Российских предприятий, имеющих реальный опыт автоматизации управления ремонтами, очень немного. Но даже среди них компания «ГидроОГК» заметно выделяется и сроком эксплуатации решения, и его масштабом, да и продукт не слишком распространенный в нашей стране: пакет Maximo Enterprise Suite был разработан фирмой MRO Software, которую в октябре 2006 года приобрела IBM (теперь он называется «IBM Maximo for Asset Management»). Решение автоматизировать техобслуживание и ремонты возникло в 2002­м, и к настоящему времени система эксплуатируется на большинстве станций Волжского­Камского каскада. О своем опыте нам рассказали директор по информационным технологиям «ГидроОГК» Гаральд Бандурин и руководитель дирекции служб заказчика управляющей компании «ГидроОГК» Юрий Тиняков, не­посредственно курирующий внедрение информационной системы.

Любой сколько­нибудь знакомый с энергетикой человек даже не будет спрашивать, почему в этой отрасли в первую очередь пытаются автоматизировать управление ремонтами: здесь это основной производственный процесс, особенно на гидростанциях. По словам Юрия Тинякова, в «ГидроОГК» 90% всех затрат приходится именно на техобслуживание и ремонты. Но была и другая причина начать с этого процесса — казалось, что при всех реформах он, как наиболее устоявшийся, меняться не будет. Такое предположение, однако, не оправдалось: в ходе реорганизации начался вывод ремонтных предприятий в отдельные юридические лица. Данное обстоятель­ство ситуацию поменяло кардинально, но процесс не остановило.

Не оправдалось и еще одно предположение. Многие менеджеры полагали, что создаваемая информационная система будет подсказывать, какое оборудование менять, а какое ремонтировать. На самом деле с ее помощью можно накапливать статистику, генерировать планы ремонтов, но не инвестиционные решения. Чтобы получить базу для принятия решений такого класса, потребовались дополнительные и очень обстоятельные исследования. Не разработка ПО, а именно исследования, серьезное инженерное и экономическое моделирование, готовые результаты которого купить нереально.

Необходимые компоненты решения

Есть целый ряд шагов, обязательных для любой компании, намеренной автоматизировать бизнес­процессы ремонта, технического перевооружения и реконструкции. Это паспортизация, создание единых классификаторов оборудования и материалов, приведение уже накопленных документов, в том числе чертежей и данных, в доступный вид, обучение пользователей. Какова в данном отношении ситуация в «ГидроОГК»?

Паспортизацию провели. На тех станциях, где система уже введена в промышленную эксплуатацию, этот процесс завершен. Да, сложно: по каждой станции надо было описать от 17 до 25 тыс. объектов. Но технический персонал эту работу выполнил, потратив приблизительно два­три месяца на станцию.

Что касается инвентаризации, то здесь есть одна известная проблема: «объект» с точки зрения бухгалтера и с точки зрения технолога — это совсем не одно и то же. А ведь желательно не только учитывать эти отличия, но потихоньку избавляться от них. Однако всё, что как­то меняет порядок бухгалтерского учета, обычно внедряется крайне тяжело. Тем не менее в «ГидроОГК» кое­что придумали и по данному поводу. Бухгалтерии стало интересно пересмотреть схемы учета оборудования, сделать их более точными, актуальными, поскольку это позволит более точно учитывать амортизацию. «Векторы бухгалтерского и технологического учета у нас пока еще расходятся, но, думаю, лет через пять они будут сведены воедино», — полагает Гаральд Бандурин.

Единые справочники в «ГидроОГК» разрабатывают уже несколько лет, и работа эта практически завершена. Вопросы их поддержки и развития, имплементации во всех используемых ИТ­системах решают сообща две группы — по бизнес­процессам и по КИС. Но прин­ципиально, что эта деятельность выделена как отдельная задача. Обучение методологии EAM проводилось с функциональными менеджерами еще до начала проекта. Оно не шло «на ура», и от ИТ­подразделений потребовалась масса усилий, в том числе бесед и разъяснений, чтобы все же донести эти идеи до тех, кому они более всего необходимы. Обучение по продукту и работе с ним — тоже солидная доля затрат. «Все мастера за полгода по четыре раза проходят обучение, каждый раз с повышением уровня сложности. Их учит подрядчик под нашим жестким методологическим контролем и по нашей программе», — поясняет Юрий Тиняков.

