Прежде чем говорить о карьерном развитии CIO, я бы хотел уточнить, о ком тут идет речь. В России руководитель ИТ-направления может занимать самое разное положение в компании, имея совершенно разную степень влияния на ее развитие, причем в половине случаев эта роль определена генеральным директором, его стилем управления (а порой и управлением‑то назвать это трудно) и сложившимися стереотипами представления о роли и месте каждой службы.

Если не брать компании, основной бизнес которых построен на ИТ-технологиях, то ИТ-подразделение может претендовать на роль той структуры, которая способна сделать работу компании более эффективной (обеспечить предоставление клиентам новых услуг, улучшить имеющиеся, снизить издержки производства), а также улучшить управление ею (добиться большей прозрачности в работе, помочь в оперативном принятии решений, дать возможность анализировать деятельность в различных разрезах и т. д.).

Если ИТ-руководитель не является полноправным членом команды топ-менеджеров (в том числе коллегиального органа — правления), то его роль практически всегда будет сводиться лишь к выполнению заданий «бизнес-заказчиков». Стратегическая функция будет просто не востребована компанией.

Надо отметить, что теоретически бывают исключения, когда и сам генеральный директор, и его замы являются опытными профессиональными управленцами, четко понимающими, как надо управлять компанией (в истинном значении слова «управлять»), что для этого нужно, как этого достигать и какое место при этом должны занимать ИТ. Ведь, скажем, внедряя ERP‑систему, мы должны начать использовать в компании и те принципы «настоящего» управления, которые в нее заложены. В противном случае внедрение любой системы управления обернется лишь дорогостоящей машинкой по вводу мусора в неиспользуемую базу.

Второе исключение — это гении, способные управлять компанией на уровне интуиции и не нуждающиеся вообще ни в какой информации о ее деятельности.

Почему CIO должен быть полноценным членом правления? Прежде всего потому, что только там рассматриваются новые проекты и стратегические вопросы развития компании. И только на этой площадке принимаются решения, дающие возможность наиболее эффективного использования ИТ. Если же между ИТ-руководителем и генеральным директором будет существовать некая прослойка других руководителей, то у первого не будет никакого шанса оптимизировать процесс до той стадии, когда результат окажется общепризнан руководством компании как однозначно положительный и затем будет жестко фиксирован в виде официального решения. Если CIO вовсе отлучен от этой площадки, то о многих начинаниях он вообще никогда не узнает. Сущность же деятельности «Real CIO», как мы все знаем, — привносить в компанию ИТ ради решения бизнес-задач, а не ради развития самих ИТ. И очень важно, что под словом «бизнес» подразумевается компания в целом, а не отдельные «бизнес-заказчики» типа канцелярии или бухгалтерии. В любом ином случае ИТ-подразделению и его руководителю остается лишь роль исполнителя «заказов» подразделений. И при этом многие из этих руководителей, попав в такую ситуацию, находят в ней оазис удовольствия: внедряют модные ITSM, заформализовывают отношения с другими подразделениями и пользователями — словом, создают свой мирок с присущими ему красивыми маркетинговыми витринами (наподобие ITIL и прочих умных терминов). Для выброса адреналина они время от времени отстаивают проекты развития инфраструктуры. В итоге компания и ее ИТ‑служба каким‑то образом уживаются и особо друг друга не беспокоят. ИТ‑службе в этом случае позволяют «проедать» финансовые ресурсы в неких разумных пределах.

Почему работа традиционных для местного рынка подразделений ИТ никогда не даст той эффективности, которую можно получить при наличии CIO? Прежде всего потому, что компаний, построенных по процессному принципу, даже в мире — кот наплакал. В России же 99,99% построено по функциональному принципу. А это значит, что большинство бизнес-процессов не имеет «хозяина» — того, кто отвечает за эффективность их функционирования. Вот типичный пример: заключение договора на поставку оборудования. Основные стадии данного процесса таковы.

  1. Проведение конкурсных процедур, выбор по­ставщика.
  2. Подписание договора.
  3. Контроль осуществления поставщиком обязательств.
  4. Оплата.

