В первой статье цикла мы говорили об аутсорсинге (см. IE, № 1/2010, стр. 18). Сегодня предлагаю сосредоточиться на аутстаффинге. На всякий случай повторю определение.

Аутстаффинг (он же аутплейсмент) — вывод персонала за пределы фирмы. Основное отличие от аутсорсинга состоит в следующем — соглашение об уровне обслуживания (SLA) описывает требования потребителя и обязательства провайдера по предоставлению квалифицированного персонала, а не по работам, исполняемым этим персоналом, и их результатам.

Как правило, аутстаффинг возникает в случаях, когда по каким‑то причинам отсутствует сервисный SLA: его невозможно, сложно или просто не получается разработать. Очень часто аутстаффинг возникает как первый шаг в сторону аутсорсинга, своего рода пробный полигон.

Еще одна типовая ситуация появления аутстаффинга — нежелание руководства компании расширять штат. Но работу все равно кто‑то должен делать, и тогда приходится привлекать внешние ресурсы. А схему аутстаффинга, в отличие от аутсорсинга, можно реализовать гораздо быстрее и с существенно меньшими трудозатратами.

Состояние рынка

Собственно, схема аутстаффинга в отечественной практике еще более стара, чем аутсорсинг. Очень близкие к аутстаффингу варианты «прикомандированных», когда человек де-юре работал в одной организации, но при этом основное рабочее время проводил в другой, встречались еще в советские времена. Рынка услуг при этом, естественно, не было.

Первые предложения аутстаффинга на отечественном ИТ-рынке появились в конце 90‑х гг. прошлого века. Как первыми провайдерами, так и первыми клиентами были транснациональные компании.

Более массовый рынок начал формироваться в 2002—2003 гг., когда на рынок вышли и локальные провайдеры, и клиенты из числа отечественных компаний.

Обобщая свои наблюдения (возможно, субъективные) за текущим состоянием рынка ИТ-аут­стаффинга, могу сказать следующее. Провайдеров можно четко разделить на две большие группы:

  • компании, пришедшие с рынка услуг в области HR (крупные кадровые агентства и т. п.);
  • крупные и средние ИТ-интеграторы.

Первые больше специализируются в стандартизованных массовых поставках низкоквалифицированного персонала для крупных проектов. Для них это профильный бизнес, но реальный интерес к заказчику они начинают проявлять только начиная с некоторого порогового значения объемов потребления.

Вторые предоставляют услуги аутстаффинга корпоративным клиентам вместе с пакетом других услуг. Как правило, услугу создают «под заказ» для конкретного клиента, и она имеет характер дополнительной. В принципе в аутстаффинг можно вывести практически любых специалистов, хотя в ряде случаев проявляются существенные особенности и возникают неожиданные проблемы, которые я постараюсь рассмотреть ниже.

Состав услуги, получаемой при аутстаффинге, обязательно включает оформление провайдером трудовых отношений с персоналом и выполнение им комплекса управленческих операций в соответствии с требованиями законодательства РФ (юридическое оформление отношений, расчет и начисление заработной платы, уплата налогов и отчислений в пенсионный фонд и т. п.).

Как опции в состав услуги могут входить:

  • подбор кандидатов;
  • предоставление замен на время болезней и отпусков;
  • быстрая замена при уходе сотрудника;
  • обучение и развитие;
  • временное предоставление дополнительного персонала по требованию.

В любом случае коэффициент между получаемой сотрудником на руки «белой» заработной платой (налоги по законодательству РФ, стандартный отпуск, медицинская страховка) и его стоимостью для заказчика должен находиться в интервале 2,2…2,6. К увеличению этого коэффициента может также приводить наличие системы бонусов для персонала, привлекаемого по схеме аутстаффинга, наличие схемы повышения квалификации и обучения персонала, дополнительные социальные льготы, высокая текучесть кадров, условие предоставления замены на время отсутствия сотрудника (отпуск, болезни и т. п.). Следует также отметить, что провайдеры склонны к необоснованному завышению расценок, что позволяет увеличить им так называемую «управленческую маржу» (затраты на содержание собственно управленческого аппарата) и свою прибыль.

Перспективы рынка

Перефразируя советского поэта, можно сказать, что аутстаффинг жил, жив и будет жить.

