Технология управления производительностью (performance management) пришла на отечественный рынок не так давно и сразу стала обозначаться в виде трех эквивалентных аббревиатур — BPM, CPM и EPM. Первые буквы здесь привязаны к словам соответственно business, corporate и enterprise. В рамках текущего выпуска BPM интересна нам потому, что она дает некое видение развития подходов к построению моделей бизнеса. В настоящее время все большее число предприятий, ранее впитавших культуру работы со средствами моделирования бизнес­процессов, расширяют ее до использования методов управления по целям Balanced Scorecard. BPM, не будучи прямым продолжением данной ветви развития технологий корпоративного управления, ложится тем не менее именно на эту культуру.

Количество внедрений, так или иначе ассоциируемых с этой концепцией, растет. Что касается зарубежного рынка, то здесь в соответствии с информацией английской Bloor Research рост доходов от этого направления в 2006­м в среднем превысил 30 процентов, так что прошлый год стал для BPM переломным. В России они тоже растут, о чем однозначно свидетельствуют данные исследования компании Intersoft Lab (рис. 1), нарастающим итогом отражающие число законченных и открытых на тот или иной год проектов.

Очень многие поставщики программных решений, работающие на рынке Business Intelligence, не оглядываясь на переменчивую конъюнктуру последних лет, уверенно и с расчётом на долгосрочную перспективу начали позиционировать себя как поставщиков BPM. К признанным и известным в России апологетам этой технологии — компаниям Hyperion (недавно приобретенной Oracle), Cognos и SAS, а также не присутствующим на нашем рынке Applix, Clarity Systems и OutlookSoft — прибавились и другие игроки. В частности, Business Objects заняла явные позиции на этом направлении, купив фирмы ALG и SRC, а Microsoft во второй половине 2007 года собирается выпустить пакет PerformancePoint PM. Модули BPM закладываются в ERP­системы, что вне всякого сомнения демонстрируют не только крупные (SAP, Oracle), но и средние (например, IFS) игроки данного рынка.

Определения, интерпретации, аналогии

Данные рис. 1 являются корректными с той оговоркой, что по признанию самой Intersoft Lab здесь имеются в виду не столько комплексные BPM-проекты, сколько внедрение отдельных элементов, позволяющих говорить о них как о неком неполном, но все же BPM-решении. В связи с этим возникает вопрос, какие же элементы в него входят.

Рис. 1.
Динамика роста числа проектов внедрения ВРМ­систем в России

Прежде чем отвечать на него, предложим аналогию, условно назвав BPM-решение ERP-системой, но предназначенной не для оперативного управления производственной деятельностью предприятия, а для управления бизнесом в соответствии со стратегическими целями. Аналогия здесь прослеживается в следующих направлениях.

  • Комплексная BPM­система представляет собой набор связанных друг с другом функциональных модулей, ориентированных на одну глобальную задачу — в данном случае информационную поддержку управления бизнесом по целям. До появления концепции BPM такие модули могли существовать отдельно и применялись вполне успешно.
  • Набор отдельных функциональных модулей, из которых состоит BPM­система, можно разделить на некое ядро, обязательно присутствующее в комплексном решении, и факультативный пакет модулей, которые включаются в BPM теми или иными компаниями, продвигающими данную концепцию.
  • Подзадача, связанная с обеспечением планирования, как и для ERP­системы, выделяется особо.
  • Любые функции, которые способна осуществлять BPM­система, формулируются только в терминах бизнес­задач.

Существует несколько различных определений этой концепции; мы здесь приведем два наиболее характерных из них. Согласно первому BPM — это набор интегрированных замкнутых аналитических и управленческих процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями и помогающих осуществлять финансовую и оперативную деятельность для достижения стратегических целей. Второе, более лаконичное, представляет BPM как область Business Intelligence, которая ориентирована на работу с ключевыми показателями результативности (KPI), предназначенными для того или иного бизнеса.

