Тенденции в области HR и штрихи к портрету CIO.

ИТ-директора часто считают себя не вправе говорить о тенденциях в области HR. Более того, в разговорах о персонале многие из них всячески подчеркивают, что они не HR-менеджеры и не должны сильно разбираться в этих вопросах. В начале своей карьеры и я так думал… Но жизнь заставила меня не только более-менее разобраться в вопросах управления персоналом. Теперь я считаю, что настоящий CIO играет две главные роли — роль директора и роль HR-руководителя. Я уверен, что CIO должен быть весьма квалифицированным HR-менеджером. И совсем не только в тех ситуациях, когда кадровая служба на его предприятии не справляется с запросами ИТ-отдела.

Неважно, каким бизнесом заниматься

Прежде всего хочу воспроизвести ту мысль, которую уже на протяжении нескольких лет неоднократно высказывают лидеры бизнеса и эксперты менеджмента: люди — это наиболее ценный ресурс любой (именно любой!) организации и единственный источник конкурентного преимущества в современном мире. Поэтому сейчас управление персоналом становится самой важной функцией руководства. Думаете, это слишком? Нисколько — и вот несколько примеров тому.

На одной из конференций легендарному Джеку Уэлчу из General Electric задали вопрос: «Почему вы так сильно диверсифицировали свой бизнес, ведь в современной теории управления есть четкие указания, что для того чтобы достичь максимальной эффективности и успеха, надо фокусироваться на ключевых преимуществах в бизнесе?». Джек Уэлч ответил, что это зависит от того, на чем мы строим свое конкурентное преимущество. Если на технологиях, значит, надо заниматься технологиями в той области, в которой мы специализируемся, и фокусироваться на них. Если же мы его строим, скажем, на людях, то именно люди составляют наше уникальное конкурентное преимущество, и тогда неважно, каким бизнесом заниматься. И добавил, что General Electric занимается единственно поиском и выращиванием управляющих кадров для компании, и это, пожалуй, единственный их бизнес.

И заметьте, это ответ человека, которого никак нельзя заподозрить в человеколюбии. В свое время газеты его называли «нейтронным Джеком», он тысячами увольнял сотрудников из своей корпорации. Это просто поразительно: жесткий лидер, человек далекий от человеколюбия, все отпущенное ему на доклад время говорил о людях и об их значимости в достижении целей организации. На той же конференции Джека Уэлча спросили: если рассматривать направления исследовательской деятельности, которая ведется сейчас в области менеджмента, то чем он посоветовал бы заниматься сегодня в первую очередь? И он ответил просто — управлением кадрами. И пояснил, что в области HR сейчас происходит примерно то же самое, что пятьдесят лет назад происходило в области управления финансами. Наиболее способные бухгалтеры, которые обеспечивали учет и отчетность, постепенно эволюционировали в финансовых контролеров, потом они развивали свои функции и дальше, пробовали, и эта эволюция постепенно сформировала должность главного финансового директора, или CFO. Вот и HR сейчас находится на уровне бухгалтерии пятидесятилетней давности, и во что он эволюционирует и какое место займет в высшем менеджменте, пока непонятно. Но что эта эволюция будет, специалисты не сомневаются.
Может, это только Джек Уэлч такой? Тогда еще цитата. Альфред Слоан: «Заберите у меня все активы, оставьте мне моих людей, и за пять лет я верну все, что у меня было».  Заметьте, что эта мысль высказана около пятидесяти лет назад, когда под руководством Альфреда Слоана GM обогнала по объему продаж компанию Ford и стала крупнейшей автомобилестроительной фирмой в мире.

Наконец то, что бизнес — это люди, подтверждают и исследования. Результаты еще одного исследования, проведенного американским институтом организации производства, показали, что в долгосрочной перспективе (в развитых странах) в повышение качества продукции и производительности труда почти половину вклада (46%) дают инвестиции в персонал, тогда как инвестиции в создание интегральных производственных схем — только 35% и лишь 19% — использование передовых технологий. (Замечание «в развитых странах» существенно. Но не стоит думать, что Россия находится в стороне от этого процесса. Так, по результатам исследования «Система управления успешной компанией», проведенного IBS в 2006 году, 57% опрошенных компаний финансового сектора считают вопросы управления персоналом самым важным фактором, способствующим росту компании, а остальным факторам — совершенствованию организационной структуры и стратегическому планированию — дают приоритет лишь 49 и 38% соответсвенно. — Прим. ред.)