Причина первая — для многих менеджеров это единственная реальная альтернатива расширению штатной численности. При этом можно не затруднять себя описанием сервиса и разработкой сложных сервисных SLA. Неизменными сохраняются почти все привычные форматы работы с персоналом. Да и в целом ряде случаев аутстаффинг вполне решает все насущные проблемы.

Вторая причина — ситуация на рынке ИТ-персонала и, в большинстве случаев, откровенно слабая работа отечественных корпоративных кадровых служб в подборе ИТ-персонала. Подробнее развивать эту тему здесь не буду, когда‑нибудь напишу отдельный обзор. Важно отметить, что аутстаффинг позволяет ИТ-менеджерам корпоративного заказчика задействовать кадровые службы ИТ-интеграторов или специализированных компаний, которые намного более качественно работают в этой области.

Третья причина — в ряде случаев аутстаффинг дает реальную и единственную возможность обойти ограничения в области управления кадрами, действующими на стороне корпоративного заказчика (требования к образованию, опыту работы, графику работы).

Ожидания

Снижение расходов
По моему опыту, снижение расходов при применении аутстаффинга может происходить в следующих случаях:

  • за счет более качественного подбора кандидатов с оптимальным соотношением цена/качество;
  • за счет переноса работ с корпоративных кадровых и бухгалтерских служб на аналогичные, более специализированные, службы провайдера.

Необходимо отметить, что речь идет об экономии на уровне 10—15%, и ожидать снижения расходов в разы в любом случае не стоит.

Экономия на аренде помещений и ресурсах
Как правило, персонал, привлекаемый по схеме аутстаффинга, имеет более скромные запросы, нежели штатные сотрудники. Однако чрезмерно увлекаться экономией опасно — иначе вы де-факто создадите в своей команде кастовую систему с разделением на людей первого (штатные сотрудники) и второго (сотрудники-аутстафферы) сорта.

Снижение численности штатного персонала
Эта задача решается только в жесткой связке с увеличением статей бюджета, из которых оплачивается аутстаффинг. По-другому — никак.

В ряде случаев крупные компании идут на это вполне осознанно, чтобы показать акционерам компактное штатное расписание, а деньги на аутстаффинг в управленческой отчетности проходят как затраты на услуги.

Гибкое реагирование на изменение потребностей (объемов)
Сильно зависит от конкретной ситуации: что написано в договоре с провайдером, как эффективно и быстро работает его кадровая служба. Как правило, небольшие потребности в дополнительном персонале быстро удовлетворяются за счет резервных сотрудников провайдера. Сокращения — в зависимости от условий договора. Существенные изменения в сторону увеличения обычно требуют поиска кандидатов на рынке, что редко удается сделать менее чем за две — три недели.

Увольнение нежелательных сотрудников
Уволить штатного сотрудника по российскому законодательству не так уж просто. В любом случае это довольно сложная и долгая процедура, которая будет стоить всем немало нервов. Скорее всего, эта операция будет оформлена по соглашению сторон, предусматривающему выплату существенной компенсации в размере нескольких месячных окладов. При этом есть вероятность, что руководство компании поставит одним из условий — не замещать вакансию на срок, соответствующий выплаченной компенсации. Опять же, требуется время и усилия, чтобы найти кандидата на образовавшуюся вакансию.

Если вопрос быстрой замены по требованию заказчика правильно отражен в договоре с провайдером, то все вышеперечисленные проблемы за заказчика решает провайдер.

Быстрая замена сотрудника
Когда сотрудник состоит в штате, на период его отпуска, отгула или болезни вы получаете «дырку» в доступном вам ресурсе сотрудников. При правильно оформленном договоре с провайдером в таких случаях вам должны будут предоставить заранее выбранного и подготовленного сотрудника на замену. Более того, если в договоре предусмотрен почасовой учет отработанного времени, то провайдер будет сам заинтересован как можно скорее предоставить вам замену — для него это живые деньги, которые он теряет.

Сроки перехода на аутстаффинг
Как уже было сказано выше, перейти на аутстаффинг значительно проще и быстрее, чем на аутсорсинг. Вам потребуется выбрать провайдера, согласовать с ним ключевые условия договора, оформить сам договор и провести выбор кандидатов, предоставляемых провайдером. Обычно такой проект можно реализовать за два — четыре месяца.