Учитывая, что срок эксплуатации основного оборудования гидростанций составляет десятки лет, а срок жизни плотин и еще больше, чрезвычайно важно в течение всего этого времени иметь полную инженерную документацию по ним. В «ГидроОГК» ведут большой проект по переводу чертежей и других технических документов в цифровой вид (подрядчики — «Электронный Архив» и КБ «Энергоавтоматика»). «У нас есть основные чертежи в электронном виде на станциях Волжского каскада, сейчас ведется работа по подготовке к оцифровке на ГЭС Сибири и Дальнего Востока. Это единственная возможность сохранить сведения о том, как строились станции. Мы не переводим чертежи в векторную форму, их тогда пришлось бы перечерчивать, но посмотреть на растровую картинку можно. Оцифровка ведется по мере востребованности», — рассказывает Юрий Тиняков.

На вопрос о том, насколько удачным в компании считают выбор продукта IBM Maximo, Юрий Тиняков отвечает очень просто: «С другими продуктами меньше мороки не было бы». Были проблемы и с производительностью, и с тем, что немного ошиблись, разрабатывая архитектуру: «Этот продукт согласно любым аналитическим исследованиям до сих пор один из лучших в своем классе, но рекомендовать его всем желающим мы не стали бы. В основном потому, что только сейчас подбираемся к тем его возможностям, ради которых его и покупали несколько лет назад».

Основными подрядчиками проекта являются компания «Белвуд Системз», поставщик пакета Maximo в России и СНГ, и казанская группа компаний «Современные технологии». Кстати, эту же пару подрядчиков пригласил к себе и партнер «ГидроОГК», Николаевский глиноземный завод (входит в холдинг «РусАл»), причём даже продукт они выбрали тот же самый, решив заняться автоматизацией ремонтов. Как утверждает г­н Бандурин, этот выбор был сделан независимо (во всяком случае не из симпатии к «ГидроОГК» и не под её давлением).

Проект организационный, а не информационно-технический

В ходе проекта неоднократно возникали конфликты с функциональными заказчиками. Часть из них носила принципиальный характер. Службы, ответственные за техническое перевооружение и ремонты, в условиях постоянного дефицита ресурсов научились так оформлять процесс, чтобы он идеально «сходился по бумагам». При этом в отчетах реальное положение дел описывалось не всегда достоверно и не всегда своевременно. Было ясно, что внедрение информационной системы сложившуюся ситуацию неминуемо изменит. Такой конфликт при реализации проекта помог выявить противоречия, давно существовавшие и весьма успешно закамуфлированные. Когда функции планирования и реализации сконцентрированы в одних руках, неизбежно возникает внутреннее противоречие интересов. Его удалось выявить и устранить. «Так от автоматизации мы начали переходить к изменению методологии управления активами и фондами», — констатирует Юрий Тиняков.

«Мы многое устранили в ходе внедрения, от циничных злоупотреблений до запутанных отношений с подрядчиками. Сдвинуть дело смогли в том числе и за счет преобразования управления производством, — подчеркивает Гаральд Бандурин. — Организационную структуру пришлось изменить целиком. Были обособлены функции, представляющие разные интересы. Выделены блоки, отвечающие каждый за своё направление: за эксплуатацию, за планирование ремонтов, техническое перевооружение и реконструкцию, а также за выполнение всех этих работ на оборудовании. Кроме того, была образована техническая инспекция, или, проще говоря, нормативное подразделение, которое следит за соблюдением имеющихся ограничений».

Взаимодействие с подрядными организациями

Взаимодействие с контрагентами на уровне ИТ­систем в России не стало даже модным словом, ну а каких­то практических результатов ожидать пока и не приходится. У многих это в планах. У некоторых — в ближайших планах. Гаральд Бандурин о необходимости такого общения с подрядными ремонтными организациями говорит уже не первый год, вначале как о явлении желательном, теперь уже — как о направлении, где есть прогресс. «У слона плохое зрение, но при его размерах это не проблема», — повторяет он время от времени, описывая политику «ГидроОГК» в этом и некоторых других аспектах.