Интересную интерпретацию движения к BPM, позволяющую понять ее суть, даёт компания SAS. Соответственно логике рассуждений ее специалистов ранние технологии ИТ­поддержки корпоративного управления, основанные на методе подготовки отчетов, были дедуктивными, так как все предположения о закономерностях бизнеса менеджмент должен был делать самостоятельно, а затем проверять их, конструируя адекватные запросы к корпоративным базам данных. Сменяющая этот метод концепция, базирующаяся на сбалансированной системе показателей, фактически усовершенствовала дедуктивный принцип, дав в руки руководителя KPI, которые если и не жестко фиксируются на длительный срок, то уж по крайней мере служат заданным ориентиром взамен произвольных предположений. И наконец, согласно идеям, заложенным в концепцию управления производительностью бизнеса, на основе первичных корпоративных данных вообще не делается никаких изначальных предположений. При этом KPI в минимальной степени формируются людьми, а значимые показатели в море оперативных данных в значительной мере отбираются посредством самих аналитических систем, с помощью которых в последующем анализируется динамика их поведения и принимаются адекватные меры ответных управленческих воздействий.

Структура и приоритеты BPM

Вышеупомянутый подсчет выполненных в России BPM­проектов был рассчитан на то, что BPM­решение включает в себя следующие компоненты:

  • консолидация и отчетность;
  • финансовое/бюджетное планирование;
  • управленческий учет;
  • моделирование и прогнозирование;
  • стратегическое планирование.

Согласно одному из материалов, опубликованных в журнале «CIO Decisions», ключевыми процессами BPM являются моделирование, анализ и мониторинг KPI, привязанных, в свою очередь, к корпоративной стратегии. С точки же зрения информационных модулей в ядро включаются следующие пять работающих совместно приложений:

  • бюджетное планирование;
  • финансовая консолидация;
  • финансовая отчетность;
  • анализ прибыльности;
  • работа со сбалансированной системой показателей.

Такой набор по совокупности различных источников можно, наверное, считать наиболее типичным.

Из тех факультативных направлений, которые не столь прочно ассоциируются с BPM, но все же присутствуют в составе комплексных предложений отдельной строкой, можно выделить модули функционально­стоимостного анализа (Activity Based Costing) и широкий спектр средств моделирования бизнеса. В число ближайших сателлитов BPM­технологии входят также хранилища данных и ETL­средства (извлечение, преобразование и загрузка данных), и объясняется это, в частности, тем, что за удобство работы с KPI приходится расплачиваться трудностью анализа их совместного поведения. Для такой цели нередко приходится снова погружаться в океан оперативной информации и с помощью тех же аналитических средств устанавливать статистические закономерности, лежащие в основе расчета KPI. Пожалуй, наиболее популярной, хотя, как представляется, пока необязательной составной частью комплексных BPM­решений являются инструменты коллективной работы (в виде workflow­систем, порталов, механизмов генерации оповещений об исключительных ситуациях и пр.). Необходимость их присутствия мотивируется прежде всего тем, что из разнообразной аналитической отчетности, которой в случае развертывания BPM­решений приходится пользоваться очень интенсивно, различные подразделения одной компании могут делать разные, а иногда и прямо противоположные выводы, и для того чтобы все службы предприятия могли оперативно прийти к единому знаменателю, как раз и требуются системы коллективной работы. На рис. 2 приведен пример технологического стека BPM­систем в том виде, в котором его определяет организация BPM Standards Group, разрабатывающая стандарты в сфере управления корпоративной производительностью.

