Важная особенность экономического развития передовых стран в начале XXI  века заключается в переходе от индустриальной к постиндустриальной экономике. При этом развитие средств коммуникации формирует совершенно уникальные условия для возникновения новых отношений как между работодателем и работником, так и между компаниями. Мы все стали свидетелями формирования единого мирового информационного пространства на базе сети Интернет, которое представляет питательную среду для развития новых бизнесов и услуг, например различные интернет‑сервисы.

Постоянно изменяется ситуация на рынке, появляются новые рынки. Поэтому компании должны быть максимально оперативными. Конкуренция и постоянный рост требований к качеству продуктов и услуг (особенно в области высоких технологий) заставляют привлекать все более квалифицированных специалистов, найти которых становится непросто. В этих условиях компания, которая сумеет вовремя привлечь нужные ресурсы и организовать их работу, получает неоспоримые конкурентные преимущества. Именно потому парадигма виртуального офиса как способа управления удаленными ресурсами становится все более привлекательной.

Сейчас многие консалтинговые компании активно пользуют возможности виртуального офиса. Их количество уже не ограничивается ИТ-компаниями и разработчиками ПО, которые давно используют технологии удаленной работы.

Виртуальные — значит выгодные

Интересную информацию о положении дел в США публикует ресурс http://www.relationship-economy.com/? p=1336. По данным исследования, более двух третей опрошенных американских специалистов заявили, что они работают удаленно. При этом почти половина опрошенных (46%) работает в режиме удаленного офиса как минимум день в неделю, 14% работают так постоянно, и 31% опрошенных работают в компаниях, которые реализуют концепцию виртуального офиса, то есть их непосредственные начальники или подчиненные не находятся в том же офисе, что и опрошенные специалисты. При этом 27% опрошенных работают в компаниях, которые активно продвигают концепцию виртуального офиса и имеют формальные правила, регламентирующие удаленную работу. По мнению большинства опрошенных (91%), основная причина, толкающая работодателей к переходу к виртуальному офису, — более высокая продуктивность работников.

По аналогии с взрывным развитием социальных сетей типа Facebook, можно предположить бурное развитие виртуальных бизнес‑сетей — компаний, которые будут целиком построены на парадигме виртуального офиса. Развитие социальных сетей в Интернете также способствует адаптации концепции виртуального офиса в реальном бизнесе, который постоянно ищет новые эффективные инструменты ведения бизнеса. И в этом смысле виртуальному офису есть что предложить бизнесу, в частности:

  • неограниченный доступ к информации и людям;
  • развитые средства коммуникации, которые позволяют реализовать эффект виртуального присутствия, включая видео- и аудиоконференции и обмен текстовыми сообщениями;
  • средства обмена информацией и накопленными знаниями;
  • средства мобильной коммуникации, которые позволят поддерживать связь с нужными специалистами 24 часа в сутки.

При этом обе стороны получают свои очевидные экономические выгоды: Сотрудник может более продуктивно использовать время, затрачиваемое на переезды из дома до офиса и обратно, и, кроме того, экономить на стоимости проезда от офиса и обратно (с учетом роста цен на топливо), на расходах на обеды, парковку, химчистку и т. д. Работодатель же экономит на стоимости содержания офисного пространства, которое он вынужден оплачивать для размещения сотрудников.

Но, конечно, экономия на офисных расходах не является решающим фактором для перехода к новым формам организации бизнеса. В первую очередь это доступ к ресурсам и способность тиражировать успешные бизнес-решения в виртуальном бизнес-пространстве, что позволяет компаниям моментально реагировать на изменение ситуации на рынке.

В качестве примера можно привести развитие ситуации в канадской провинции Альберта, которая в течение последних 10 лет испытывает непрерывный и стабильный экономический рост, изначально инициированный повышением цен на нефть. Тогда очень скоро стало понятно, что регион не имеет достаточно развитых ресурсов для того, чтобы удовлетворить растущий спрос на услуги со стороны бизнеса. В результате многие консалтинговые компании и рекрутинговые агентства из различных регионов Канады начали переключаться на новый рынок, реализуя концепцию виртуального офиса. Все, что им для этого потребовалось, — это зарегистрировать региональный телефонный номер, разместить рекламу и начать принимать заявки от компаний и специалистов этого региона.

