На заре появления на отечественном рынке западных ERP-систем их достоинства обсуждались в основном в связи с реализованными в них стандартами производственного планирования. После того как данные концепции были более или менее усвоены отечественными производственниками (а некоторые из них, как оказалось, по существу были давно знакомы многим), споры о достоинствах систем переместились в несколько в иную плоскость. Сейчас все чаще речь идет о гибкости, открытости, комплексности и, наконец, новизне того или иного продукта.
Вместе с тем данные параметры «в чистом виде» никак нельзя класть на чашу весов при выборе системы. Правильное построение всей деятельности по ее внедрению и последующей эксплуатации по-прежнему определяется исключительно способностью корпоративного ПО решать стоящие перед предприятием задачи. Новизна продукта или же открытость его архитектуры могут, безусловно, сыграть важную или даже ключевую роль — но только в условиях конкретного проекта. И не сами по себе, а как средства достижения поставленных бизнес-целей.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель проекта: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Руководитель проекта: Решение: |
Основное внимание — консультанту
Общая ситуация, сложившаяся к 2001 году на «Первоуральском новотрубном заводе» (ПНТЗ), одном из крупнейших в трубной отрасли России, по-видимому, вполне типична. По крайней мере по состоянию автоматизации деятельности предприятия, как, впрочем, думается, и по ряду моментов, связанных с политикой управления. Доминирование эклектичных конфигураций информационных систем, доставшихся в наследство от советской эпохи ЕС-комплексов, а также ряда программных компонентов, созданных на Clipper и Fox и более характерных уже для постсоветского периода, вряд ли можно считать уникальным. Сложность поддержки ИС и откровенные пробелы в сфере автоматизации многих бизнес-процессов были столь же типичным следствием вышеназванных особенностей. Идея внедрения комплексной ИС на предприятии, где производятся тысячи номенклатурных единиц продукции, которая постоянно отгружается по конкретным заказам потребителей, также напрашивалась сама собой.
В числе конкретных продуктов, претендовавших на то, чтобы стать основной корпоративной системой предприятия, в конце 2001 года на ПНТЗ фигурировали многие известные в России западные системы: SAP R/3, Baan, J.D. Edwards, IFS, Oracle Business Suite и Navision Axapta (ныне Microsoft Business Solutions—Axapta). Однако в противовес прочно сложившейся российской традиции присматриваться к функционалу подобных продуктов по нескольку месяцев, а то и лет, здесь решение о выборе не затянулось. Несколько непривычными кажутся также слова начальника управления по автоматизации ПНТЗ Константина Юрганова: «Приступая к решению задач автоматизации нашего предприятия, функционалу системы я уделял не столь много внимания, поскольку знал, что автоматизировать интересующие нас бизнес-процессы в принципе можно, внедрив многие из рассматриваемых систем. Если степень нашего интереса постараться выразить с помощью количественных показателей, то можно было бы сказать примерно так: на 30% нас интересовала сама система, на оставшиеся 70 — партнер по ее внедрению». Впрочем, мы постараемся показать, что в этом соотношении, казалось бы, независимых цифр уже неявно заложены вполне определенные требования к самой системе
Профессиональный и объективный выбор
Отметим, что речь в данном случае идет не о попытках уйти от сложного, не очень знакомого, да и не всегда до конца решаемого вопроса предварительной оценки функций той или иной системы. Нынешний директор управления по автоматизации до ПНТЗ на протяжении ряда лет работал в консалтинговых компаниях, занимаясь внедрением “тяжелых” ERP-систем (Baan и J.D. Edwards OneWorld). Вряд ли в данном случае можно говорить и о пресловутых «исторически сложившихся» отношениях заказчика с тем или иным поставщиком, очень часто искажающих объективность процедуры выбора. Не только г-н Юрганов, но и большинство нынешних топ-менеджеров ПНТЗ, по роду своей деятельности в той или иной степени вовлеченных в процесс автоматизации управления на заводе, были лишь в середине 2001 года приглашены на предприятие его ключевыми акционерами из различных компаний Москвы и Санкт-Петербурга.
