Производственное и финансовое планирование, а также бюджетирование во многих российских холдингах до сих пор остается очень слабо автоматизированной областью. Причин много: от традиционных предпочтений до объективной сложности построения бюджетных и прогнозных моделей. Объективный фактор – отсутствие специалистов и локализованных продуктов. Например, о JDEdwards доводилось слышать такое мнение: «Да, вот в нем точно есть нужный нам функционал производственного планирования, даже и для нашей отрасли годится, но очень мало внедрений, нет специалистов и нет локализации». Вывод: «Не летает это на нашем рынке». Чтобы «летало», в первую очередь нужны гуру. Нет их – проект пойдет «как всегда». Есть – совсем другое дело: нет срывов сроков, подрядчики быстро находят общий язык с бизнес-пользователями, и функциональность реализуется точно.

Интеграционный проект в Группе «Разгуляй» по внедрению Oracle Hyperion Planning получил у заказчиков как раз такую положительную оценку. Примечательно, что проект длительностью в месяц мог разрешить непростую ситуацию удачно, а в случае срыва сроков – вызвать неприятные и недешево устраняемые последствия.

ОАО «Группа «Разгуляй»» – крупный агрохолдинг, объединяющий три отраслевых направления – сахарное, сельскохозяйственное и зерновое, а также подразделение по взаимодействию с розничными сетями. 19 лет на рынке, представлен в 18 регионах РФ. В группу входят 12 элеваторов, семь мукомольных предприятий, три крупяных завода, десять сахарных заводов и молочно-консервный комбинат. Под контролем находится более 460 тыс. га. Есть для чего разрабатывать бюджет. С 2010 г. в холдинге идет реструктуризация в связи с принятой 5-летней стратегией развития. За эти годы у компании сменился собственник и полностью обновился состав управленцев. Была разработана бизнес-стратегия, в рамках реализации которой принципиально меняется организация бизнеса. Раньше это была головная компания с четырьмя дочерними компаниями в Москве, которые управляли производством по всей стране. Теперь вводится схема, где есть только одна управляющая компания и региональные центры, которые управляют деятельностью региональных предприятий холдинга. Единый центр обслуживания региона включает производственную службу, операционную, финансовую, юридическую, кадровую, ИТ и другие направления, необходимые для качественного обеспечения работы предприятий центра. Это в корне меняет финансовую модель.

Построение новой организационной модели закончилось летом 2011 г. И сразу возник вопрос – как планировать бюджет 2012 г. Некоторые направления бизнеса бюджетируются в Excel, и менять это немедленно не предполагалось. Тогда как зерновое направление бюджетируется в Hyperion. Решение Oracle Hyperion Planning внедрено в этом подразделении в 2009–2010 гг. вполне успешно, персонал был обучен, появились собственные эксперты. Но реструктуризация сделала налаженную систему неприменимой. Система, как аналитическая модель, по-прежнему годилась, но всю схему составления бюджета необходимо было менять.

До начала бюджетного планирования на 2012 г. оставалось немногим более месяца. Нужно было принять решение: либо вернуться к Excel на год, либо быстро перенастроить Hyperion так, чтобы в системе нашла отражение новая оргструктура. И здесь встал вопрос о выборе системного решения бюджетирования, отмечает Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ. «Если бы мы вернулись к Excel, на два шага назад, то все сотрудники за этот год наверняка полностью утратили бы навыки работы с Hyperion». Практически это означало бы похоронить систему, чтобы со временем внедрять что-то иное, а пока потерять все, что уже было сделано в систематизации и автоматизации бюджетирования, считает Краснов. В итоге было принято решение защитить сделанные инвестиции и модернизировать уже внедренную систему, что в срочном порядке и сделали. Финансовая дирекция «Разгуляя» к этому времени уже подготовила полное описание того, что и как должно быть изменено. «Ситроникс ИТ» подрядился выполнить эту работу за месяц. Именно столько времени у нас и оставалось», – говорит А. Краснов.