В создании одной из таких консалтинговых компании (таможенный брокер) участвовал и автор этой статьи. Получив все необходимые лицензии и открыв небольшой офис в Калгари (Канада), мы смогли реализовать концепцию виртуального офиса и в течение последующих двух лет значительно расширили свое присутствие на рынке брокерских услуг в Канаде. При этом заявки от клиентов, помимо Интернета, принимаются по телефонным номерам, зарегистрированным практически во всех крупных городах Канады, и обрабатываются сотрудниками компании, большая часть которых работает удаленно и проживает за пределами Канады. После чего оформленные заявки и платежи отправляются в таможню электронным способом.

Конечно, организация «виртуальной» работы требует настройки определенной модели взаимоотношений как внутри компании, так и с внешними организациями. При этом экономическая модель компании, скорее всего, будет значительно отличаться от привычной административной модели, поскольку у компании появляется больше свободы выбора при привлечении новых ресурсов. Компания может иметь собственных сотрудников, работающих удаленно, или заключать срочные договоры с физическими лицами — контракторами, которые привлекаются только для выполнения определенной работы. Это особенно характерно для консалтингового бизнеса и ИТ-компаний, получающих возможность формировать временные команды для выполнения конкретных проектов, при этом не ограничивая себя существующими ресурсами (которые могут быть заняты или недостаточно квалифицированны).

Конечно, важно соблюдать баланс постоянных сотрудников и привлекаемых контракторов, задействованных в проекте. При этом стоимость контракторов может быть очень высока и исчисляться в сотнях долларов в час, но, учитывая конкурентную ситуацию на рынке, когда скорость разработки или внедрения продукта становится критическим фактором, компания не может позволить себе экономить на таких специалистах. Все это ведет к тому, что в сфере информационных технологий (также благодаря бурному развитию коммуникаций и технологий разработки, которые значительно упрощают разработку новых продуктов и услуг и их доставку клиенту) все большую долю в стоимости разработки новых продуктов и услуг составляет стоимость труда специалистов.

При этом, как правило, расходы на проекте начинаются сразу, как только в проект задействуются ресурсы, и по мере реализации проекта эти расходы растут линейно. Ценность же проекта (Earned Value) возрастает ближе к завершению проекта, поскольку пока проект не завершен (не закончен Web‑сайт, не завершено внедрение системы учета и т. п.) — результат работы не очевиден! Пока проект не закончен, существует слишком много неопределенностей, которые нельзя исключить из рассмотрения: разочарованный заказчик может отказаться принять работу, разработанный продукт или услуга могут оказаться невостребованными на рынке.

Компании, вкладывающие значительные средства в исследовательские работы (R&D, Proof of Concept), оказываются в еще более жесткой ситуации, поскольку эти затраты могут и не оправдаться, а специалисты для проведения подобных исследований нужны самые квалифицированные и опытные, обладающие необходимым техническим кругозором и способные решать действительно сложные задачи. При этом труд специалистов оплачивается, как правило, на почасовой основе, и цель компании — получить премию (по итогам реализации проекта), достаточную как минимум для компенсации расходов на персонал. В условиях конкуренции, когда у компании, реализующей проект, скорее всего, уже не будет шанса исправить ошибку, подбор специалистов на проект — задача критически важная. При этом основным критерием отбора становится нужная квалификация, в то время как географическое местоположение и время работы специалиста будут уже второстепенными факторами.

Особенности управления виртуальной командой

Одна из проблем, если не основная, в управлении виртуальной командой — это проблема контроля за деятельностью команды в целом (и каждого сотрудника в частности). Поэтому установление доверительных отношений между членами команды играет очень важную роль в становлении виртуального офиса. Становление таких отношений, конечно, может занять некоторое время и потребует определенных усилий, но это окупится сторицей позже. Для эффективного управления удаленной командой важно определить четкие и понятные критерии эффективности работы, цели проекта и набор отчетности, понимаемый человеком или командой абсолютно отчетливо и адекватно. Важно понимать, что удаленная команда — такая же часть организации, как и сотрудники, ежедневно приходящие в офис. Сложность заключается в том, что руководитель не имеет возможности наблюдать за рабочим процессом и ограничен в средствах контроля и мониторинга этого процесса.

