ЗАО «Авто Иквипмент Плант» представляет собой холдинг с распределенной структурой, в состав которого входят несколько заводов, изготавливающих кузова для автомобилей различного назначения. Производство строится на заказах, поступающих от клиентов. На этой основе создается «заказ покупателя», полностью описывающий конечный продукт. С «заказа покупателя» начинаются все бизнес-процессы, вплоть до отгрузки готового изделия покупателю.

Автоматизация предприятия проходила в несколько этапов, и не все было гладко. Первые попытки внедрения промышленной системы (в то время — «1С: Предприятие 7.0») были плохо проработаны с организационной точки зрения: не существовало четко описанных процессов работы в системе, сотрудники работали с ней исходя из собственного опыта и с теми документами, с которыми привыкли работать. Хотя данные в систему вводились в довольно большом объеме, она не обеспечивала предприятие необходимой отчетностью, многие отчеты приходилось создавать в Microsoft Excel. Со временем встал вопрос о доработке системы или ее замене — нужен был комплексный проект, обеспечивавший не только внедрение платформы автоматизации, но и требуемую модификацию бизнес-процессов.

В результате анализа рынка холдинг выбрал систему «1С: Предприятие 8. Управление производственным предприятием», а в качестве подрядчика была привлечена компания «Проект ИТ».

Руководство холдинга решило начать с автоматизации оперативного учета производства, выделив эту задачу как наиболее приоритетную. Параллельно решено было вести работы по автоматизации бухгалтерского и налогового учета.

Обследование и описание бизнес-процессов

Проект проходил в два этапа. На первом этапе обследовались и моделировались бизнес-процессы предприятия, что позволило выявить «узкие места» во взаимодействии подразделений и устранить их. Моделирование производилось при помощи инструмента описания бизнес-процессов, встроенного в «1С: Предприятие 8. Управление производственным предприятием». Так были созданы регламенты работы подразделений, которые в дальнейшем смогли реализоваться в системе.

На этапе моделирования требовалось в первую очередь классифицировать поступающие заказы, производимую продукцию, а также изделия, необходимые для обеспечения самого производственного процесса. Тем же целям упорядочивания служила и разработка регламента по внесению данных о закупаемых материалах.

Отдельной большой задачей стала разработка регламентов для технологов. Так как производство ориентировано на заказчика, все поступающие заказы попадают в конструкторский отдел, где почти для каждого из них разрабатываются специфические изделия. Ранее наименования этих изделий выбирались конструктором произвольно, в результате чего в базе данных царил хаос. Разработанные регламенты позволили унифицировать этот процесс и облегчить поиск по базе.

Теперь при поступлении заказа на производство технолог создает спецификацию продукта в системе, исходя из кон­структорской документации. Затем начальник производства выполняет оперативное планирование про­изводства. Заказ на производство носит как учетные, так и контролирующие функции. Мастер производственного подразделения, распределяя заказы, проверяет наличие на складе материалов, указанных в спецификации технологом. В случае их отсутствия мастер обращается к технологу с просьбой изменить спецификацию или создать ее вто­рую версию с использованием альтернативных материалов. Соответственно корректируется и заказ на произ­водство.

Выбранные материалы попадают на межцеховой склад, который находится в ведении мастера производственного подразделения, после чего начинается процесс произ­водства.

Форму отчета производства за смену доработали таким образом, чтобы можно было видеть, какие материалы запрашивались изначально, а какие фактически использовались в производстве. Помимо этого, отчет, используемый начальником производства в процессе планирования, показывает, какие заказы на производство в какой период были выполнены, не отстает ли производство от запланированных целей и можно ли перепланировать выполнение за­каза, значащегося в плане отгрузки.

Доработки и тестирование

Этап моделирования длился два месяца. Второй этап проекта заключался в выявлении потребностей производства и организации в целом, внедрении доработок в систему и тестировании ее работоспособности.

Чем отличается решение, используемое в холдинге, от типовой конфигурации? Прежде всего разработкой инструмента, позволяющего как производить оперативное производственное планирование, так и следить за ходом производства, выполняя при необходимости перепланирование. Основой данного инструмента стала система планирования, самостоятельно разработанная специалистами «Авто Иквипмент Плант». Подрядчик лишь внедрил ее в систему. Созданный инструмент позволяет размещать заказы на производство и отслеживать готовность спецификаций и работу технолога. Иногда заказ на производство нужно разместить, когда полная спецификация еще не готова. Это тоже можно сделать, опираясь на указанный отчет. Начальник производства может также отслеживать передачу заказов исполнителю и их выпол­нение.

После первого тестирования системы выяснилось, что операции по учету слишком трудоемки. Пришлось дорабатывать ряд объектов — заказ на производство, конструктор спецификаций, отчет производства за смену — таким образом, чтобы можно было быстрее заполнять их табличные части.

В холдинге используется «1С: PDM», и отдельной задачей стала интеграция внедряемого решения с PDM‑системой. Однако пока в PDM‑системе не накоплено достаточное количество данных, и их передача в ERP‑систему производится в ограниченном объеме. Конструкторские данные на этом этапе берутся из сводных норм ERP‑системы. В дальнейшем, когда все необходимые данные в «1С: PDM» будут введены, а также когда будут созданы регламенты передачи этих данных в ERP‑систему, предприятие сможет создавать спецификации и подготавливать отчеты для службы снабжения уже на их основе.

Ни одного недовольного сотрудника

Успешно окончив тестовую эксплуатацию, на предприятии провели «деловую игру», целью которой была проработка действий исполнителей согласно регламентам. Как отметил генеральный директор ЗАО «Авто Иквипмент Плант» Олег Виноградов, это позволило увидеть, насколько сотрудники умеют работать в системе. При этом, по его словам, он был несколько удивлен, поняв, что даже пользователи, работавшие с системой довольно давно, испытывают значительные затруднения, и для действительно четко налаженного процесса производства требуется дополнительное обучение. Так что «деловая игра» действительно оказалась полезной.

1 января 2009 года система была введена в промышленную эксплуатацию, а вся работа над проектом длилась девять месяцев. Сейчас в холдинге автоматизированы оперативный учет производства, бухгалтерский и налоговый учет, в перспективе планируется автоматизировать также нормирование и выдачу нарядов.

«Если раньше технолог почти никогда не уходил с работы домой вовремя, то теперь он может спокойно покинуть рабочее место в положенные пять часов вечера, — так оценивает Олег Виноградов результаты внедрения системы. — Весь процесс производства упростился, ускорился, стал более контролируемым. Не осталось ни одного сотрудника, который был бы недоволен внедрением, хотя поначалу многие сопротивлялись».