых точек в последние два-три года просто не было времени, — утверждает Максим Попов. — К сожале­нию, сейчас, например, даже в масштабах одной сети про­цесс движения данных о реальных продажах с кассового терминала в центральный офис может быть организован по‑разному и при этом часто недостаточно эффективно». Речь по его словам во многом действительно идет о весьма простых вещах, недостаточное внимание к которым за последнее время уже породило вполне заметные зазоры в культуре автоматизации на различных уровнях. И это, несмотря на вполне уже заметное внимание к комплексным ИТ‑системам управления торговым бизнесом, до сих пор не позволяло справиться с одной из важных проблем — обеспечением оперативности и надежности передачи данных о продажах из магазинов в центральный офис. Поэтому такие направления, как унификация учета продаж в торговой точке, регламентация движения соответствующих данных и автоматизация этих процессов, в ближайшей перспективе будут иметь приоритетное значение.

Лишь после относительной гармонизации ИТ-поддержки на разных уровнях торговой сети (на уровне магазина и бизнеса в целом) можно будет вести речь об аналитике, а подойдя к ней, мы вплотную подходим и к полноценному решению таких задач, которыми как раз и занимается Система «Т3С». Напомним, что консолидация закупок не предполагает автоматического суммирования заказов, а подразумевает под собой развитие еще целого ряда направлений, в том числе в области автоматизации. К ним относятся, в частности, оперативный анализ продаж и анализ ассортимента.

Аналитика — вещь, как известно, ресурсоемкая, а в нынешних условиях, по мнению Максима Попова, целесообразно предпринять во многом коллективные усилия в таких направлениях, как информационный обмен в отраслевом сообщест­ве розничных компаний в целом или, например, управление мас­тер-данными. Надо сказать, что у этих направлений деятельности есть весомая методическая составляющая, и, сле­довательно, в условиях недостатка финансовых средств они могут как раз развиваться без существенных ограничений.

Как отмечают в Системе «Т3С», важно, чтобы задержка с осознанием объективности кризисных явлений в среде ИТ‑депар­таментов региональных компаний была минимальной и чтобы им хватило времени подтянуть несколько «запущенные» направления, на базе которых затем можно будет заняться очередными проблемами, уже снова требующими ощутимых финансовых вложений.