Еще один пример. В 2004 году в США были исследованы сотни американских компаний и в результате сделан любопытный вывод: смена CEO, главного исполнительного директора корпорации, влияет на эффективность её деятельности примерно так же, как смена индустрии, в которой эта корпорация работает; падение эффективности в том и другом случае составляет от 10 до 15%. Только вдумаетесь: 10% эффективности всей компании обеспечивает только один ее лидер!

Третья волна и пятая дисциплина

Конечно же все это было замечено давно. Последние два- три десятилетия ведется очень много дебатов вокруг новой стратегической роли управления персоналом, новой роли HR. Появился даже термин — стратегический HR. Однако единого мнения насчет того, в чем причина этих изменений, до сих пор нет. Видимо, за этим стоят настолько глубинные процессы, что их понимание и анализ требует существенной исследовательской научной работы. По мнению известного американского социолога и футуролога Элвина Тофлера, в основе изменения отношения к кадрам стоит ни много ни мало цивилизационный сдвиг, то есть переход от цивилизации индустриальной к цивилизации, основанной на знаниях. В книге «Третья волна» Элвин Тофлер писал так: «Безграмотность в ХХI веке будет означать не отсутствие у человека умения читать и писать, а его неспособность учиться, разучиваться и переучиваться». Аналогичного мнения придерживается и профессор Массачусетского технологического института, председатель Общества организационного обучения и обладатель многих других почетных званий Питер Сенге, который в книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» пишет: «Умение учиться быстрее конкурентов может стать единственным устойчивым конкурентным преимуществом».

Причем по мнению Элвина Тофлера первая волна — это аграрная цивилизация и переход к «сверхиндустриальной цивилизации», основанной на знаниях, по масштабам своего влияния сопоставим с переходом от аграрной цивилизации к индустриальной. Если это действительно так, то изменение роли управления персоналом окажется всего лишь мелким побочным эффектом. Конечно, в это можно и не верить, но если передовая часть современного человечества всё же более-менее поверила, то, наверное, разумнее принять это как данность. А если знание — это основной ресурс компании, то вот маленький пример принципиального отличия этого ресурса от, скажем, топлива: один и тот же литр бензина вы не зальете в два бака автомобиля, но одно и то же знание может быть использовано многократно разными носителями одновременно. И это создает совершенно новые условия для конкурентной борьбы между компаниями за эти самые ресурсы — принципиально новые условия для механизмов управления знаниями и их использования.

Конечно, такой ресурс, как знание и умение, в принципе существовал всегда, по крайней мере в последнее столетие. Другое дело, что пользовались им в основном люди, которые интуитивно, в силу своего таланта, находили уникальные подходы к тому, как использовать интеллект, чтобы получить максимальный возврат инвестированного капитала, и как это сделать лучше, чем при использовании физического труда. Наверное, в силу этого есть и еще одна причина, по мнению теоретиков повлиявшая на возрастание значимости людей в бизнесе: в традиционную борьбу труда и капитала неожиданно вклинилась третья сила, которая сегодня очень мощно заявляет о себе, — это талант, как управленческий, так и в любой другой сфере. Ведь как принимаются решения? Как правило, вы никогда не можете сделать сначала качественный и глубокий анализ любой проблемы, а потом приступить к действию, потому что как только вы проведёте исчерпывающий анализ проблемы, несколько человек сделают шаг быстрее вас. Спасти положение может только талант — таковы сегодняшние реалии. Талант помог капиталу выиграть бой с трудом, о чем свидетельствует все возрастающая доля интеллектуального труда в любом продукте, но не позволяет капиталу воспользоваться завоеванными преимуществами в одиночку.

Неоценимые и независимые

Правы ли теоретики или нет — сейчас всем очевидно, что перед HR стоят новые задачи. И первая из них такова: если люди, их знания и таланты — главный актив предприятия, то его надо научиться считать. В этом смысле интересна трактовка интернет-бума. Ведь посмотрите, сколько инвесторов и финансистов поверили в те самые нематериальные активы, в экономику знаний, потому что вложить столько денег в предприятия, которые не приносили прибыль и не имели материальных активов, — это значит верить. Другого объяснения нет. С другой стороны, раз 99% компаний, в которые были вложены инвестиции, лопнули, это говорит о том, что механизма экономической оценки той ценности, которую человеческий ресурс и нематериальные активы привносят в компанию, понятного для фондового рынка, на сегодняшний день нет. Инвесторы уже верят, но оценить не могут.

