Каким образом следует взаимодействовать с персоналом, чтобы добиться наибольшей производительности и при этом сэкономить ресурсы? Пожалуй, никто не сможет ответить однозначно. Однако в настоящий момент поиском решения этой дилеммы заняты очень многие HR‑специалисты.

Немногие предприниматели назовут сегодняшнюю ситуацию на рынке благоприятной. Многим компаниям все еще приходится сокращать издержки и подходить к планированию ресурсов с небывалой серьезностью, принимая во внимание, что экономическая ситуация выправляется крайне медленно. В свою очередь, инвесторы тоже не спешат вкладываться в компании. В этот непростой экономический период оценка качества работы персонала в большинстве коммерческих организаций выходит на первый план. На конференции «Фокус на будущее. Российский рынок труда в 2011 г.: тенденции, прогнозы и направления развития», проведенной Торгово‑промышленной палатой РФ и ассоциацией консультантов по персоналу, эта тема оказалось одной из главных при обсуждении. Директор по персоналу компании HeadHunter (интернет-рекрутмент) Марина Львова подчеркнула, что центральным трендом рынка персонала в кризис становится повышение эффективности работы каждого сотрудника. Конечно же, и до кризиса KPI и «грейды» не были пустыми словами, а различные методы оценки активно разрабатывались и использовались кадровиками. Однако сегодня все эти вопросы перестали быть прерогативой HR-отдела и интересуют уже непосредственно руководящий состав. «Сейчас к нам приходят собственники из управляющей команды и просят посчитать, как работают люди и как им нужно платить», — подчеркнула г-жа Львова.

«Раньше руководители смотрели на наем персонала как на игру, а сегодня это уже серьезное мероприятие. До тех пор, пока четко и конкретно не обоснована необходимость нового человека, о приеме на работу речь и не идет», — отметила Марина Львова. Картина выглядит особенно необычной в сравнении с докризисными годами. «В начале 2008  г. работодатели часто действовали по схеме: появилась новая функция — берем нового человека. Оптимизация процессов происходила большей частью на словах. Кризис позволил если не поставить жирную точку на этом, то, по крайней мере, задать серьезный вопрос: насколько целесообразно применять такую схему», — заявила г-жа Львова. Этот тренд не замедлил сказаться на ситуации на рынке труда. По данным Росстата, уровень зарегистрированной безработицы в 2009  г. вырос почти на 1% по сравнению с 2008  г. и составил 2,8%. В свою очередь, неофициальный уровень безработицы в 2009  г. составил 8,4% по сравнению с 7,1%, который был годом ранее. Любопытно и то, что резко повысилась численность сотрудников, работающих неполный рабочий день (с 1,9% в 2008  г. до 5,3% в 2009  г.). Этот индикатор отражает явную тенденцию: компании хотят максимально оптимизировать издержки, в том числе и на персонал.

В то же время необходимо справляться с намеченными задачами, так что на первый план выходят задачи интенсификации трудовой деятельности, повышения ее эффективности. Марина Львова отметила, что компания HeadHunter ведет работу по измерению уровня показателей производительности своих сотрудников. При этом, разумеется, речь не идет о производственном персонале, так как в нашей компании данной категории нет.

Компания же HeadHunter учится «считать» сотрудников бухгалтерии, секретариата, маркетинга, HR-отдела, работников финансовых подразделений. Одним словом, всех тех, кого сегодня причиняют к интеллектуальным работникам. Безусловно, эта часть персонала очень сильно увеличивает стоимость компании, так как их зарплаты достаточно высоки. В то же время «взять линейку» и измерить производительность каждого сотрудника совсем не просто, и это может быть связано не только с инструментальными трудностями. Г-жа Львова привела в пример сотрудника отдела маркетинга. Как правило, маркетологи работают в компании не больше двух-трех лет, а затем меняют место работы. Но ощутимые результаты маркетинговая кампания приносит как минимум через год, а то и больше, когда курирующий ее сотрудник уже уволился из организации. «Получается, что и похвалить в итоге некого», — резонно заметила г-жа Львова.

Марина Львова отметила, что фиксированный оклад в последнее время перестал играть мотивирующую роль для сотрудников: «Это больше не инструмент управления персоналом, а скорее требования законодательства и гигиена компании». В то же время премия, жестко завязанная на результатах работы и составляющая внушительную часть дохода сотрудников, может стать сильным мотивирующим фактором. «Результаты работы должны быть измеримы, — утверждает г-жа Львова, — а значит, должны быть информационные системы, которые их считают. Если вы не можете, нажав кнопку, сказать, сколько человек сделал и сколько ему платить, — это не результат, и он не измерим». До тех пор, пока процесс не автоматизирован и нет возможности получить всю информацию — невозможно грамотно оценить вклад сотрудника, отметила г‑жа Львова. «Если у нас нет системы, которая считает ошибки в бухгалтерии, — значит, мы не считаем ошибки в бухгалтерии», — подчеркнула она.

В заключение можно отметить, что компания HeadHunter выступает за комплексный подход, при котором на результаты работы каждого сотрудника накладываются определенные инструменты измерения. Результатом программы, по словам г-жи Львовой, должна стать общая система, в которой каждый сотрудник в режиме онлайн будет видеть, какой вклад он вносит в работу компании и какого размера денежное вознаграждение за это по­лучает. «Мы уяснили для себя следующее: минимальное влияние качественных показателей, акцент — на количественные. Но если мы не можем посчитать, то относим это к качественным характеристикам и не привязываем к премии», — заявила Львова. При этом она отметила, что количественные показатели могут быть самыми разнообразными, так что исключительно «качественных» характеристик не так уж и много. Во всяком случае, многие показатели, трактуемые сегодня нами как качественные, можно завтра оценивать как количественные. «Количество положительных отзывов от клиента — это не качественный, это количественный показатель», — заключила она.

В результате система премирования становится математически понятной, практически «осязаемой», и сотрудники быстро учатся с ней работать. Каждый понимает, за что конкретно он получает деньги и каким образом надо работать, чтобы увеличить свои премиальные. Благодаря тому, что система максимально проясняет ситуацию с распределением финансовых средств, сотрудники больше не будут с завистью смотреть на коллег, полагая, что те получают неоправданно высокие зарплаты, ничего при этом не делая.

Система «небольшая зарплата плюс премия по результатам работы» раньше активно использовалась по отношению к сотрудникам, занятым в производстве товаров, продажах, сельском хозяйстве. Сегодня эти методы приходят и в сферу услуг, что, несомненно, является важным трендом.