Дмитрий Богословцев
Консультант практики Oracle компании TopS BI

Любовь Морозова
Ведущий консультант практики Oracle компании TopS BI

Сегодня акцент в применении информационных систем для поддержки бизнеса смещается с собственно учетных задач, которые в том или ином виде уже реализованы в автоматизированных системах разного класса, в сторону задач управления бизнесом, спектр которых очень широк. Это и потребность обеспечить стратегическое управление путем его увязки с управлением тактическим и оперативным, чтобы повседневная деятельность предприятия была ориентирована на достижение стратегических целей. И потребность в эффективном тактическом планировании с возможностью моделирования и оценки ситуации. И необходимость консолидации огромных массивов данных о текущей деятельности компании и построения оперативной управленческой отчетности для контроля выполнения поставленных задач. Оперативный контроль и анализ, в свою очередь, позволяет своевременно вносить необходимые корректирующие изменения в деятельность предприятия для достижения целей бизнеса.

Такая интеграция задач, раньше решавшихся по отдель­ности, в единую систему управления эффективностью предприятия легла в основу концепции CPM (Corporate Performance Management), реализация которой поднимает компанию на новый качественный уровень. Понимая, что обработка больших объемов данных из разных источников информации по всем сферам деятельности предприятия просто невозможна без применения информационных технологий, ведущие поставщики ИТ­систем разработали инструментарий для поддержки всех задач принятия решений и управления эффективностью, объединив соответствующие приложения в комплексы CPM­продуктов.

Четыре составные части CPM

Укрупненно можно выделить четыре блока, каждый из которых поддерживается соответствующими информационными продуктами.

  1. Сбалансированная система показателей, реализующая методологию Balanced ScoreCard (BSC) и направленная на стратегическое управление компанией.
  2. Системы корпоративного планирования и бюджетирования — блок, который сегодня в наибольшей степени опробован российскими компаниями.
  3. Системы консолидации корпоративной информации. В настоящее время эти системы востребованы крупными, распределенными российскими предприятиями, прежде всего для консолидации финансовой информации и предоставления отчетности по МСФО.
  4. Системы оперативной управленческой отчетности.

Если рассматривать каждую составляющую в отдель­ности, то применяемые здесь подходы управления в принципе не новы. Преимуществом концепции CPM является их интеграция и возможность реализации в рамках единого управленческого цикла цепочки «стратегия — ее воплощение — контроль — корректирующие изменения». Соответствующий комплекс CPM­продуктов включает в себя целый спектр технологий, применяемых на всех уровнях вертикали корпоративного управления как в оперативных процессах работы компании, так и в стратегическом управлении.

Наверное, вряд ли какая­либо из российских ИТ­компаний может в настоящее время похвастаться большим опытом ведения комплексных СPM­проектов, в которые был бы вовлечен весь перечисленный выше функционал. Речь пока идет о внедрении отдельных компонентов CPM, но рассматриваемых при этом в качестве элементов общей стратегии управления эффективностью бизнеса, которая в перспективе, вероятно, будет реализована полностью. Рассмотрим задачи и возможности основных составляющих CPM на примере проектов, выполнявшихся нашей компанией.

BSC как средство реализации стратегии компании и управления эффективностью

Методология BSC предполагает реализацию стратегии посредством ее преобразования в комплекс конкретных взаимосвязанных целей, под каждую из которых формируется набор измеряемых показателей, отражающих её достижение. Для внедрения BSC строится дерево взаимосвязанных, не противоречащих друг другу, сбалансированных частных целей, обеспечивающих реализацию сформулированной стратегии компании. А для того чтобы контролировать ход достижения этих целей, для каждой из них выбирается набор легко собираемых и измеримых показателей, которые можно детализировать до уровня конкретных подразделений и даже сотрудников предприятия. При этом сбалансированная система показателей предполагает использование не только финансовых, но и клиентских показателей, эффективности внутренних бизнес­процессов, управления трудовыми ресурсами и т. д., то есть показателей, отражающих все аспекты деятельности компании.
Заметим, что сбалансированность системы не означает, что все показатели можно связать между собой расчетным путем. Однозначную функциональную связь между ними часто бывает трудно или даже невозможно установить. Скажем, из сокращения срока поставок или повышения квалификации персонала нельзя напрямую вычислить финансовые показатели прибыли (только путем какого­то статистического моделирования). Тем не менее все они служат для контроля достижения определенных частных сбалансированных целей, и с этой точки зрения вся система показателей также является сбалансированной.

