Целью этой статьи не является реклама аутсорсинга. Что представляет собой данный товар, знает каждый уважающий себя менеджер ИТ. По крайней мере описание аутсорсинга найти просто, например, в Интернете.

Попробуем зайти с другой стороны и понять, зачем нужен аутсорсинг, попробуем проследить процесс его внедрения. Упор при этом сделаем именно на управленческой составляющей процесса внедрения (перехода) аутсорсинга, а не на технической стороне дела.

Итак, первое, что нам необходимо, — НАЛИЧИЕ ПРОБЛЕМЫ.

Без наличия проблемы все усилия по внедрению чего угодно превращаются в чрезвычайно увлекательную и бессмысленную «игру в бирюльки» сотрудников отдела ИТ. При этом игра идет за счет компании.

Итак, если проблемы нет, значит, ее можно и нужно создать (если проблемы нет, возможно, мы ее не видим). На этом ПЕРВОМ этапе руководителю ИТ (или менеджеру, ответственному за проект перехода на аутсорсинг) необходимо думать так, как думает специалист по продажам. Именно так. Ведь потом еще предстоит продать наличие проблемы топ-менеджменту или собственникам компании, которые и будут принимать решение о выделении финансирования на проект. Таким образом, ИТ-директор уже на первом шаге начинает выходить за рамки, привычные для ИТ‑специалиста. Это настолько важно, что дальше двигаться в сторону перехода на аутсорсинг становится невозможно. Без осознания проблемы АБСОЛЮТНО вся работа будет не нужна бизнес-пользователям, и проект умрет еще в зачатке (что даже лучше) или будет свернут в процессе внедрения (а вот здесь мы затратим кучу времени и денег впустую).

Наличие проблемы обуславливается ростом бизнеса, его оптимизацией или уменьшением. В любом случае речь идет о некой нехватке ресурсов (время = деньги, качество = деньги, деньги = деньги). Поскольку в нашем мире нехватка ресурсов постоянна, то наличие некой проблемы всегда имеет место. Примем это за аксиому.

После осознания и описания проблемы вторым этапом является ее решение. Имеет смысл придерживаться определенной последовательности шагов. 1. Формализация бизнес-процессов. «Нельзя автоматизировать хаос» — предельно лаконичное и верное высказывание.

Переход компании на регулярный менеджмент (Administrative System Management) как раз готовит всю необходимую почву для автоматизации. Только когда все бизнес-процессы документированы, оптимизированы (с точки зрения управления ими) и компания похожа на регулярное войско, готовое к завоеванию рынка, а не на шайку разбойников‑гастролеров — только тогда появляется смысл переходить к следующему шагу. Желание же проскочить этот этап приводит (опять же) к провалу проекта по совершенно непонятным, как покажется руководству проекта, причинам. Или же к неконтролируемому росту рисков, превышению бюджета и т. д.

2. Определение целей аутсорсинга. Проводится обязательно с применением различных методов определения целей (рамка цели, SMART, Management by object…). Опять же на выходе мы должны иметь четко описанную и ОБЯЗАТЕЛЬНО документированную цель. Ну и, разумеется, знать об этой цели нужно всем участникам проекта, необходима периодическая сверка целей и т. д. В общем, все эти методики хорошо известны, детально описаны и достаточно просты в применении. Рекомендую.

3. Назначение ответственного за проект. «У войска есть один полководец, у проекта должен быть один менеджер». В зависимости от целей проекта им может быть менеджер среднего звена или кто‑либо из дирекции компании, ее топ-менеджеры. ИТ-директор может быть руководителем проекта только при ус­ловии достаточной квалификации (необходимого набора управленческих компетенций). Более того, управлять ИТ-проектом может и человек, не являющийся профессиональным ИТ‑специалистом (хотя опыт работы в ИТ, безусловно, желателен). А вот доверять УПРАВЛЕНИЕ проектом техническому специалисту — крайне распространенная ошибка. Как следствие проект становится неинтересен бизнесу по причине № 1: «Не устраняет имеющуюся проблему» (вспоминаем про «игру в бирюльки»).

4. Мониторинг рынка. Сбор и анализ коммер­ческих предложений различных поставщиков услуг, наших будущих контрагентов. На этом же этапе я рекомендую применять технологии Decision Making, то есть «принятия решений». Отказываться от его применения неразумно по одной простой причине: если мы все делали правильно, то у нас на данный момент уже собран весь материал для наиболее эффективного принятия решений. Осталось этот процесс запустить.

Итак, подведу промежуточный итог:
мы знаем, какую проблему призван устранить наш проект по аутсорсингу;
мы знаем, на какой площадке будем это делать (разведка проведена, карта местности состав­лена);
мы знаем, ЧТО мы получим в результате (цель);
мы знаем, КТО это будет делать;
мы знаем, КАК это делать (решение принято).

5. Подготовка к переходу на аутсорсинг. Собственно описание этапа перехода на аутсорсинг чрезмерно громоздко, чтобы давать его в этой заметке. Здесь составляются SLA, каталог услуг, договоры, планы работ и т. д.

Замечу лишь, что для эффективной работы очень важно возникновение доверия между заказчиком аутсорсинга и самим аутсорсером. Доверия, построенного на прозрачной схеме работы и, что ОЧЕНЬ ВАЖНО, постоянном контроле. При возникновении же нештатной ситуации руководитель проекта (ИТ-директор) должен корректирующими действиями корректировать действия аутсорсера. При этом время задержки, разумеется, надо сводить к минимуму (чтобы аутсорсер всегда ощущал невидимое присутствие «Большого брата»).

Также крайне необходимо разработать вариант как частичного, так и полного отказа от услуг аутсорсера. Этакий «сторнирующий проект». Роль этого проекта так же велика, как и роль основного проекта, поэтому затраты на его разработку должны быть сопоставимы с затратами на основной проект (или быть немногим меньше).

Основными проблемами, появляющимися при внедрении аутсорсинга, мне, с точки зрения руководителя, видятся:
отсутствие формализации бизнес-процессов;
неиспользование инструментов для принятия решений, описания целей и т. д.;
отсутствие у руководителя проекта опыта УПРАВЛЕНИЯ, в том числе поставщиком услуг аутсорсинга.

Принимайте правильные для вашей компании решения, и аутсорсинг станет решением множества ваших проблем.

От требований ITIL к аутсорсингу

Наталья Губанова,
руководитель отдела информационно-технической поддержки ЗАО «НЦИТ “ИНТЕРТЕХ”»

Сданную в эксплуатацию информационную систему необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии. Многие компании-заказчики считают нецелесообразным иметь целый штат квалифицированных специалистов‑экспертов в области структуризации и классификации мастер-данных. Это зачастую связано с концентрацией компании на управлении и развитии основного бизнеса. В таких случаях компании передают систему на аутсорсинг внешним консультантам.

При проведении аутсорсинга, на мой взгляд, важно соблюдать все требования и стандарты ITIL/ITSM: необходимо обеспечить работу специалистов первой и второй линии поддержки, анализ инцидентов и их своевременное решение и т. п. Ключевой момент — важность выработки четкого регламента взаимодействия с заказчиком, так как именно на данном этапе закладываются будущие основы своевременного и качественного оказания услуг по аутсорсингу системы.

В нашей компании на проектах по аутсорсингу взаимное доверие и прозрачность схемы работ достигаются регулярными рабочими встречами с заказчиком, на которых актуализируются замечания и пожелания по развитию системы. Кроме этого заказчика нужно регулярно информировать о ходе работ, отправляя актуальные отчеты.