«Мы с самого начала хотели облегчить себе принятие технических решений и создать среду, где будет скоординированно взаимодействовать все наше технологическое окружение, то есть подрядчики», — поясняет Гаральд Бандурин. В общении с подрядчиками он отмечает несколько сложностей, которые делают крайне желательной работу с ними в EAM­системе. «Они не оставляют следов. Вы не можете понять, насколько качественно была выполнена их работа по ее окончании. Чтобы оценить это, нужно отслеживать основные этапы. И мы заставляем подрядчиков оставлять следы, начинаем с ними взаимодействовать, получаем информацию об их кухне».

Приступая к работам, подрядчик должен зарегистрироваться в EAMсистеме «ГидроОГК», описать свои ресурсы и материалы, в том числе состояние складов. «Разумеется, это не вызывает у подрядчиков большого энтузиазма, но тем не менее они работают, — замечает г­н Бандурин. — Этой простоте предшествовала большая работа, мы целый год вели разъяснительную кампанию, сначала предъявили мягкие квалификационные требования, а теперь сделали их более строгими. Уже около трёх лет мы постепенно погружаем их в эту среду. Первое время все думали, что мы тут зарабатываем, что нам надо лицензии на Maximо продать всем подрядчикам. А мы вначале эти рабочие места предоставляли бесплатно, но теперь, видимо, будем брать за них деньги, правда, небольшие, только чтобы покрыть затраты».

Важно и то, какими ресурсами обладает подрядчик и как у него ведётся планирование, отмечает Гаральд Бандурин: «Для своего планирования они должны видеть наше — когда мы намерены выводить оборудование в ремонт. Значит, они видят наши бизнес­процессы. В дополнение к пакету договорных документов они получают и регламент, как должны вестись работы. Таким образом мы повышаем качество взаимодействия с ними». Одни подрядчики такие изменения приветствуют, поскольку понимают, что это система долгосрочных отношений, другие же видят в них лишь принуждение. «Это сложно, но среду вокруг себя компания потихоньку приводит в порядок. Управление этой информацией мы переносим к себе, становимся хозяевами данных о своих же собственных активах», — подчеркивает Гаральд Бандурин.

Еще одну проблему автоматизации ремонтов составляют нормативы. Как поясняет Юрий Тиняков, в отрасли до сих пор используются устаревшие нормативы и справочники, которые не всегда хорошо связаны с реальностью. Не учитывается, например, что появилась новая оснастка, электрические и пневматические инструменты. «Перед нами стоит задача медленно, но верно поправлять нормативы, чтобы выйти на нормы человеко­часов при выполнении определенных типов работ, — говорит он. — Сейчас у подрядчиков есть выгодные и невыгодные работы, а суть изменений как раз в том, чтобы разницы не было и все работы были выгодны. А пока перед каждым главным инженером стоит задача сбалансировать для подрядчика выгодные и невыгодные работы. Действующие справочники дают такие зазоры, что свое неэффективное управление подрядчики могут прятать еще много лет».

Есть и еще одна задача взаимодействия с контрагентами: нужно как­то легализовать связь существующих официальных нормативов с индексом состояния оборудования. «Данная задача не входит в рамки информационной системы, но мы пытаемся ее решить, взаимодействуя с федеральной службой тарифов на уровне информационных систем», — поясняет Гаральд Бандурин. Сохраняет актуальность и задача «легализации» справочников оборудования. Она стоит очень остро практически для всех российских машиностроителей: с распадом Советского Союза исчезла строгая система терминологических стандартов, каждый называет свои винтики, как ему нравится, и даже если внутри компании единые номенклатуры сделать удалось, то общение с партнерами от этого легче не стало — у них­то номенклатуры свои, тоже уникальные. Однако Гаральд Бандурин не считает ситуацию тупиковой: «Наши поставщики для поднятия своей конкурентоспособности должны знать состояние оборудования, которое произведено у них и эксплуатируется у нас. Так что объективно интерес к такому общению есть», — считает г­н Бандурин, но делать какие­то прогнозы о реальных подвижках в этом направлении пока сложно даже такому оптимисту, как он.