Неожиданные нюансы

Теперь поговорим о некоторых явлениях, которых нам никто не обещал, но которые тем не менее случается наблюдать в реальной жизни.

Информационная безопасность (ИБ) при аутстаффинге
В принципе ситуация мало чем отличается от ситуации со штатными сотрудниками.

Заключение с сотрудниками (в том числе с сотрудниками-аутстафферами) индивидуальных соглашений практически ничего не дает: в случае каких‑либо нарушений со стороны сотрудника для возбуждения иска необходимы очень веские доказательства факта нарушения плюс убедительная оценка ущерба. А уголовное преследование возбудить еще сложнее.

Так что основным средством остается мотивация сотрудника в сочетании с четким инструктажем и контролем. Безусловно, в договор с провайдером необходимо включить условия, связанные с соблюдением принятых у заказчика правил и норм ИБ и режима, обязательства по конфиденциальности, а также штрафные санкции за их нарушение.

Какие еще возникают идеи? Это, например, проверка кандидатур, предлагаемых провайдером, по таким же процедурам, что и штатных сотруд­ников.

Неисполнение условий трудового договора
На практике известны случаи, когда про­вайдер нарушал свои обязательства по отношению к сотрудникам-аутстафферам (задержка зарплат, отсутствие медицинских страховок, применение «серых» схем оплаты труда). Надо сказать, что подобные ситуации чреваты для заказчика большими проблемами — демотивация персонала или даже его уход. Поэтому необходимо заранее фор­мально или неформально оговорить с про­вайдером порядок контроля и регулярно его осуществлять. Формат контроля и его периодичность опре­деляются степенью доверия к провайдеру (наличие прецедентов, репутация провайдера и т. п.).

Бренд компании
Бренды провайдера и работодателя могут оказать существенное влияние на эффективность применения аутстаффинга. Работа в крупной межнациональной компании или у крупного системного интегратора для многих людей может оказаться даже более привлекательной, нежели работа в штате среднего размера малоизвестной на рынке компании. То есть в ряде случаев известный бренд может работать дополнительным фактором мотивации для сотрудников-аутстафферов.

Формирование смешанной команды
Чтобы проект, связанный с аутстаффингом, был успешным, важно не допустить превращения штатного персонала в элиту, которая относится к сотрудникам-аутстафферам как к «людям второго сорта». Собственно, задача мало отличается от типовой задачи формирования команды. Формальная и/или неформальная иерархия существует в любой команде, важны принципы продвижения сотрудников по иерархии.

Обучение сотрудников
А вот обучение в схеме аутстаффинга сильно затрудняется. Заказчик не может впрямую потратить средства на обучение людей, не находящихся на штатных должностях. С другой стороны, по условиям договора заказчик адресно или в виде процента от ежемесячной ставки может выплатить провайдеру средства, которые пойдут на обучение сотрудников. Значит, ему необходимо иметь возможность влиять на процесс обучения (кого, чему и когда учить), иметь гарантии возврата средств, инвестированных в обучение (уверенность в том, что прошедший обучение сотрудник не уйдет от провайдера или не будет им переведен на работу к другому заказчику в течение определенного периода времени), и понимать, как изменится ежемесячная ставка после обучения. Все эти вопросы необходимо решить в ходе переговоров с про­вайдером и по возможности закрепить в договоре.

Индексация и повышение зарплат
К сожалению, у аутстаффинга есть один недостаток, особенно остро проявившийся во время кризиса. Повышение затрат на аутстаффинг очень сложно обосновать и очень легко раскритиковать. Для штатных сотрудников обычно основанием повышения заработной платы служит изменение должностных обязанностей, появление у со­трудника дополнительных функций. В случае аутстаффинга вы покупаете некоторое количество часов определенной квалификации. Фактически, обосновывать надо изменение средней рыночной стоимости специалиста, что сделать весьма непросто.