Ясно, что, скажем, лидерские качества топ-менеджмента организации будут оказывать экономический эффект на результат деятельности организации в тех сегментах экономики, где экономика знаний занимает доминирующее положение. Однако какой? Сейчас все согласны, что эффективное управление кадровым ресурсом будет давать дополнительный возврат на инвестированный капитал в любой компании — и в нефтяной, и в интернет-фирме. Но только он всюду разный. В целой массе ситуаций доллар, вложенный в ИТ, даст возврат инвестиций быстрее и выше, чем доллар, вложенный в управление персоналом. Это очевидная реальность современного мира. И чем лучше эксперты смогут оценить экономическую эффективность вложений в человеческий капитал, тем меньше им придется принимать на веру.

С другой стороны, у HR-профессионалов и менеджмента возникает все больше вопросов, как справляться с людьми, которые начинают ощущать ценность своего знания и своего таланта. Эти люди становятся все более образованными, независимыми и даже более циничными, чем те, с кем им приходилось иметь дело раньше. Они ценят себя существенно выше.

Чем отвечают на эти вызовы HR-специалисты? Новыми инициативами и концепциями, которых сейчас появляется довольно много. И некоторые из них за последнее время стали уже общепринятыми в HR-сообществе.

Оценка по компетенциям и «метод 360 градусов»

Одним из основных на сегодняшний момент способов измерения человеческого потенциала является оценка по компетенциям. Концепция компетенций существует довольно давно, но активно о ней стали говорить лишь в последнее время. Подход по компетенциям определяет взаимосвязь между качествами сотрудников и успешностью решения ими задач. Причем ведущие мировые компании по оценке персонала предлагают измерять проявления человеческого потенциала, качеств, способностей, навыков людей в соответствующих действиях — поведении. То есть компетенция трактуется как проявление качеств и способностей, составляющих человеческий потенциал сотрудников в тех моделях поведения, которые необходимы для успешного решения бизнес-задач. Когда эффективен подход по компетенциям? Когда необходимо оценить сотрудников с функциональной точки зрения — насколько результативно они действуют с точки зрения требуемого от них результата. В этом смысле все качества и способности людей, являющихся сотрудниками организации, рассматриваются по отношению к достижению этих результатов. Общий подход к оценке компетенций таков: определить перечень реально решаемых задач в терминах достижения требуемых результатов, затем разработать требуемые стандарты успешности решения данных задач и выявить необходимые компетенции.

В терминах достижения результатов — это принципиальный момент, поскольку именно переход от оценки потенциала сотрудников по функциям, действиям или акциям к оценке по результатам и является одним из ответов HR на вызовы времени. В HR-подходах прошлого очень часто можно было видеть мониторинг функциональных и формальных параметров процесса, в нулевом приближении — мониторинг прихода работников на службу. Но ведь топ-менеджеров отличает от среднего менеджера личная ответственность именно за результат, а не за процесс. Это отличие очень сильно, и поэтому так важно научиться измерять не поведение, а результат.
Другой метод оценки — «360 градусов», когда сотрудника оценивают его коллеги, подчиненные и руководитель («со всех сторон»). Идея достаточно проста: кто-то применял одни методики, кто-то другие, но в человеческом факторе есть масса вещей, которые являются субъективными по определению, и объективность оценки в этом случае гарантируется только тем, что дают её достаточно много людей, которые при этом представляют разные группы интересов. И метод оценки «360 градусов» отчасти смягчает проблему имманентного субъективизма.

Оценка по компетенциям и «метод 360 градусов» — на сегодня, пожалуй, наиболее понятные и состоявшиеся методики, принятые везде, причем не только консультантами по подбору персонала, но и рядовыми HR-менеджерами. Этот язык стал стандартом и для акционеров, и для топ-менеджеров и зазвучал в комнатах, где проходят заседания советов директоров. Ряд HR-методик еще находится в активной разработке.