За каждую стадию «отвечает» свое подразделение — отдел закупок, департамент, являющийся потребителем, юристы, финансисты, бухгалтерия. Каждый хочет, чтобы на его стадии процесс был идеально «вылизан», вплоть до согласования с другими подразделениями мельчайших деталей (что бы снять с себя риски). Поэтому с точки зрения согласования одна закупка проходит по одному и тому же кругу два-три раза. И на договоре появляется до 50 согласующих подписей, часть из которых ставятся по нескольку раз. Конечно, такое количество согласований идет по договорам и на 10  000 рублей, и на один миллиард. Ведь ответственность относится к договору, а не к его стоимости.

Другой пример — когда за значимые для компании функции отвечает подразделение, имеющее к нему самое отдаленное отношение, что, надо сказать, бывает нередко. Обычно за документооборот в компании отвечает канцелярия, хотя по факту она занимается лишь делопроизвод­ством и обслуживает движение бумажных документов через заместителей руководителя компании. В большинстве своем профессиональное мышление ее сотрудников в отношении тех же процессов документооборота весьма ограниченно, и осуществляемая под их руководством «автоматизация» приводит не к электронному документообороту, а к отображению в компьютере «стеллажей с ячейками».

Если подобные сценарии в той или иной компании имеют место в принципе, то из этого следует однозначный вывод: соответствующие руководители дирекций и управлений ИТ (ДИТ и УИТ) — это не CIO, а лишь ИТ-руководители. Возможно, это неплохая ниша, если их целью является самоудовлетворенность либо более-менее приличный заработок. Но перейти в другую компанию и стать CIO — это для таких руководителей является НЕРЕАЛЬНОЙ ПЕРСПЕКТИВОЙ. CIO должен разбираться в управлении компанией, видеть стратегические и тактические цели. Для эффективной работы в правлении необходимо уметь разговаривать с топ-менеджерами на их языке, ведь у них просто нет времени вникать в ИТ-терминологию и частные проблемы. Надо уметь видеть общее за частным, уметь оценивать плюсы и минусы вариантов с точки зрения не только ИТ, но и деятельности компании в целом. Надо уметь продавать ИТ «топам»! Такие знания и умения приходят только с опытом, и обзавестись им на позиции руководителя ДИТ и УИТ невероятно сложно.

Зато «real CIO» всегда востребован рынком и стоит в разы дороже. Он с успехом может стать гендиректором, и не только ИТ-компании, но и любой другой. А генеральный директор — это совершенно другой разворот в карьере и жизни… Еще одно интересное развитие карьеры CIO — взятие на себя функций по управлению бизнес-процессами или операциями. Как было показано выше, их сквозной оптимизацией (да еще и с возможностями их дополнительного улучшения за счет передовых ИТ-технологий) в компании никто, как правило, не занимается. Как следствие, выделение топ-менеджера под задачу построения и автоматизацию бизнес-процессов дает весьма существенные результаты. Ну, а отсюда лишь маленький шажок до позиции исполнительного директора…

Что касается перспектив перехода в руководство компании с уровня руководителя УИТ/ДИТ, то в жизни эти люди оказываются перед лицом массы очень серьезных проблем, до этого им вовсе неведомых, — начиная от выстраивания отношений с заказчиками и заканчивая построением работы инфраструктурных подразделений.

Большой проблемой для развития карьеры является длительная работа в одной компании. Хотите вы этого или нет, но с течением времени вы все тверже начинаете верить в то, что весь мир построен по тем же принципам, что вы наблюдаете десять лет подряд без перерыва. При этом переход на другое место работы вызывает в лучшем случае шок (если вы перешли на такую же позицию), а в худшем — развал работы компании (если вы, не дай Бог, стали ее руководителем, а у компании есть клиенты). Ведь жизнь разнообразна, и хотя в мире выработаны общие принципы управления бизнесом, на старом месте вы видели лишь одну его частную реализацию. И, быть может, совсем не лучшую… А на новой позиции выясняется, что ваши заказчики видят мир по‑иному, явно или неявно предъявляют к вашей работе те требования, с которыми вы никогда ранее не сталкивались, и отказываются принимать и понимать те аргументы, которые ранее, казалось бы, действовали безотказно И не надо забывать, что никто не отменял принцип Питера: «Каждый растет по иерархической лестнице до уровня своей некомпетентности».