Аутсорсинг, как и многие другие ИТ-продукты и услуги, прокладывает себе дорогу в Россию через офисы и предприятия иностранных компаний. Первые внедрения ERP-систем, первые системы документооборота, первые Интернет-сайты - многое было сделано вначале именно у иностранных заказчиков, работающих на территории нашей страны. Первые проекты по аутсорсингу тоже проводятся в основном именно западными клиентами: "Форд", "Интеркомп", "Метро". Еще один пример - компания JT International (JTI), выпускающая табачные изделия.

О компании

JTI — третий в мире производитель сигарет, в частности выпускает Camel, Mild Seven, Salem Winston. Продукция продается в 120 странах, в компании работает 12 тыс. человек, офисы расположены в 40 государствах. В 1992 году корпорация купила питерскую фабрику «АС-Петро», которая стала крупнейшей в стране по выпуску табачных изделий. В России фирме принадлежит еще один завод в Ельце.

На крупнейшем производственном комплексе JTI, - петербургской фабрике "Петро" - аутсорсинговый проект идет с начала текущего года. С одной стороны, задача достаточно общая: обеспечить техническую поддержку пользователей и обслуживание оборудования, на котором они работают. Этим занимаются четыре сотрудника компании-аутсорсера (фирмы ВСС). С другой стороны, масштаб имеет значение: пользователей 1000 человек, это сотрудники всех рангов, от рядовых до высшего руководства. Рабочих мест более 700, фабрика работает круглосуточно. Так как "Петро" - часть международной корпорации, у ее корпоративной культуры есть своя специфика. Например, некоторые сотрудники говорят только по-английски.

В обязанности аутсорсера включены управление инсталляциями и перемещениями оборудования; поддержка производственных ИС, MS Office и ERP-системы. До перехода на аутсорсинговую модель работы все это выполняли сотрудники внутренней ИТ-службы. Для обеспечения поддержки 24х7 нужно было не четыре сотрудника, а больше. Ожидаемый экономический эффект отчасти связан с сокращением их числа. Но основной причиной перехода к новой схеме, по словам директора по ИТ ООО "Петро" Сергея Лаврикова, послужили соображения сохранения качества сервиса и надежности услуг.

Выбор подрядчика

С BCC "Петро" работает уже несколько лет. "Они нам делали проекты и намного сложней этого", - замечает Сергей Лавриков. Казалось бы, при таких налаженных и доверительных отношениях вопрос об аутсорсере решается сам собой. Достаточно часто, если интегратор хорошо зарекомендовал себя в проектах по поставке и монтажу оборудования, постепенно круг поручаемых ему задач расширяется, ему доверяют поддержку и обслуживание техники, работы по интеграции. В данном случае статуса "давнего знакомства" оказалось совсем недостаточно. Дело в том, что в JTI выбором внешнего подрядчика для любых работ, в том числе для ИТ-проектов, занимается особое подразделение. При этом внутренний заказчик обладает правом совещательного, но не решающего голоса. Таковы общие правила корпорации. Поэтому ИТ-служба при выборе своими соображениями о надежности и компетентности именно этого партнера, конечно, поделилась, но и только. Однако этот фактор оказался, видимо, достаточно важным. Сергей Лавриков полагает, что одной из основных сложностей проекта был подбор людей. "Найти адекватный ресурс очень нелегко. BCC с этим справилась блестяще", - считает он. Основных требований было два: сертифицированный специалист по продуктам Microsoft и знание английского на уровне свободного общения. По наблюдениям Сергея, далеко не каждый хороший технический специалист способен вписаться в корпоративную культуру крупной организации. Дабы удостовериться, что присланные люди нужным требованиям удовлетворяют, в "Петро" их дополнительно тестировали. Договор не предусматривает возможности выбора того или иного человека по критерию "а он нам не приглянулся", но в нем оговорены механизмы замены, если специалист показывает неудовлетворительные результаты, а все результаты фиксируются.

Передача дел

"При переходе на аутсорсинг важнее всего для нас было не потерять качество сервиса", - подчеркивает Лавриков. Достаточно часто эта характеристика оказывается трудно измеряемой. Отчасти гарантией обеспечения качества бывает (и было в данном случае) обращение к хорошо известному подрядчику. Но в проекте "Петро" речь шла и о более осязаемых параметрах, четко выражаемых численно. Служба поддержки была автоматизирована задолго до перехода на аутсорсинг. Использовался HP Open View Service Desk, все заявки на обслуживание и проведенные по ним действия фиксировались. Накопилась определенная статистика и по качеству, и по скорости обслуживания. Именно она послужила основой оценки эффективности аутсорсинга и формулирования критериев SLA.