Рис. 2. Технологический стек BPM

На внутреннюю структуру BPM­системы можно посмотреть и по­другому, оперевшись на более лаконичное из приведенных выше определений данного термина. Согласно ему, напомним, BPM представляет собой не что иное, как инструмент Business Intelligence, ориентированный на работу с KPI. Проецируя данное определение на жизненный цикл управления по целям, получаем примерно следующий сценарий. Бизнес разрабатывает свою стратегию и свои KPI, а затем организует оперативный контроль за их отклонениями, и в качестве средства информационной поддержки на данном этапе выступают электронные приборные панели (dashboard), в той или иной степени «приправленные» технологиями workflow и корпоративных порталов. После возникновения негативных или позитивных отклонений требуются определенные действия. Вопрос, какие именно. Скажем, если продажи продукта в каком­то регионе за неделю возросли на 25 процентов, то следует ли увеличивать запасы в других регионах, и если да, то в каких? Ответ далеко не очевиден. Для начала желательно понять, в чем причина всплеска продаж. Связана ли она с рекламой, впервые опубликованной в одном из журналов, или с недавним снятием с производства смежной модели товара, или со снижением цены? Ответы на такие вопросы также редко бывают очевидными, и никакими цветными приборными панелями их не получить. И здесь вступают в работу инструменты корпоративной аналитики, арсенал которой, как известно, богат и подбирается в зависимости от конкретной ситуации. Это может быть корреляционный анализ, прогнозирование при помощи временных рядов, анализ причинно­следственной связи и пр. Аналитический инструментарий согласно идеологии BPM может применяться для проактивного предсказания поведения ключевых индикаторов на ближайшую перспективу, для выявления новых значимых параметров, а также для подтверждения или опровержения наблюдаемых на приборных панелях зависимостей между KPI.

Далее принципы известного цикла управления по целям (стратегия — планирование — анализ и мониторинг — корректировка) могут по­требовать некоторой стратегии, и на передний план корпоративной информационной поддержки снова выходят технологии, поддерживающие формирование стратегических моделей в виде карт, диаграмм целей, функциональных схем и пр.

Лидеры внедрения

Но вернемся к исследованию, проведенному Intersoft Lab, представив очень интересный с нашей точки зрения график распределения внедрений BPM­систем по областям деятельности в России (рис. 3). Как утверждают специалисты данной компании, уже не первый год занимающиеся подобными исследованиями, отрасль розничной торговли впервые опередила традиционного лидера — энергетику и нефтегазовую промышленность. На третьем месте, как видно, стоит банковская сфера. И если вхождение в лидирующую тройку двух последних упомянутых отраслей представляется вполне ожидаемым результатом, то появление, а тем более лидерство в ней розницы довольно неожиданно.

Рис. 3.
Отраслевой «портрет» пользователей ВРМ

В связи с этим упомянем еще одну классификацию, сформировавшуюся по ходу обсуждения технологии BPM. Согласно ей движение к BPM в разных отраслях проходит по двум типичным сценариям. Отправной точкой здесь может стать формирование фундаментальной долгосрочной стратегии, что более характерно для стабильных отраслей с предсказуемым развитием на весьма долгосрочную перспективу. Либо речь первоначально идет об отдельных функциональных направлениях деятельности компаний, требующих развитого аналитического инструментария и способности оперативно настраиваться на достижение новых целей. По утверждению экспертов, такими направлениями в большинстве случаев являются отделы маркетинга и продаж предприятий из ориентированных на динамичный спрос сфер бизнеса. Очевидно, что энергетика и нефтегазовая отрасль представляют пример развития по первому сценарию, розничная торговля — по второму.

Конечно, было бы интересно сравнить отраслевое распределение по России с данными мирового или, скажем, американского рынка. Напрямую подобных сведений в открытых публикациях нам найти не удалось, однако косвенные качественные сравнения сделать, думается, можно. Более или менее заметных поставщиков BPM­систем на мировом рынке в общем немного, клиенты их известны, и если эти списки объединить, то получится, что розница хоть и заметна, но скорее всего находится не в первой тройке. Вероятно, то же можно сказать и про нефтегазовую промышленность. В число лидеров по количеству внедрений, похоже, входят банки, страховые компании да и вообще многие предприятия, предлагающие продукцию в виде услуг (включая консалтинговый бизнес). Гораздо существеннее, чем в России, заметен государственный сектор, отрасль машино­ и приборостроения, а также сфера здравоохранения.