Кроме того, как утверждает Константин Юрганов, в проекте не ставилась задача предварительного реинжиниринга бизнес-процессов и уж тем более не было попыток «прогнуть» их под систему. И наконец, по его словам, в предпроектной фазе не удалось в явной форме обнаружить в металлургии (надо сказать, одной из наиболее консолидированных отечественных отраслей) и единых стандартов корпоративной автоматизации, которые в ином случае были бы непременно учтены. Сделав выбор в пользу системы Axapta и петербургской консалтинговой компании «КОРУС Консалтинг» (по ряду причин, о которых мы скажем ниже), руководство предприятия, безусловно, отдавало себе отчет и в том, что Axapta до этого не внедрялась не только в металлургической отрасли, но и практически вообще нигде в отечественной промышленности. Кроме того, имелись серьезные опасения, не пострадает ли производительность ИС при полноценном вводе в эксплуатацию десятков, а в перспективе и сотен рабочих мест.
| "КОРУС Консалтинг" http://www.kopyc.ru |
|
Компания, входящая в группу компаний "Кристалл Сервис" (http://www.crystals.ru), занимается внедрением корпоративных информационных систем во многих отраслях бизнеса, оказывает полный спектр услуг в области управленческого консалтинга, а также помощь в построении системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Специалистами компании полностью разработана и апробирована собственная методология внедрения корпоративных систем. «КОРУС Консалтинг», будучи Серебряным сертифицированным партнером Microsoft Business Solutions, имеет целый ряд собственных отраслевых решений на базе ERP-системы Microsoft Business Solutions—Axapta. Среди них — решение для розничной торговли Axapta Retail, решения для полиграфии и металлообрабатывающих производств. Процессы разработки и внедрения решений сертифицированы в соответствии со стандартом ISO 9000.
"КОРУС Консалтинг" выступает также официальным представителем компании Comshare, американского производителя финансово-экономического ПО. |
Иными словами, множество сопутствующих выбору факторов, накладываясь друг на друга, сводили ситуацию почти к модельной: субъективные критерии выбора, равно как и соображения текущей конъюнктуры, оказались исключенными, а сам выбор при этом мог быть проведен не только беспристрастно, но и с высокой долей профессионализма. К теме функционала системы мы еще вернемся, а по поводу той 70%-ной составляющей, которую якобы вносит в достижение конечного результата работа партнера по внедрению, у руководства управления по автоматизации также есть ряд конкретных соображений.
«К оценке консалтинговой компании мы старались подходить предельно взвешенно. Я оценивал как единую политику партнера по внедрению, так и личный потенциал менеджера проекта, — говорит Константин Юрганов. — Роль менеджера проекта не менее важна, чем владение стандартными методологиями внедрения, потому что с профессионалом в области руководства ИТ-проектами проще решать текущие вопросы, не описанные в методологиях. Но вместе с тем, если по ходу проекта вдруг меняется его руководитель, все приходится начинать с самого начала». Другими словами, по мнению заказчика, оптимальна ситуация, при которой можно положиться как на индивидуальный подход менеджера проекта, так и на стандартную методологию внедрения, ему не противоречащую.
Руководитель проекта со стороны «КОРУС Консалтинг» Лев Бондаренко также подчеркивает важность универсальной методики внедрения, которая, как следует из его слов, может быть творческой переработкой методологий, тесно ассоциированных, в свою очередь, с целым рядом известных продуктов класса ERP. «Мы, создавая и документируя собственную концепцию внедрения, опирались на несколько методик западных ERP-систем», — говорит он.
Продолжая тему «чистоты» процедуры выбора решения, отметим, что выбор Axapta оказался не только объективным по целому ряду названных факторов, но и в явной форме был отделен от оценки профессиональных качеств консультанта, воспринимаемых заказчиком как самостоятельный критерий успешности проекта. «Есть консалтинг технологический, основу которого составляет знание конкретного продукта. Есть консалтинг по процессу внедрения системы управления в принципе. Нам в большей степени требовался последний», — поясняет Константин Юрганов.