Старту проекта предшествовали два подготовительных этапа. Первый состоял в том, что ИТ-служба производственного комплекса "Петро" на основании накопленного опыта поддержки, опираясь на рекомендации ITIL, разработала модель взаимодействия и сформировала SLA. Для этой работы внешние консультанты не привлекались, поскольку собственные сотрудники хорошо знакомы с ITIL и имеют соответствующие сертификаты. Кроме того, как международная компания "Петро" уже имела сформулированные регламенты работы с аутсорсерами. Однако национальные различия оказались достаточно серьезными, что потребовало значительной "локализации".

Сергей Лавриков особо отмечает, что при разработке SLA необходимо предварительно проанализировать все передающиеся на поддержку системы с точки зрения их критичности для бизнеса, расставить приоритеты и сформулировать требования к поддержке каждой компоненты. Правила и нормативы надо не устанавливать вообще "для всего", а детально прописывать для каждой системы отдельно, только тогда можно будет обеспечить требуемую надежность.

Второй этап продлился месяц. На совместных семинарах заказчика и подрядчика была окончательно разработана и сформулирована модель совместной работы. Это потребовало от обеих сторон заметных усилий, в основном связанных с включением в алгоритмы взаимодействия ИТ-службы и функциональных подразделений третьей стороны - аустсорсера.

Следующие два месяца стали переходным периодом. Поддержка пользователей велась совместно сотрудниками внутренней службы и специалистами BCC. Был разработан и реализован детальный план по передаче знаний, по адаптации внешних сотрудников к новым условиям, по налаживанию общения и знакомству с корпоративной культурой. За это время, говорит Лавриков, специалисты ВСС "стали примерно такими же, как и мы: познакомились лично с пользователями, изучили принятую практику работы".

Вопросы обеспечения безопасности и контроля качества были одними из первостепенных. Приняли такую схему: внешние сотрудники выполняют только поддержку первого уровня, то есть отвечают на вопросы класса "как сделать то-то и то-то", и обеспечивают работоспособность инфраструктуры на уровне пользовательского оборудования. Поддержку и администрирование ERP и других критичных для бизнеса производственных ИС, активного сетевого оборудования и серверов по-прежнему выполняют собственные сотрудники компании. Таким образом, специалисты аутсорсера не имеют доступа к данным заказчика. Они используют HP Service Desk, видят всю статистику, но распределением работ не занимаются. За этим, так же как и за контролем качества сервиса, следит внутренняя ИТ-служба. Кроме статистики, накапливающейся в HP Open View Service Desk, для оценки уровня обслуживания применяются и сведения из регулярных опросов пользователей. ИТ-служба в любом случае периодически их проводит, и по ним можно сразу же выявить случаи неудовлетворительного обслуживания со стороны аутсорсера. Правда, до сих пор ни одного такого конфликта не произошло.

Гарантии

Известно, что во многих западных странах аутсорсинговые контракты заключаются на годы, иногда и на десять лет. В России пока такой практики нет, и по понятным причинам общей непредсказуемости жизни, наверное, в ближайшее время и не будет. Сергей Лавриков рассчитывает работать с BCC долго, однако пока контракт заключили только на один год. Такая тактика связана с обеспечением гарантий. Обсуждая возможности перехода, нередко отмечают: "Как можно доверить нечто важное компании, чей оборот в десятки, если не в сотни раз меньше нашего? Чем ответит фирма, оказывающая аутсорсинговые услуги, если мы по их вине понесем убытки?" Особенно остро эта проблема стоит, когда речь идет об аутсорсинге инфраструктуры. Но и в случаях аутсорсинга сервисов она остается важной.

В ООО "Петро" нашли простое и эффективное решение: подрядчик будет отвечать потерей контракта. Уже в ходе тендера на этот аутсорсинговый проект нашлось еще несколько достойных кандидатов, которым вполне можно было бы поручить все работы. Поэтому Лавриков, хотя и собирается работать с BCC дольше, чем один год, совершенно уверен: если что-то пойдет "не так", он найдет, кому передать поддержку пользователей. Видимо, рынок аутсорсинговых услуг в области сервисов уже достаточно развит для того, чтобы заказчик не чувствовал зависимости от единственного поставщика. Однако даже в таких условиях более широкого, чем раньше, выбора ИТ-директор "Петро" заинтересован в долговременной работе с одним партнером, во всяком случае, в деле поддержки пользователей.

Есть ли перспективы расширения практики аутсорсинга на другие виды работ? Лавриков отвечает на этот вопрос уклончиво: "Посмотрим, жизнь хитрее нас. Будем наблюдать, оценивать результаты текущего проекта и, основываясь на них, предпринимать дальнейшие шаги". Пока с точки зрения экономической эффективности, которая в "Петро" аккуратно оценивалась, проект оказывается оправданным. "Окончательные результаты подводить еще рано, - замечает Лавриков, -- но если бы не было выгодно, мы бы не занимались этим.