Ситуация на рынке мобильной связи Украины в целом та же, что и в России. И так же остро стоит проблема, связанная со снижением маржинальности на фоне насыщения рынка. В итоге задача обеспечения контроля и сохранения доходов, или Revenue Assurance, приобретает все большую актуальность.

И для решения данных задач приходится использовать все более сложные и интеллектуальные инструменты. Как раз этой теме был посвящен доклад начальника отдела контроля и сохранения доходов компании «Киевстар» Владислава Кобы на III всероссийской конференции «Revenue Assurance, Fraud & Risk Management 2012».

Абонентская база «Киевстара» составляет 25 млн. чел., это более половины населения Украины. Кроме того, компания предоставляет услуги фиксированной связи и доступа в Интернет.

На рубеже 2009—2010 годов компания столкнулась с резким падением маржинальности. Это было связано с тем, что рост рынка за счет массового притока абонентов практически прекратился. Но конкуренция, давление регуляторов (например, пока не удается получить лицензию на 3G, оказывается давление на уровень цен, особенно в период выборных кампаний) и высокие цены на интерконнект еще больше усугубляли потери выручки. Кроме того, как отметил Владислав Коба, ценовые войны с low-cast-операторами часто вынуждали ради сохранения абонентской базы опускать цены на некоторые услуги ниже их себестоимости. В итоге повышение эффективности работы компании с помощью методов категории Revenue Assurance стало одной из стратегических задач. Надо сказать, что решения данного класса традиционно считались отраслевыми, направленными исключительно на телекоммуникационную индустрию. Вместе с тем они могут применяться и в других отраслях, где действуют гибкие, динамично изменяющиеся тарифы, где существует огромная абонентская база и имеется большая вариативность способов продажи услуг. Такой отраслью вполне можно считать современную энергетику. Тем не менее основной опыт использования Revenue Assurance пока накоплен именно в телекоме, о чем и хочется рассказать в данном материале.

В этих условиях компании пришлось сфокусироваться на маржинальности по абонентам. Другие методы (по тарифным планам, по корпорациям, по регионам и сегментам) результата не дали. Оказалось также, что в компании должным образом не контролировался бизнес по транзиту трафика. Несмотря на то, что он приносил стабильные поступления, маржинальность по нему также была низкой.

Первые попытки организовать данный процесс были предприняты в 2010 году. Однако тогда сделать это не удалось вследствие того, что имевшиеся на тот момент в «Киевстаре» серверные мощности не позволили реализовать проект, хотя методология была полностью разработана. Но после внедрения системы Oracle Exadata (см.: Новая вычислительная платформа для «Киевстара»//IE. 2011. № 12), которая позволила впятеро увеличить производительность, данная задача оказалась посильной.

В «Киевстаре», как и во многих других компаниях, используются две системы биллинга: для предоплатных и постоплатных тарифов. Отдельно действуют также биллинговые системы для интерконнекта и роуминга. Имеется и финансовая система, через которую проходят все платежи с партнерами. Данные из этих систем загружаются в систему Revenue Assurance, которая формирует отчет по каждому абоненту. В этих отчетах фиксируются все доходы и затраты, что в итоге позволяет разделить абонентов на тех, которые приносят прибыли, и убыточных. И весь дальнейший анализ, как отметил Владислав Коба, состоял в том, чтобы понять, что представляют собой эти самые убыточные абоненты и как сделать так, чтобы они как минимум перестали приносить убытки, а еще лучше стали бы прибыльными.

Как подчеркнул Владислав Коба, если раньше можно было лишь предполагать, что тот или иной тарифный план приносит убытки, то теперь это можно утверждать, имея неопровержимые доказательства. Тем самым стало возможным влиять на службу маркетинга, которая и занимается разработкой тарифных планов. Тем более, что там тоже озабочены тем, чтобы поднять выручку на фоне падения маржинальности, и помощь со стороны подразделения Revenue Assurance пришлась очень кстати.

Прежде всего, источником потерь оказались безлимитные тарифные планы. Как отметил Владислав Коба, и раньше не было большим секретом, что они, мягко говоря, не оптимальны. Отчеты показали явно, какие убытки они несут. Их обычно используют операторы центров обработки вызовов для минимизации затрат на связь. Кроме того, такие тарифные планы активно использовались при всяческих полулегальных и вовсе нелегальных схемах терминации трафика, или, проще говоря, при фроде. Однако если раньше мог выявляться лишь крупный фрод, то теперь стало возможным определять и тех, кто занимается этим лишь время от времени и в относительно небольших объемах.