Штрихи к портрету CIO

Посвятив так много времени HR, теперь давайте перейдем к ИТ-директору. Как это все влияет на него? Если мы говорим, что ИТ-директор должен стать настоящим CIO, полноправным участником команды топ-менеджмента предприятия, а не поставщиком услуг и руководителем младшего подразделения, то ИТ-директор должен стать таким же, как эти топ-менеджеры. Это главный вопрос, который сегодня стоит перед ИТ-директорами, желающими подняться на уровень топ-менеджмента. Войти для начала хоть не в совет директоров, но хотя бы стать парт­нером руководства. Для этого надо научиться мыслить как топ-менеджмент, а значит — принимать проблему управления персоналом как свою.

Отсюда очевиден ответ на вопрос, кто должен найти тех ИТ-менеджеров, которые должны реализовывать задачи, стоящие перед ИТ-директором как топ-менеджером. Некоторые считают что HR-специалисты, но это прин­ципиальная ошибка. Это работа ИТ-директора, причем одна из важнейших его функций, передача которой на сторону, как и любой другой критической функции, просто немыслима.

Однако надо понимать, что задача эта в общем-то нерешаема, и это тоже большая новость для многих ИТ-директоров. Занимаясь этим, ИТ-директор пытается найти лучших людей и, как правило, попадает в ловушку. Качества, которыми должен обладать ИТ-менеджер, очень разнообразны, и пытаясь найти идеального человека или построить идеальную команду, он воспринимает эту задачу по аналогии с технической: надо выделить ресурсы времени, написать план и выполнить его. И тут-то его и поджидает эта ловушка — в результате этих действий он задачу не решает. Принципиальная ошибка многих ИТ-директоров в том, что занимаясь формированием команды, они подходят к этому как к ИТ-проекту. Сам три или четыре раза пережив подобное разочарование, я был вынужден поменять парадигму и стал относиться к вопросам формирования команды не как к проекту, а как к эксплуатации — требующей постоянного и непрерывного внимания бесконечной задаче. Для ИТ-директора вопрос формирования команды и есть по сути эксплуатационная деятельность.

Более того, его команда будет постоянно находиться в скрытом конфликте, к чему ИТ-директору тоже надо быть готовым. Дело в том, что в работе руководителя любого ранга должны присутствовать четыре основные роли (есть много разных типологий, но максимально четкой мне кажется именно эта). Первая роль — это производитель, то есть человек, который разрабатывает продукт, управляет производством, продает, то есть отвечает за конкретные результаты. Вторая роль — администратор. В общем виде администратора можно определить как человека, отвечающего за эффективность достижения этих результатов, за процессы и некоторые стандарты поведения.

Третья роль — предприниматель. Это очень важная роль, роль генератора идей. Она очень сложна с точки зрения воспитания, потому что по мере профессионального роста ИТ-менеджера эту роль воспитать сложнее всего, она гораздо менее востребована в повседневной деятельности и очень сильно завязана на талант. Именно поэтому у ИТ-директора существует большая проблема с выращиванием руководителей из среднего звена своих менеджеров. Как правило, они не участвуют в генерации идей, а любая роль закрепляется тогда, когда сотрудник ее исполняет. И если не пускать возможность исполнения этой роли на средний уровень менеджеров, мы никогда не получим из них руководителей и всегда будем вынуждены обращаться на внешний рынок труда.

Наконец, четвертая роль — это интегратор, объединитель людей. Безусловно, подразделения состоят из различных людей, которые обладают разными компетенциями, и можно механически эксплуатировать их, но всем понятно, что это будет малоэффективно. Любой руководитель из мозаики своих сотрудников должен сложить команду. Фактически это роль человека, который умеет слушать и улавливает эхо, исходящее от его сотрудников. Это тоже очень сложная роль для ИТ-директора, который раньше, как правило, работал с машинами, а не с людьми. Но без этой роли не получится даже толковый менеджер среднего звена, не то что руководитель.

В идеале эти четыре роли могут выполнять лишь четыре разных человека. Но хуже то, что эти роли по своей природе вступают в противоречие и вызывают конфликты. То есть даже если мы имеем в команде людей с ярко выраженными различными ролями, то конфликты неизбежны. И к этому ИТ-директору просто надо быть готовым. Но есть и «хорошая новость»: конфликты во многом играют позитивную роль, что хорошо известно HR-менеджерам, и это же придется выучить ИТ-директорам. Как, собственно, и многие другие концепции, подходы и методики из арсенала HR. ИТ-директору придется стать весьма квалифицированным HR-менеджером. Если, конечно, он хочет стать CIO.