В «ГидроОГК» подчеркивают, что задача разведения интересов методологически относится к управлению активами и фондами. Гаральд Бандурин считает, что EAM­проект вообще является скорее организационным, чем информационно­технологическим. «Основная сложность не в том, как бы “прикрутить” систему, сделать единые справочники и провести паспортизацию, а в том, чтобы в результате проведённых изменений люди работали не на кого­то абстрактного, а на “ГидроОГК”», — уверен он. По его словам, в начальный момент «Maximо и весь этот EAM» употреблялся в компании как ругательство. «Потом были трудные времена, когда дело чуть не остановилось (как раз из­за сопротивления ремонтных служб), а сейчас мы уже приблизились к тому, что EAM вошел в корпоративную культуру, — продолжает Гаральд Бандурин. — Вот это и есть перелом. Мы с помощью проекта поменяли подход людей к работе. В их сознании система стала обязательной частью деятельности. В этом самая большая победа, и это необратимо. Существовавшая культура производства переведена на другой технологический уровень, более современный и значительно более конкурентный. Причем мы сделали это раньше всех».

Как это было сделано? Гаральд Бандурин полагает, что для того, чтобы что­то изменить, надо создать ситуацию, когда по старым правилам жить уже невозможно, потом четко прописать новые правила, которые будут исполняться в дальнейшем, спланировать операции перехода из одного состояния в другое, и обязательно нужно иметь план аварийных ситуаций. «Мы ведь все делали по книгам, — замечает он. — Может быть, мы не так дотошно все задокументировали, как это любят крупные консалтинговые компании, а вдруг как раз поэтому у нас всё и получилось?».

Надо отметить, что эта реорганизация не затронула ключевую фигуру — главного инженера. Он остается здесь интегратором трех ипостасей: эксплуатации, планирования технических работ и их реализации. И хотя в компании есть департаменты эксплуатации, планирования, реализации ремонтов и технического перевооружения и соответствующая вертикальная функциональная иерархия, на станции все эти подразделения находятся в административном подчинении главного инженера. Его ответственность закреплена законом, и это положение нет ни необходимости, ни возможности менять.

Поддержка принятия решений

Но успеха в изменении сознания людей «ГидроОГК» мало. «В какой­то момент стало ясно, — говорит Юрий Тиняков, — что с помощью новой системы мы наберем исчерпывающую статистику, будем до копейки знать стоимость ремонтов, но что со всеми этими данными делать?» По одной турбине даже восстановили всю историю ремонтов, включая стоимость, с момента ее монтажа в конце пятидесятых годов; да и другой статистики накоплено достаточно. Руководство компании требует от менеджмента ясного представления экономических последствий своих действий. «Сейчас мы помогаем нашим функциональным заказчикам оцифровывать методологию принятия инвестиционных решений, финансово обоснованного выбора из множества вариантов ремонта или замены элементов и узлов оборудования», — поясняет Юрий Тиняков. Но как вывести это решение из огромной базы данных «что во что обходится» — совершенно не очевидно.

Подход, специалистов «ГидроОГК» следующий: EAM­система фиксирует, какие работы были сделаны и во что они вылились, АСУТП и системы диагностики дают часть других данных, часть данных берется из регулярных осмотров, часть — из статистики ранее проделанных работ, и всё вместе складывается в некий индекс состояния. «Чтобы этот индекс давал объективную характеристику работоспособности и надежности оборудования, нужно тщательно взвесить относительную значимость всех параметров, от которых он зависит. Затем можно смоделировать, как его меняет замена или ремонт отдель­ных компонентов. Из практики известно, что вероятность отказа связана с индексом состояния. Значит, можно проследить, каким образом замена или ремонт какого­то блока оборудования скажется на вероятности отказа, и определить вероятные финансовые последствия. И уже после этого просчитать итоговый экономический эффект тех или иных действий, опираясь на построенную модель, — объясняет Юрий Тиняков и заключает: — У нас такая модель уже работает и дает очень хорошее приближение. Подобную готовую модель по тепловому оборудованию, наверное, можно купить, по электротехническому — можно наверняка, но по гидромеханическому их практически нет». Именно возможность строить такие модели и применять их делает осмысленной всю предыдущую основу, все собранные данные, полагают в «ГидроОГК».