Кастомизация по Axapt’овски
Одними из наиболее привлекательных характеристик системы Axapta были признаны удобный пользовательский интерфейс и возможность кастомизации функций. Следовательно, серьезно принимался во внимание и тесно связанный с этими характеристиками критерий, определяющий то, насколько быстро и качественно можно подготовить разработчиков, призванных заниматься развитием системы. Тут важно отметить, что по степени адаптируемости функций под конкретные условия ERP-системы традиционно принято делить на продукты с жестким функционалом и значительными возможностями внутренних настроек и ПО, кастомизируемое средствами, которые относятся скорее к встроенному инструментарию разработки. Axapta, без сомнения, принадлежит ко второй категории.
Характерно, что на практике эффективность этих двух принципиально различных подходов сравнить просто не представляется возможным: в масштабах конкретного проекта применяется либо тот, либо другой. Руководствуясь исключительно интуитивными соображениями, многие считают, что настройка в принципе проще, более приемлема в автоматизации классических бизнес-задач, но создает трудности, если отойти чуть в сторону от стандартных решений. Использование встроенного инструментария, в свою очередь, часто воспринимается как способ, лишенный последнего недостатка, однако непременно более ресурсоемкий и рискованный. Константин Юрганов, за плечами которого немалый опыт внедрения систем, также выделяет эти два подхода, однако, похоже, старается не поляризовать их искусственно: «Выбрав, к примеру, систему OneWorld компании J.D. Edwards, мы наверняка также сумели бы решить поставленные задачи при помощи имеющихся в системе настроек. Однако, чтобы изучить их, потребовалась бы масса времени и сил. К тому же, даже не ставя перед собой задачу коренного реинжиниринга, вряд ли мы смогли бы вовсе избежать программных доработок, что также осложнило бы внедрение».
Соответственно при внедрении Axapta в качестве инструмента адаптации системы под бизнес-процессы предприятия фактически могли выступать только внутренние средства разработки. И ставку на них проектная команда сделала совершенно сознательно. Хотя тезисы о повышенной степени риска и ресурсоемкости работ, сопутствующих выбору данной стратегии, наверное, не лишены оснований. «Уже в первой фазе внедрения выяснилось, что собственных разработчиков для развития проекта на предприятии катастрофически не хватает. Пришлось срочно принимать на работу дополнительных сотрудников, обладающих хотя бы минимальной квалификацией в области кастомизации любых бизнес-программ, и срочно обучать их», — утверждает Константин Юрганов. По его словам, при активном участии компании «КОРУС Консалтинг» подготовить необходимое количество специалистов среднего уровня для работы с системой Axapta удалось приблизительно в течение двух месяцев при приблизительно 50%-ном отсеве на начальных этапах обучения.
На сегодня подобный тренинг можно считать более или менее отработанной методикой с предсказуемым результатом. Однако в начале 2002 года, когда стартовал проект, факторы повышенного риска были все-таки налицо. Об этом, в частности, свидетельствует то, что описанная проблема стала одной из причин (пусть и не основной) задержки выполнения пилотной стадии проекта — вместо запланированных 6–8 месяцев она затянулась на 10. Дело еще и в том, что уже по ходу пилотного проекта пришлось расширить его рамки и, кроме того, параллельно запустить проект автоматизации расчета плановой себестоимости в системе Axapta. Нельзя, думается, сбрасывать со счетов и тот факт, что не во всех регионах, где расположены российские промышленные предприятия, можно в принципе отыскать потенциальных разработчиков. Впрочем, к данному проекту это, безусловно, не относится.
И наконец, еще один из упомянутых критериев — удобство пользовательского интерфейса — также непосредственно связан с архитектурой Axapta. Система, в которой потенциал кастомизации обусловлен возможностями внутреннего инструментария (с учетом того, на каком уровне находятся современные технологии разработки ПО в принципе), в этом отношении обладает бесспорным преимуществом. Это безоговорочно признает и Лев Бондаренко. «В ERP-системах предыдущих поколений, с которыми мне довелось много работать прежде, — говорит он, — пользователь был вынужден ориентироваться на ввод данных в последовательность жестко заданных экранных форм. Чисто субъективно это отторгалось пользователями. К тому же при подобной схеме построения интерфейса часто не удавалось безболезненно перенести традиционно используемую на предприятии систему регистрации производственных операций в пространство электронных экранных форм».