Зависимость от провайдера
Надо заметить, что зависимость заказчика в случае с аутстаффингом возникает, но она существенно меньше, чем в случае с аутсорсингом. Конкурирующие предложения на рынке сейчас имеются, а в случае острого конфликта непрерывность бизнеса обеспечивается за счет перевода людей на работу к новому провайдеру, хотя это не вполне политкорректный вариант. Тем не менее качество работы провайдера во многом определяет эффективность схемы аутстаффинга и су­щественно влияет на загрузку менеджеров заказчика.

Текучесть кадров
Особое внимание следует уделить обеспечению перспектив роста и развития, когда среди персонала, приходящего по схеме аутстаффинга, преобладают люди с небольшим стажем работы (молодые специалисты, проработавшие один-два года, или студенты старших курсов, работающие по совместительству). В противном случае вы рискуете получить текучесть кадров в несколько сотен процентов, а ваши менеджеры вместо управления командой будут заниматься непрерывным «латанием дыр», обучением и адаптацией новых сотрудников. Вообще говоря, обращать внимание на перспективы роста и развития полезно и важно при любом варианте аутстаффинга.

Положительные стороны

Кузница кадров
Надо четко понимать, что во многих случаях для сотрудников, работающих по схеме аутстаффинга, переход в штат заказчика является весьма привлекательной перспективой. Это и улучшение социального пакета, и различные дополнительные возможности, которые предоставляют своим сотрудникам крупные компании, перспектива роста, привлекательная строчка в резюме. Так что наличие такой практики — очень хороший стимул для сотрудников‑аутстафферов.

Кроме того, у менеджеров заказчика есть возможность за несколько месяцев или даже несколько лет хорошо изучить человека, понять его сильные и слабые стороны, наметить возможные варианты его дальнейшего использования в качестве штатного сотрудника и обеспечить его необходимое развитие. В итоге заказчик получает себе в штат проверенного и подготовленного сотрудника, с опытом работы и знанием специфики компании, да еще и значительно страхует свои риски. Таким образом, аутстаффинг при определенных условиях очень хорошо вписывается в хорошо знакомую HR‑службам схему «кадрового резерва».

Безусловно, вариант с возможностью перехода сотрудников в штат после определенного периода времени необходимо обсудить с провайдером и по возможности отразить в контракте.

Привлечение персонала на ограниченный срок
Аутстаффинг может быть применен в схеме, аналогичной схеме лизинга для материальных ценностей. В случае, когда вы реализуете инновационный проект или существенно расширяете существующий бизнес, вам потребуется организовать проектную группу, а также нанять и обеспечить необходимыми ресурсами персонал, реализующий базовые функции.

Деятельность любой проектной группы ограничена по срокам. Оформление участников проектной группы в штат вызовет неизбежную проблему в будущем: что с ними делать после завершения проекта?

Кроме того, и при существенных расширениях, и при инновациях успех не гарантирован. Поэтому есть вероятность, что при неудачном итоге дополнительно набранный персонал, весь или частично, вам придется уволить. Возможно, в ходе реализации проекта вы поймете, что промахнулись с требованиями к квалификации и вам нужен совсем другой персонал. Варианты — обучать и развивать набранный персонал или же увольнять и набирать новый.

В подобных случаях для снижения рисков, связанных с вложением в оборудование и другое имущество, обычно применяется схема лизинга или аренды, а использование схемы аутстаффинга позволяет вам бороться с вышеуказанными рисками, связанными с персоналом.

Типичный пример такого применения — переезд крупной компании из одного офиса в другой.

Нестандартный график
Аутстаффинг здорово выручает, если у вас есть относительно небольшая задача, связанная с неравномерной нагрузкой, «рваным» графиком работы или сменными дежурствами. При этом возникает множество специфических проблем из области трудового законодательства, решением которых корпоративные HR‑службы занимаются крайне неохотно. А в схеме с аутстаффингом все эти проблемы уходят к провайдеру.

Типовой пример такого применения — орга­низация круглосуточной дежурной инженерной службы.

Новые регионы
Аутстаффинг станет почти идеальным решением, если у вас есть необходимость создать филиал в удаленном регионе, но по каким‑то причинам нет желания (или времени) проходить процедуру юридической регистрации филиала. В этом случае вы можете заключить контракт с местным провайдером и использовать его сотрудников для работы в удаленном регионе.

В следующей статье надеюсь обсудить вариант с использованием инсорсинга.
Пишите автору по адресу ASennator@gmail.com