Примечательное наблюдение делает Юрий Тиняков относительно целей своих функциональных заказчиков: «Основная мысль производственников совсем не в том, чтобы найти инструмент, который действительно сможет за них что­то решать. Они ищут инструмент, способный финансово подтвердить верность их собственных решений. Это нужно, чтобы аргументированно разговаривать с экономистами и давать им прогноз денежного потока от станций при условии выполнения той или иной ремонтной программы. Сейчас ресурсы существующих гидростанций начинают активно использоваться для строительства новых. Если бы мы жили в условиях, когда действующие станции должны сами себя обеспечивать, можно было бы вообще ни о чем не думать: средств хватило бы на всё. Но в нынешних условиях руководство компании должно понимать, какие минимальные ресурсы необходимы для безопасной и надежной работы действующих станций, а производственникам нужно точно знать, что им выгоднее сделать в настоящий момент».

ИТ­директор «ГидроОГК» называет и другие результаты внедрения EAM­системы. Ремонты для компании имеют хорошие показатели эффективности. «Это означает, что мы понятны любому инвестору. Намного улучшилось планирование, — считает он. — Меньше стало случаев, когда что­то очень нужное не было предусмотрено планом. При необходимости (а так как средства на ремонты всегда урезаются против запрашиваемых, она актуальна на каждом цикле планирования) можно быстро изменить программу ремонтов так, чтобы критичные активы подпитать, а остальные оптимизировать и тоже держать в порядке. Причем мы ясно отдаем себе отчет, какие финансовые последствия будет иметь тот или иной ремонт или его невыполнение. Теперь все эти изменения мы можем делать значительно быстрее, чем раньше, а главное, осмысленней».

Стала реальной оценка состояния актива. «В результате упорной работы наших производственников появилась методика экспертной оценки, которая позволяет это состояние оценить (тут без ИТ ничего не вышло бы). Важна накопленная статистика, и подобраться к этому мы смогли только после того, как структурировали оборудование, работы, методику оценки и диагностические системы», — рассказывает Гаральд Бандурин.

Тиражирование

В «ГидроОГК» входят 49 ГЭС и ГАЭС в составе 24 дочерних компаний. Ставится задача в течение нескольких лет автоматизировать ремонты во всех ДЗО, но пока решение эксплуатируется на шести объектах. На Бурейской ГЭС проект по тиражированию начался в середине 2006 года и идет успешно, в марте 2007­го начались проекты на Чебоксарской и Нижегородской ГЭС, еще в четырех дочерних компаниях — ОАО «Саяно­Шушенская ГЭС», ОАО «Зейская ГЭС», ОАО «Загорская ГАЭС» и ОАО «Ставропольская ЭГК» — идут предварительные работы.

«Мы решили перед масштабным тиражированием системы описать её базовую конфигурацию, — поясняет Юрий Тиняков. — Она будет опробована на этих четырех объектах. Проекты там начнутся в конце нынешнего лета, а через год, как мы планируем, они уже будут полноценно работать с системой. Этим летом заканчиваем проект на Бурейской ГЭС, к концу года — на Чебоксарской и Нижегородской. В 2008­м начнем работу на Кавказе, где у нас очень много объектов. Небольшая кастомизация для каждой станции делается, но при этом очень сложно сохранять целостность решения. «Чтобы сделать такую форму актов выполненных работ, которая будет удовлетворять всех, годиться под все местные условия и отвечать единому стандарту, мы потратили полгода», — комментирует Юрий Тиняков.

Но в целом технологии все же имеют второстепенное значение, гораздо важнее другое. «Мы вели и ведем это внедрение последовательно и с величайшим упорством, — подчеркивает Гаральд Бандурин. — Такого класса технологии иначе не внедряются: нужно принять жесткое решение и идти до конца. Если кому­то нужен совет, то наш был бы таков: не сьезжайте с полдороги. Какую бы технологию вы ни выбрали, идите до конца».