Не ошибиться в начале проекта
Вопрос о том, с чего начать внедрение Axapta, был решен на основе вполне классических критериев. Необходимо было автоматизировать горизонтальный (значимый для всего предприятия) участок производственного процесса, где результат внедрения информационной поддержки просматривался бы с наибольшей очевидностью. Одновременно работы по автоматизации этого участка должны были представлять собой в известной степени самостоятельный подпроект, рассчитанный не более чем на 6—8 месяцев. Кроме того, как утверждает Константин Юрганов, реализация выбранного ограниченного набора функций должна была дать гарантию выполнения всего проекта корпоративной автоматизации. И наконец, схему проекта на начальном этапе должны были одобрить акционеры компании. Надо сказать, что данные аргументы так или иначе учитываются в большинстве корпоративных проектов. Вместе с тем в зависимости от специфики предприятия стартуют такие проекты далеко не одинаково.
В нашем случае отправной точкой стала автоматизация сквозного учета прохождения заказов и металла, а также учета движения заготовок и полуфабрикатов в двух из десяти основных цехах завода, затронувшая, кроме данных подразделений, и некоторые другие (коммерческое управление, цех заготовки и т. д.). В общем, такой алгоритм не может служить строгим ориентиром для других предприятий. Для ПНТЗ это оказалось критично потому, что большинство заказов делается под конкретных клиентов и требует четкого отслеживания от начала до конца по многим параметрам. Срок же их выполнения, как правило, составляет больше месяца, процесс этот может оказаться сложным и многоэтапным, а «живая» номенклатура изделий поистине огромна. Универсальным ориентиром могут служить скорее некоторые особенности реализации поставленных целей, а они, в свою очередь, уже напрямую связаны с особенностями внедряемой ERP-системы.
Творческий подход — признак зрелости
Реализация проекта прежде всего связана с методологией внедрения, и по данному вопросу Константин Юрганов высказывает одну очень важную мысль: «Чем дальше продвигаются проектные работы, тем большую роль приобретают неформальные аспекты внедрения, а также вопросы административной поддержки. Другими словами, ключевым становится опыт ведения проектов, а не знание возможностей конкретной системы». Думается, что это высказывание все-таки требует некоторых комментариев.
Опыт, связанный с развертыванием любой ERP-системы, как известно, ассоциируется прежде всего с умением творчески применять относительно универсальные рекомендации ведения проектов, о которых в прессе сказано уже немало. Безусловно, и в данном случае были сформированы традиционно создаваемые в подобных случаях рабочие коллективы — группа внедрения и координационный комитет. К числу формальных предпроектных этапов можно отнести и составление контракта, который в данном случае готовился очень тщательно, с детальным описанием каждого этапа.
«Чем дальше развивается проект, тем больше требуется нестандартных административных решений, — говорит Константин Юрганов. — Нужно было организовать рабочие места непосредственно в цехах в виде небольших закрытых помещений, провести туда электричество, оборудовать телефонной связью, во многих случаях заменить мониторы на устройства с большим разрешением и т. д. Подобные мероприятия крайне важны, а конкретная деятельность по их реализации всегда уникальна, ее невозможно описать ни в одной стандартной методике». Чтобы контролировать ход таких работ, на предприятии был создан специальный постоянно действующий орган, условно называемый совещанием начальников участков, и эта инициатива — уже не прямое следование стандартным рекомендациям, но результат творческой переработки заложенных в них идей.