Такие вопросы решались в проекте внедрения системы BSC в крупной российской золотодобывающей компании. Это предприятие поставило задачу установить связи стратегии с механизмами ее исполнения, выразив достижение стратегической цели с помощью не только финансовых показателей, но и показателей эффективности бизнес­процессов, рыночной конъюнктуры. К тому времени, как компания обратилась к нам, она уже сформулировала для себя миссию и стратегию, разработала и контролировала некий набор показателей деятельности, однако стратегия еще не была связана с оперативным уровнем управления, то есть не превращалась в какие­то конкретные краткосрочные планы, бюджеты и целевые показатели. Сократить этот разрыв было предложено, с одной стороны, за счет методологической проработки путем согласования карты целей со стратегией компании и, в свою очередь, ключевых показателей с картой целей, а с другой — за счет организации информационной поддержки всего процесса. Совместная рабочая группа, включавшая специалистов заказчика и консультантов из TopS BI, выполнила эти работы, в том числе был упорядочен перечень показателей, чтобы сделать его непротиворечивым и одновременно полным, отражающим стратегию компании. Для создания BSC использовался продукт Oracle BSC.

Будет ли эта золотодобывающая компания полностью ориентироваться в управлении на применение комплексного СPM­решения или нет, сейчас сказать трудно. В настоящее время ясно одно: работа с численными значениями показателей деятельности (а еще лучше и с целевыми показателями в виде BSC) является неотъемлемым элементом культуры управления, без которого переход к СPM невозможен в принципе. Именно поэтому деятельность по формированию групп показателей, направленных на установление адекватной и по возможности однозначной связи между идеями, заложенными в стратегию, и процессами их исполнения, была в данном проекте ключевой.

Финансовое планирование и бюджетирование как составляющая СPM-системы

Организация бюджетирования является сегодня одной из наиболее актуальных для российских компаний задач. Пути ее решения неплохо проработаны, и применяется весьма широкий спектр опробованных методик, позволяющих учесть даже тонкие нюансы деятельности компании того или иного профиля. ИТ­поддержка в данном случае также представляет собой самостоятельно выделенное и активно развивающееся направление, и в России, наверное, ведутся сотни проектов в этой области.
Задачи бюджетирования тоже понятны. Во­первых, это составление бюджета на определенный срок (год, три года — в этом смысле одной из задач системы бюджетирования может являться связь стратегического контура финансового управления с тактическим) путем согласования планов всех подразделений. Причем процесс формирования и согласования бюджетов является итерационным, в него вовлекаются широкие слои среднего менеджмента. И вторая задача — сравнение плана с фактическими показателями, а после соответствующего анализа — корректировка планов с учетом изменения текущей ситуации.

Соответственно продукты для информационной поддержки бюджетирования должны содержать возможности ввода и хранения бюджетных данных в структурированном виде, возможности реализации разных алгоритмов расчета для формирования зависимых бюджетов. И, что очень важно, необходимы средства управления потоками работ (workflow) для автоматизации процессов взаимодействия людей, вовлеченных в процесс бюджетирования, процессов согласования и утверждения бюджетов. Для решения задачи план­факт­анализа необходимо решить вопросы сбора фактических данных из транзакционных систем, и при этом нужен аналитический инструментарий, возможность внесения корректировок в бюджет.

Продуктов для автоматизации процессов бюджетирования много, причем с развитой функциональностью, достаточной для решения этих задач. Но в случае крупных распределенных холдингов технологическим ограничением их применения становится необходимость обработки огромных массивов данных. Таких ограничений нет только в промышленных системах класса Oracle или SAP из комплекса соответствующих CPM­систем этих компаний. Что важно в контексте обсуждаемых здесь вопросов, так это то, что CPM­инструментарий Oracle и SAP дает еще и возможность моделирования и прогнозирования. Уровень бюджетного планирования находится между оперативным и стратегическим уровнями планирования, и бюджетирование тоже в определенной мере направлено на то, чтобы «заглянуть в будущее». Сегодня компании уже хотят в рамках системы бюджетирования получить возможность моделирования: как отразятся на финансовых показателях те или иные изменения в деятельности?

Приведем два примера проектов бюджетирования из практики TopS BI. В проекте создания системы бюджетирования в «Ингосстрахе» помимо методологической задачи совершенствования системы бюджетирования и реализации новой бюджетной модели в информационной системе была решена задача планирования страховых резервов. Расчет страховых резервов является критически важной (и одновременно очень сложной) задачей с точки зрения финансового обеспечения деятельности страховщика, и планирование резервов было одной из задач автоматизированной системы бюджетирования.

Заметим, что инструменты моделирования в рамках системы бюджетирования дают страховой компании целый ряд новых возможностей. Например, они позволяют строить своего рода имитации различных комбинаций продуктовой линейки и оценивать финансовые последствия каждого варианта без проведения «натурного эксперимента». При правильном подходе к внедрению эту задачу вполне может решить система бюджетирования.

