Стратегические задачи по достижению лидирующих позиций в мировой авиатранспортной отрасли, поставленные акционерами Группы компаний «Волга-Днепр» на ближайшие 30 лет перед топ-менеджментом, заставили меня переосмыслить свой опыт по повышению эффективности взаимодействия ИТ‑службы с другими подразделениями компании. Очевидно, что без согласованной работы и партнерского взаимодействия всех подразделений, включая полномасштабное вовлечение ИТ‑службы практически во все процессы, достичь мирового лидерства, тем более в столь технологичной отрасли, как транспорт и логистика, невозможно. В то же время я столкнулся с большим количеством уже существующих в компании ИТ‑систем, имеющих отраслевую специфику и используемых только в авиационной сфере. В этой связи для достижения поставленных стратегических целей нашей компании придется решить множество, я бы сказал, сверхзадач. И, безусловно, требования к качеству и эффективности совместной работы всех подразделений транспортных компаний с ИТ‑службами очень высоки.

Добиться каких‑либо серьезных результатов можно, только сформировав смешанную команду специалистов по всем основным направлениям деятельности предприятия. И хотя формирование такой команды должно быть дорогой с двусторонним движением, чаще в моей практике это были усилия со стороны ИТ‑службы. Не могу сказать, что именно является причиной доминирующего диктаторско-потребительского отношения к ИТ‑службам со стороны других подразделений, но, полагаю, здесь играет роль совокупность факторов — и закрытость, технократичность и прочие ошибки самой ИТ‑службы, и невысокий уровень зрелости в области ИТ менеджеров других подразделений, и растиражированное сегодня, но, по моему мнению, неверное восприятие ИТ‑службы, как поставщиков услуг, аналогичных коммунальным.

Однако вышеописанное отношение к ИТ‑служ­бам разрушительно для компании, так как не позволяет ей работать с максимальной эффективностью. И как только кто‑либо из руководителей начнет осознавать факт наличия таких отношений в своей компании, ему следует предпринять все возможные усилия с учетом самых творческих и нестандартных решений, чтобы трансформировать ситуацию на благо всестороннего сотрудничества.

Как известно, люди — самая реакционная сила, действующая против перемен, и самое слабое звено в системе. Именно поэтому, чтобы изменить ситуацию, нам следует сфокусировать свои усилия не на внедрении самых лучших технологий, а именно на людях. И если инициатором перемен оказывается руководитель ИТ‑службы, то, помимо усиления потенциала своего персонала, он должен позаботиться и о формировании «команды для сотрудничества» со стороны бизнеса.

Очевидные направления такой работы для руководителя ИТ следующие (каждый может сам дополнить список):

  • эффективно решать проблемы других подразделений;
  • взять на себя часть бизнес-функций;
  • формировать эффективную систему обучения и переподготовки персонала в области ИТ;
  • усилить продуктивные взаимосвязи через миграцию персонала из ИТ‑службы в другие подразделения и из других подразделений в ИТ‑службу;.
  • активно использовать услуги специалистов других подразделений;
  • совместно ставить задачи.

Попробую пояснить и проиллюстрировать на примерах из своей практики данные тезисы, начиная со второго.

Принимаем проблемы на себя

Тактика принятия на себя части бизнес-функций нередко вызывает сопротивление в самой ИТ‑службе, но хорошо помогает стать «своим среди своих». Например, при ведении проектов я часто сталкивался с ситуацией, когда операционное подразделение не располагает ресурсами для начального ввода информации в учет внедряемой ИС — работы, характеризующейся повышенной трудоемкостью, особенно на начальном этапе эксплуатации. Я создавал подразделения операторов, которые не только позволяли покрыть эту трудоемкость, но и забирали на себя часть рутинных бизнес-функций по вводу и обработке информации. Это простое решение имеет такие далекоидущие перспективы.