Интересной собственной методической разработкой, примененной в ходе проекта, специалисты ПНТЗ считают использование тщательно подобранных и сколь возможно жестко соблюдаемых независимых ограничений, выполнение которых в совокупности помогло буквально за несколько праздничных дней ноября 2002 года сдать пилотный этап работ в опытно-промышленную эксплуатацию. Содержание и количество этих ограничений подбиралось с таким условием, чтобы по возможности отлавливать любую попытку пользователей уйти от регистрации ряда необходимых производственных операций в Axapta, в то же время не превращая процесс контроля в самоцель, поглощающий проектные ресурсы. «Мы выбрали для себя несколько десятков конкретных ограничений, по которым можно было жестко контролировать тот факт, что функционал, сданный с определенного числа в опытно-промышленную эксплуатацию, действительно обслуживает реальные производственные процессы, — комментирует Константин Юрганов. — Без этих ограничений сотрудники, часто просто по инерции стремясь работать по старой привычке, постоянно искали бы лазейки, для того чтобы «обходить» систему еще в течение многих месяцев. А даже идеально подстроенная под бизнес-процессы ИС, в которую вводится лишь половина необходимых данных, абсолютно неработоспособна». Примером пресловутых ограничений может служить категорический запрет выпуска железнодорожного и автотранспорта, груженного продукцией завода, если партия товара не прошла регистрацию в Axapta.
Помимо чисто практического интереса для многих промышленных предприятий России, подобная практика еще раз демонстрирует вышеупомянутый тезис о том, что креативные методики играют по мере развития проекта все возрастающую роль.
Казалось бы, при такой ситуации на продвинутой стадии функционал системы не должен открывать перед пользователем новых возможностей помимо тех, которые были оценены еще на этапе выбора. Однако, как показывает практика данного проекта, это вовсе не так. Функционал Axapta как системы, ориентированной на широкое использование внутреннего инструментария, раскрылся в данном случае с иной стороны. В качестве интересного примера приведем отдельный подпроект, связанный с построением на ПНТЗ службы поддержки Axapta, создание которой, как оказывается, также может продемонстрировать креативные методологические приемы. «В стандартных методологиях многие вещи описаны очень поверхностно либо отсутствуют вовсе, хотя они крайне важны для больших проектов. И одним из подобных пробелов мне представляется непроработанность вопросов построения службы поддержки пользователей ERP-систем», — утверждает Константин Юрганов.
Необходимость же такой службы доказывается весьма просто. Пусть на сегодняшний день Axapta внедрена не в полном объеме, но функционирование значительной части из более чем сотни рабочих мест в круглосуточном режиме абсолютно критично для всего предприятия уже сейчас. Бесперебойная работа, в свою очередь, может быть нарушена как непредвиденной поломкой оборудования, так и недостаточной квалификацией персонала. Несмотря на всеобщее предварительное обучение работе с Axapta, реально получается так, что около 20% пользователей впервые видят интерфейс системы уже на рабочем месте. Справляться с недопустимыми по данной причине простоями работы всей системы и позволяет служба поддержки, организационно построенная как круглосуточно действующий справочный отдел, где работают специально подготовленные специалисты. Технически же она представляет собой классический централизованный HelpDesk, оснащенный возможностью удаленного “захвата” пользовательского интерфейса на любом рабочем места Axapta сотрудником службы поддержки. Об известной гибкости данной системы здесь приходится говорить потому, что почти весь программный функционал службы поддержки (кроме только что упомянутого «виртуального интерфейса») оказался реализован именно средствами разработки данной ERP-системы.
Система станет более «промышленной»
Традиционный вопрос о планах на будущее мы сможем раскрыть в рамках данной статьи очень фрагментарно, выделив лишь вопросы, непосредственно связанные с основной темой: гибкостью современных ERP-систем, достигаемой за счет богатого внутреннего инструментария.
Из достаточно обширных планов ПНТЗ на ближайшую перспективу можно назвать следующие. Это переход к планированию производства; планирование закупок сырья в номенклатурном, а не в денежном выражении; расчет фактической себестоимости продукции и управление ею; ведение план-фактного анализа в системе Axapta. Даже не перечисляя некоторых других задач, уже намеченных к реализации (в их числе, безусловно, — тиражирование уже имеющихся решений отслеживания заказов на все основные цеха), можно уже сделать вывод о том, что именно ближайшие внедрения, рассчитанные еще на приблизительно 200 рабочих мест, окажутся значительно сильнее связаны с тем функционалом, который отличает производственные системы от универсальных. И это немаловажный фактор.