«Выбирая подрядчика, мы обычно говорим с вендором, просим порекомендовать партнера, достаточно квалифицированного для определенной работы и без фантастических финансовых запросов, – поясняет он. – В этот раз нам среди прочих порекомендовали «Ситроникс ИТ». По Hyperion мы уже работали с КРОК, ЛАНИТ и с некоторыми другими компаниями. Надо признать, что действительно, положительный опыт был только с КРОК. Но в этот раз у них не оказалось нужного ресурса на то небольшое время, которым мы располагали. С «Ситроникс ИТ» мы раньше не работали, но мы всегда готовы к сотрудничеству с новыми партнерами». Многие проекты в агрохолдинге систематически и намеренно передаются с этапа на этап из рук в руки. Все при этом документируется, и экспертиза не остается лишь у одного подрядчика. «Хотя в этом есть некоторое неудобство, но мы предпочитаем не попадать в зависимость», – подчеркивает Краснов. Он считает, что команда по Hyperion у «Ситроникс ИТ» серьезная, сказался опыт поддержки этого продукта в МТС и других крупных компаниях. В результате сотрудничество с проектной командой нового подрядчика, по словам Краснова, оказался очень удачным, все было сделано быстро и четко. Была изменена логика процессов и процедур, а также последовательность расчетов бюджетной модели. В ходе проекта учтены все требования к аналитическим признакам системы бюджетирования (используется семь стандартных и десять дополнительных аналитических измерений), модернизированы три специализированные модели данных в рамках одного приложения: общая модель для консолидации данных и формирования отчетности, модель по торговле и производственная модель по зерновому направлению. Формализовать в данном проекте сделанную работу было несложно: требовалось зафиксировать внесенные изменения, уже обозначенные ранее.

Будет ли Hyperion внедряться в других направлениях холдинга? «Сейчас проходит коррекция ИТ-стратегии, она у нас принимается на три-четыре года, – поясняет А. Краснов. – Согласно планам, в этом году мы должны автоматизировать бюджетирование в сахарном дивизионе, а затем начинать прорабатывать агропромышленный, но там сами процессы значительно сложней, чем в других, из-за более многофакторного планирования. В холдинге активно используют аутсорсинг, в том числе для поддержки Hyperion, компания переходит к сервисной модели в ИТ. Эта модель реализуется через единые центры обслуживания. «На предприятиях ИТ-специалистов уже нет, они все в штате центров обслуживания, – рассказывает г-н Краснов. – Рабочие места у них прежние, но подчиняются они региональным центрам обслуживания. На производстве работает только поддержка пользователей, все управление инфраструктурой и приложениями выполняется из регионального центра или из Москвы. Мы практически завершили проект создания единого информационного пространства, начатый в 2011 г. Это и позволяет организовать удаленное управление и мониторинг ИТ-систем».

Говоря об эффективности применения ИТ, Александр Краснов рассматривает ее как одну из мер повышения общей эффективности управления, исключительный эффект которой оценить невозможно. «До определенного момента в холдинге была стратегия роста, максимального расширения количества активов, – поясняет он. – Затем, после смены собственника, стратегия изменилась на интенсивную. Проектирование бизнес-стратегии шло параллельно с формированием ИТ-стратегии. Таким образом, у ИТ-подразделения сформировалось четкое понимание того, какие цели поставлены перед компанией и какие ИТ-средства могут быть использованы для их достижения. В частности, при переходе на новую структуру управления мы существенно повышаем эффективность управления и снижаем потребность в ресурсах для управления за счет региональных центров обслуживания. Чтобы реализовать этот подход, необходима ИТ-платформа, которую мы сейчас и создаем. Без нее невозможно будет выполнять требования новых бизнес-процессов. В нашем случае оценка эффективности внедрения ИТ равна эффективности новой бизнес-стратегии, так как они взаимосвязаны».