Другим источником проблем стали тарифы на международную и междугородную связь. Появление данных тарифов мотивировалось соображениями удержания абонентской базы. Ни для кого не секрет, как много граждан Украины работает за пределами своей страны, в том числе и в России. При этом стоимость первой минуты была относительно высокой, а каждая следующая была дешевой. Рассчитывалось, что продолжительность разговора будет составлять три минуты. Сначала все шло, как и предполагалось. Но со временем абоненты резко изменили свое поведение, и разговоры стали длиться дольше. Сначала время разговора выросло до восьми минут, а затем и до двадцати. В итоге вся бизнес-модель попросту рухнула. При этом выручка продолжала идти, но вот расходы долгое время никто не считал. Маржинальность этих тарифных планов была близка к нулю изначально, а с изменением поведения абонентов они и вовсе стали убыточными. Кроме того, был выявлен фрод, который раньше был незаметен, но за счет массовости приносил значительный ущерб. Та же ситуация со скрытым долгое время фродом была и в тарифах с дешевыми внутрисетевыми звонками.

В итоге были приняты определенные меры, которые позволили поднять маржинальность по разным группам тарифных планов в 2—8 раз. Причем резко закручивать гайки не пришлось. Это было сделано адресно, лишь для той относительно небольшой массы, которая занималась реальным фродом.

Источником определенных проблем стали также корпоративные клиенты. Они всегда жалуются на сложное положение и требуют скидок, и отдел продаж часто идет у них на поводу по своим соображениям. Дело в том, что их KPI нередко напрямую зависит от размера привлекаемой абонентской базы, и терять клиента им в любом случае невыгодно. Причем, опять же, расходы, связанные с тем или иным абонентом, неважно, индивидуальный он или корпоративный, до самого недавнего времени никто не отслеживал. А среди корпоративных клиентов ситуация с теми, кто не приносит прибыли или вовсе убыточны, стояла еще острее, чем с индивидуальными потребителями. И только когда эти цифры были доведены до подразделения продаж, начало что-то меняться.

Прежде чем были выработаны средства работы с такими клиентами, ушло около полугода на всяческого рода согласования внутри компании. Причем наиболее сильное давление, как отметил Владислав Коба, пришлось оказывать на сотрудников подразделения продаж, чтобы они начали как-то влиять на проблемных абонентов. К слову, те цифры, которые демонстрируют потери оператора от действий каждого такого абонента, представляют довольно весомый аргумент в переговорах с ним.

Другим проблемным участком является работа с дилерами. Их Владислав Коба сравнил с героями романа «Золотой теленок», а оператора — с подпольным миллионером Корейко, у которого они пытаются разными способами вытянуть заветный миллион. При этом схемы поведения становятся все более изощренными, а времени и ресурсов для того, чтобы возвращать ситуацию в русло прозрачных взаимоотношений, нужно все больше и больше. Причём подразделение продаж часто заступается за дилера, мотивируя это продолжительной совместной работой и выручкой, которую он приносит. Но опять же долгое время не было средств, позволяющих оценивать эффективность работы дилеров. Когда соответствующий анализ был проведен, стало ясно, чьи абоненты приносят доход, каковы потери от фрода, сколько штрафов выплачено. В итоге был очерчен круг тех дилеров, с которыми лучше расстаться.

Появились также новые инструменты для выявления стандартных потерь, связанных с некорректным формированием информации о вызове (CDR), с неправильной тарификацией, с ошибочным начислением скидок и бонусов.

Значительный источник проблем всегда представляет бизнес, связанный с транзитом трафика. Тут требуется взаимодействие с большим количеством партнеров. Контроль при этом сложен или вовсе отсутствует. Но рынок этот высоко­конкурентный и низкомаржинальный. Для контроля звонков пришлось организовать его отслеживание по индивидуальному идентификатору. В итоге удалось определить, сколько каждый звонок приносит денег. И по ним также формируются отчеты, позволяющие оценить прибыльность или убыточность.

Как отметил Владислав Коба, проделанная работа является лишь началом пути в совершенствовании системы гарантирования доходов. Пока работа идет только с убыточными клиентами, но есть и те, которые хоть и приносят доход, но низкий. Не в полной мере используются средства, позволяющие определить новые источники дохода. И такая работа со временем будет вестись.