По данному поводу пока можно сказать следующее. Специалисты ПНТЗ вполне готовы к постановке задач производственного планирования. По крайней мере многие руководители производства сейчас представляют себе теорию известных стандартов управления в промышленности, пройдя соответствующую подготовку у специалистов одной из московских консалтинговых компаний. Специалисты «КОРУС Консалтинг», в свою очередь, утверждают, что без мощных средств внутренней разработки невозможно создать планировщик, хорошо подходящий под сложное производство со множеством взаимосвязанных цехов. «Управление в промышленности — особая сфера, имеющая специфику даже в отдельных производственных подразделениях крупных предприятий, не говоря уже о разнице по предприятиям в целом. Мой опыт работы с Baan и другими системами убеждает меня, что универсальный планировщик создать невозможно, — говорит Лев Бондаренко. — Пользуясь уникальными возможностями Axapta, мы сейчас создаем планировщик для ПНТЗ. Идеология MRP II, равно как и некоторые стандартные компоненты функций производственного планирования, при этом полностью сохраняются».
В данном случае интересно то, что владение гибкими возможностями Axapta позволит консалтинговой фирме усилить свои возможности именно в проектном консультировании, а не только как компании, специализирующейся по конкретной ERP-системе. Вспомним, что именно данная область компетенции партнера была для заказчика наиболее важной. На основе того, что уже сказано, вполне можно предположить, что и достаточная самостоятельность менеджера проекта как одно из важных условий его успешного развития тоже раскрывается в полной мере именно тогда, когда с помощью системы можно не только гарантированно реализовывать универсальные проектные этапы, но и поддерживать креативные методологические начинания.
Об эффекте и о стоимости
В заключение кратко перечислим ряд фактов, недвусмысленно характеризующих нынешний этап развития проекта. В настоящее время Axapta осуществляется оперативное управление прохождением заказов, учет металла как основного сырья, осуществляется расчет и управление плановой себестоимостью. За рамками системы остается принятие решения о начале связанных с заказом производственных операций, а также фактурирование готовой продукции. Регистрируется только трубная заготовка (без прочих вспомогательных материалов). Учет незавершенного производства внутри цехов ведется суммарно, без разделения на производственные участки. Все необходимые данные для документирования отгрузки и бухгалтерского учета выгружаются в другие традиционно работающие на предприятии системы с соответствующим функционалом.
Основной эффект от внедрения Axapta на сегодня сосредоточен, в частности, в следующих сферах. Достигнута возможность более точного и оперативного расчета плановой себестоимости и управления ею за счет внедрения Axapta в экономической службе ПНТЗ. Стало возможным с необходимой точностью прогнозировать сроки выполнения заказов и знать их текущее состояние, жестко контролировать свободные остатки продукции. Тот факт, что любой заказчик продукции теперь обращается в единую службу продаж, решая все вопросы в течение получаса, тоже вполне можно декларировать как конкретный экономический эффект.
И наконец, по поводу вечно актуального вопроса стоимости проектных работ можно сказать следующее. Общая стоимость проекта при ИТ-бюджете ПНТЗ, составляющем 1,5 млн долл., в настоящее время оценивается в 500 тыс. долл. Разбиение стоимости проекта по статьям затрат можно видеть на рисунке. Стоит также сказать, что аккуратная классификация проектных затрат, их деление на прямые и косвенные, явные и скрытые, а также текущие и инвестиционные во многом позволили руководству ПНТЗ рельефнее видеть экономический эффект на каждой стадии выполняемых работ, а также в смежных информационных и коммуникационных проектах, параллельно ведущихся на предприятии. Их достаточно много, они также интересны, и о них стоит говорить отдельно.
| «Первоуральский новотрубный завод» http://www.pntz.com |
|
Одно из крупнейших предприятий России и Европы по выпуску стальных труб. На ПНТЗ выпускается свыше 25 тыс. типоразмеров труб и трубных профилей из 200 марок сталей в соответствии с российскими и зарубежными стандартами. Завод располагает практически всеми основными технологиями производства стальных труб и баллонов. На предприятии работает около 16 тыс. человек.
ПНТЗ поставляет продукцию для машиностроения, газо- и нефтедобывающей промышленности, тепловой и атомной энергетики, авиа- и судостроения, медицины и ряда других отраслей. Производимые предприятием трубы также экспортируются в более чем 25 стран Европы, Азии и Америки. |
