Сейчас, когда компании отказываются от всего, в рентабельности чего хоть сколько-нибудь сомневаются, BI-проектам, ориентированным на клиента, удается выжить именно за счет того, что в них можно явно проследить возврат инвестиций. Два таких проекта, о которых рассказывалось в докладах на III международном форуме «Business Intelligence ‘2008», проведенном AHConferences, особо привлекли наше внимание. Конечно, помимо части, отвечающей за работу с клиентами, в этих решениях есть и другой богатый функционал, есть и детали технической реализации, но хочется сконцентрироваться именно на клиенториентированных процессах как наиболее показательных.

Для компаний, ориентированных на клиента, прибыль напрямую зависит от умения строить гибкую систему работы с ним. А это в первую очередь означает способность предлагать правильные продукты правильным людям в правильное время. Часто именно поэтому внедрение BI-решений попадает в число самых приоритетных ИТ-проектов. Ведь на них возлагаются важнейшие задачи — правильная сегментация клиентской базы и формирование предложений, наиболее подходящих для каждой отдельной группы клиентов, и т. д.

Управление кредитным портфелем в «Русском стандарте»

В случае с банком «Русский стандарт», где BI-проект начался сравнительно недавно — в июле этого года, задача состояла в сегментации базы клиентов в разрезе возможности выдачи им кредита. Такая сегментация позволила банку снизить риски по кредитному портфелю и увеличить доходность.

Банк «Русский стандарт» является одним из лидеров на рынке кредитования частных лиц, причём кредиты выдаются в торговых сетях, где по сути один из мотивов оформ­ления кредита и основное преимущество — это отсутствие необходимости долго ожидать подтверждения от банка. В дальнейшем в зависимости от поведения клиента, получившего кредит, банк может делать ему другие кредитные предложения. На BI-решение в данном случае возлагалась задача изменить профиль работы с клиентами, уменьшить риски, не снизив доходности.

Изначально всем клиентам после шести месяцев успешных платежей предлагали воспользоваться кредитной картой. Причем лимит по этой карте был предустановлен и равен для всех. Просрочка при такой бизнес-модели была довольно высока и составляла от 10 до 15%. По мнению Евгения Туткевича, заместителя председателя правления банка, это было связано с тем, что клиентам предлагали продукты, сути которых они не понимали. Они плохо представляли себе величину кредитных обязательств и впоследствии зачастую не могли их выполнять.

Задача проекта состояла в том, чтобы проиндексировать уже имеющиеся в системе данные о клиентах по социально‑демографическим, рисковым и поведенческим критериям. В дальнейшем эти критерии обобщались, и на базу клиентов накладывались определенные маски, с помощью которых можно было производить моделирование бизнеса, пробовать те или иные методики. В результате стало очевидно, что предлагать одинаковые продукты всем клиентам нецелесообразно — от правильного выбора следующего предлагаемого продукта зависит получаемая от данного клиента прибыль и его лояльность к банку. Таким образом, банк стал предлагать разным клиентам разные лимиты. В рисковых сегментах они были существенно снижены, а в доверительных — увеличены в десять раз и более. Кроме того, самым прибыльным клиентам предлагаются кредитные карты премиум-класса, а также карты для членов их семей. В целом же управление кредитным портфелем в банке реализуется следующим образом. В первую очередь банк учит клиента пользоваться кредитными продуктами, сопровождает его в так называемый период первых ста дней. Вторая часть — предложение клиенту в зависимости от его профиля именно тех продуктов, которые ему нужны. И третья стадия — если банк видит снижение активности клиента, то пытается не допустить его потери, предлагая ему иные продукты. Последнее в банке пока реализовано не полностью, но работа над реализацией этой задачи ведется.

На сегодняшний день просрочка погашения кредитов по новым поколениям кредитных карт, выпущенных с июля, снизилась до 8%, то есть на 2—7%. Учитывая, что совокупный портфель по кредитным картам составляет около 5 млрд. долларов, это весьма внушительная цифра. Целевым же результатом проекта является снижение просрочки до показателя не более 6%.

Акции целевого маркетинга в «Вымпелкоме»

В «Вымпелкоме» внедренная с 2005 года BI‑система тесно взаимодействует с CRM‑системой, также позволяя эффективно делить клиентов на сегменты, вырабатывать политику взаимодействия с ними, предлагать им соответствующие продукты. Первоначальное накопление информации ведётся в оперативных системах, откуда она поступает в BI-решение. Система делится на части, каждая из которых анализирует поведение клиентов и формирует предложения для них в рамках специальных кампаний.

При внедрении BI‑системы в «Вымпелкоме» отталкивались от выстраивания бизнес-процессов. Это, по словам Сергея Федечкина, заместителя директора по архитектуре систем управленческой информации и отчетности, позволило компании сократить объем доработок, связанных с тем, что бизнесу необходимо пройти период стабилизации, чтобы выявить наиболее эффективные методики работы. Хотя некоторые изменения, конечно, потребовались, концептуально система и поныне действует в том виде, в каком она внедрялась в рамках цикла обслуживания клиентов.

Вообще в телекоммуникационном бизнесе выделяют пять этапов взаимоотношений с клиентами. Первый, самый простой, — массовая рассылка вне зависимости от особенностей клиентов. В какой‑то момент бизнес осознает, что эффективность проведения таких кампаний невысока, и тогда появляется маркетинг, основанный на сегментах (данная стадия была пройдена нашими телекоммуникационными операторами где‑то на рубеже веков). При этом выделяются довольно большие группы — возрастные, по демографическим признакам и т. д., и для них формируется предложение определенных продуктов. Сейчас, когда количество тарифных планов, ориентированных на разные сегменты, уже довольно велико, «Вымпелком» находится на третьем этапе — предложение дополнительных услуг к тарифным планам для определенного клиента исходя из его социально‑демографических и поведенческих критериев.

Четвертый этап, к переходу на который, по словам Сергея Федечкина, стремится «Вымпелком», — событийный маркетинг. На этом этапе в случае наступления событий, которые заранее предопределены бизнес-правилами, в режиме времени, близком к реальному, абоненты получают дополнительные бонусы, скидки и предложения. Сергей Федечкин отметил, что переход на этот этап требует тотальной перестройки архитектуры не только BI-решения, но и биллинга, оперативных систем и т. д. Пятый же этап, который для наших телекоммуникационных компаний пока находится где‑то в области фантастики, предполагает, что система не только работает по бизнес-правилам, но еще и подстраивается под поведенческую модель клиента, то есть включает в себя элементы интерактивности. По данным «Вымпелкома» лучшее, чего удалось достичь телекоммуникационным компаниям в мире, — этап «4+», то есть такая модель работы с клиентами, при которой элементы пятого этапа задействованы лишь для определенных клиентских сегментов.

Сейчас, как утверждает Сергей Федечкин, рентабельность инвестиций в BI-решение достигла 65 %, и при этом доходы, генерируемые системой, растут, а инвестиции в нее — снижаются. И роль BI-решения в бизнесе становится ключевой: если в начале его эксплуатации в экстренных ситуациях оборудование, на котором работает BI‑система, переходило в режим обслуживания оперативных приложений, то в 2007 году статус BI был повышен до «критичного для бизнеса».