Второй пример — создание информационной системы бюджетирования в ОМК (Объединенная металлургическая компания), где, как и в любой производственной группе, при формировании бюджетов решающее значение имеет детальное планирование себестоимости выпускаемой продукции по всем предприятиям и переделам. Эта задача, весьма сложная и трудоемкая, также была решена в рамках автоматизированной системы бюджетирования, чтобы иметь возможность осуществлять мониторинг себестоимости и управление ею на всех участках производства, принимать обоснованные управленческие решения по повышению эффективности деятельности холдинга в целом.

Таким образом, в обоих проектах заложена ключевая для рассматриваемой нами идеологии возможность моделирования и оценки ситуаций. Она, в свою очередь, позволяет проигрывать различные сценарии выпуска производимой этими компаниями продукции или услуг. Если предположить будущее развертывание в этих компаниях полноценных комплексных CPM­решений, то принципы управления неминуемо будут основаны на анализе отклонений показателей деятельности от целевых значений, идущих от сформулированной стратегии. Далее процесс управления будет строиться по известной спирали, характерной для CPM: сначала — переход от стратегии к планированию (в виде бюджетов, планов, прогнозов, моделей и пр.), затем — к мониторингу и анализу (где в большей степени реализуется детальная проработка BSC, предусматривающая достижение целей). После этого следуют корректирующие мероприятия, и, наконец, оценив ситуацию, мы снова при необходимости можем вернуться к корректировке планов, целевых показателей или даже стратегии.

Консолидация информации

Задачи эффективного управления крупными распределенными компаниями и холдингами требуют консолидации финансовых данных из различных систем учета, чтобы получить фактическое состояние дел по компании в целом. Эта задача осложняется рядом факторов, например, необходимостью исключить внутренние обороты между дочерними компаниями холдинга. Для российских предприятий дополнительной задачей является построение консолидированной отчетности по МСФО методом трансформации российской отчетности. Методологию консолидации финансовой информации, конечно, необходимо разрабатывать. Что касается технологической составляющей, то CPM­продукты Oracle и SAP позволяют оперативно реализовать такую систему и решить задачи обработки больших объемов информации и консолидации данных из различных систем, приведения иерархии планов счетов компаний, входящих в группу, к единому консолидирующему плану счетов холдинга, введение системы поправок и построение трансформационных таблиц.

Формирование оперативной управленческой отчетности

Системы этого класса обеспечивают задачи оперативного управления и являются инструментом управления «по отклонениям» показателей. Менеджеры компаний следят за текущим состоянием дел, используя показатели деятельности, которые получают из различных источников, прежде всего — из транзакционных систем, где есть инструменты построения соответствующих отчетов. Система оперативной управленческой отчетности, во­первых, позволяет снизить нагрузку на транзакционные системы, а во­вторых — решает проблемы неполноты информации.

Системы оперативной управленческой отчетности строятся, как правило, на основе создания хранилища данных. Для каждой конкретной компании система разрабатывается индивидуально, и эта работа обычно начинается с методологической проработки системы показателей. А CPM­продукты содержат необходимые инструменты для построения информационно­аналитических хранилищ, позволяющие консолидировать информацию из различных источников, настраивать ключевые метаданные системы, анализировать информацию, формировать отчеты, визуализировать данные. Менеджеры получают удобный инструмент для построения необходимых отчетов.

Тут необходимо подчеркнуть следующий момент. Такое хранилище может стать базой данных для всех составляющих CPM­системы — BSC, системы бюджетирования и консолидации финансовой отчетности. Модель данных одного предприятия подразумевает один набор аналитических измерений, и использование хранилища устраняет необходимость несколько раз ее проектировать. Кроме того, хранилище позволяет относительно просто организовать обмен данными между функциональными приложениями.

Вместо заключения

Теперь — несколько слов о конкретных вариантах реализации программной поддержки. В продуктовых линейках компаний SAP и Oracle есть функции информационной поддержки всех тех направлений, которые были упомянуты выше. Эти линейки постоянно развиваются. Так, например, в новом продукте Oracle EPB (Enterprise Planning and Budgeting) в отличие от более известного продукта Oracle OFA фактически аналогичного назначения реализована возможность построения заточенной под бюджетный процесс системы workflow. Появляются дополнительные функциональные возможности, такие как решение задачи распределения расходов (в том числе косвенных затрат компании) и определения прибыльности отдельных продуктов компании или каналов продаж.

В заключение отметим, что концепция CPM появилась относительно недавно и до настоящего времени остается некоторая терминологическая путаница. Например, многие заказчики к блоку CPM применяют термин business intelligence, подразумевая под этим целый спектр задач управления эффективностью деятельности, хотя, строго говоря, понятие CPM гораздо шире и с методологических позиций, и с точки зрения технологических возможностей. Но как бы мы ни называли эти технологии, не стоит забывать следующее. Все они являются только инструментом для менеджера, принимающего решения. И хотя без этих инструментов крупной компании сегодня уже не обойтись, само принятие решения остается за руководством, и наши заказчики уже хорошо это понимают.