Поэтому перед началом работы с удаленной командой важно соблюдение целого ряда условий.

1. До начала работы с удаленной командой важно определить способы и средства коммуникации, как часто будут проводиться митинги, какая информация должна быть подготовлена участниками до начала встречи. При этом очень важно, чтобы каждый член удаленной команды имел одинаковую возможность участвовать в обсуждении, поскольку среди участников наверняка будут те, кто попытается отмолчаться, и те, кто будет активно участвовать в обсуждении. Руководитель должен видеть ситуацию своими глазами, а не глазами наиболее активных участников.

2. Необходимо сформулировать достаточно детализированные, количественные и качественные отчетные показатели, которые будут использоваться при формировании отчетности. Если в организации уже реализован механизм формирования отчетности (как правило, в проектно ориентированных организациях это именно так), то его необходимо адаптировать для использования удаленной командой, которая также является частью организации.

3. Должен быть предусмотрен механизм обратной связи со всеми членами команды, с помощью которого можно было бы контролировать ситуацию на всех уровнях в команде проекта.

4. Удаленная команда должна иметь четкий план работы и понимать, какие работы или продукты и в какие сроки должны быть реализованы.

5. При работе с удаленной командой особое значение уделяется управлению рисками. Необходимо регулярно обновлять регистр рисков и корректировать планы проекта.

6. Отчетность должна сопровождаться необходимыми документами, при этом каждый этап разработки желательно сопровождать конкретным списком документов и результатов, которые должны быть представлены на данном этапе.

На первый взгляд, перечисленные выше условия вполне понятны, просты и логичны. Проблема, однако, как всегда, заключается в деталях, поскольку продумать все детали и связать их в единую непротиворечивую систему не всегда просто и довольно трудоемко. Поэтому многие организации пользуются проверенными методологиями, которые аккумулируют уже накопленный опыт и в которых довольно подробно описаны процессы управления проектами. Например, безусловным лидером на рынке Северной Америке является методология управления проектами, разработанная PMI — Project Management Institute, построенная на базе PMBoK — Project Management Book of Knowledge, в том числе применительно к управлению виртуальными командами.

Адекватный инструмент

Что касается технических средств для управления проектами в целом и удаленным персоналом в частности, то их на сегодня существует великое множество. Каждая компания может без труда подобрать себе оптимальный набор средств, отвечающих ее конкретным задачам. Так, например, в компании ActiveWay Software, где работает автор данной статьи и которая ориентируется в основном на североамериканских заказчиков, используется следующий набор онлайн-инструментов: Управление проектами и задачами (Redmine), Управление документами (Google Docs), Организация совместной работы (Skype & Yugma), Управление персоналом (ТimeLine). При этом данные средства могут использоваться и используются не только для организации проектной работы, но и для оперативного контроля за деятельностью предприятия в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Они реализованы как Web-приложения и имеют достаточно развитый интерфейс, что позволяет организовать виртуальное рабочее место сотрудника в режиме онлайн, предоставляя минимально необходимый набор инструментов для удаленной работы.

Большая часть вышеперечисленных инструментов хорошо знакома специалистам. Используемая нами система ТimeLine позволяет контролировать загрузку сотрудников (членов команды) по различным проектам, а также дисциплинировать их за счет необходимости написания ежедневных отчетов в формате «Что сделано? Какие проблемы? Что будет сделано дальше?» и ведения журнала работы каждого члена команды со снимками экрана. Несомненно, только наличие программных средств не решает проблемы эффективного управления проектами, но оно помогает выстроить эффективный процесс.

Несмотря на все очевидные (для западного рын­ка)  преимущества, виртуальные способы организации бизнеса пока еще не получили должного признания среди российских компаний (речь идет именно о российских компаниях, поскольку многие западные компании уже имеют в РФ разветвленную сеть девелоперских центров и просто специалистов, которые непосредственно руководят из офисов в Северной Америке и Западной Европе). Очевидно, связано это с ситуацией на российском рынке и стилем административного управления. Такая ситуация, однако, не может сохраняться вечно. Практика виртуального офиса неизбежно придет в Россию, как кредитные карты и прочие западные атрибуты, и российские компании должны быть способны адаптировать эти технологии, если хотят развивать свою конкурентоспособность.