  • Операторы, имеющие более высокую квалификацию по работе с ИС, оперативно сообщают службе поддержки об ошибках или проблемах при работе с системой и эффективнее на первых порах добиваются разрешения этих вопросов, что положительно влияет на отношение к ИТ‑службе.
  • Операторы часто выполняют функцию продвинутых пользователей, и к ним начинают обращаться за разъяснениями по работе с ИС и по бизнес-процессам.
  • Операционные подразделения попадают в определенную зависимость от ИТ‑службы, сотрудники которой теперь тесно вовлечены в бизнес-процесс. У специалистов данных подразделений также остается все меньше поводов использовать аргумент, что ИТ далеки от бизнеса, они начинают больше видеть в ИТ «своего».
  • Операторы представляют собой кадровый резерв для других подразделений: подразделения видят деловые качества операторов, которые с ними работают, и более склонны взять в свой департамент проверенного квалифицированного человека, чем «кота в мешке». Для операторов перемещение в другое подразделение — это, как правило, продвижение с хорошей перспективой. В то же время для ИТ‑службы наем и подготовка новых операторов — процедура несложная. Очень важно, что при реализации данной тактики руководители операционных подразделений получают квалифицированных специалистов и начинают больше доверять ИТ‑службе и предлагаемым решениям. Если это направление развивать глобально, то оно может лечь в основу общей системы подготовки специалистов для других подразделений.

В период кризиса 2008—2009 гг. я столкнулся и с обратным процессом, когда операционные подразделения забирали назад текущую работу, ранее переданную операторам. Так получилось вследствие сокращения персонала, когда каждое подразделение во избежание сокращения своих сотрудников изыскивало им такую работу, от которой компания не могла отказаться даже в кризис. Другая причина подобного процесса — разбор затрат на выполнение этих функций и консолидация персонала согласно функциям подразделения. Однажды в моей практике подразделения полностью разобрали операторскую службу вместе с объемом работ, выполнявшихся ею. Подобные действия полностью отвечают реализации принципа ввода информации в ИС в момент и в месте ее возникновения, что, в свою очередь, свидетель­ствовало о возросшем уровне зрелости подразделений компании. Операторская служба при этом выполнила возложенные на нее функции и задачи и дополнительно обеспечила на долгое время высокий уровень взаимодействия операционных подразделений и ИТ‑службы.

Из пользователей в тренеры

Потребность в обучении, конечно, существует не только в рамках внедрения нового функционала и изменений в бизнес-процессах. Данная потребность, по сути, перманентна в силу текучести кадров, вертикальных и горизонтальных перемещений персонала и других причин. Работа по обучению имеет значительную ценность как средство уменьшения ошибок пользователей, что, в частности, достигается за счет постоянной работы над типовыми ошибками пользователей, и главное — чему обычно не учат внешние тренеры — над способами устранения последствий их типовых ошибок. Эффективнее всего добиться этого можно посредством:

  • получения обратной связи от пользователей;
  • поддержания тесной связи тренеров со службой Service Desk, операторами и разработчиками или внедренцами ПО;
  • выполнения тренерами функций операторов или сотрудников операционных подразделений в рамках текущей деятельности — время от времени.

Практика показывает, что процесс обучения проходит значительно эффективнее, когда в роли тренеров выступают бывшие ключевые пользователи. Это полезно и с точки зрения обратной связи, и с точки зрения восприятия их учениками. Тренер воспринимается не заумным оторванным от жизни очкариком, а «своим», который прошел весь путь, придя к пониманию сложных специфических вещей. Это дает пользователям дополнительную уверенность — «значит, и я смогу» — и снимает психологический барьер при общении: они уже не боятся задавать вопросы и применять характерный профессиональный жаргон.

Само по себе выяснение у пользователей типовых ошибок и эффективных способов устранения их последствий также очень позитивно воспринимается операционными подразделениями — они видят в этих мерах заботу о себе. А за счет того, что такие меры проводятся регулярно, например в ходе повышения квалификации, распространение знаний по компании обеспечивается на высоком уровне.

Взаимопроникновение в разных формах

Выше уже описывались случаи миграции персонала из операционных подразделений в тренеры и из операторов в операционные подразделения. Могу констатировать очень мощный положительный эффект этой миграции не только в сохранении эффективных связей между подразделениями, но и в поддержании простых человеческих отношений: люди всегда помнят тех, кто способствовал их продвижению, и платят добром. Так, например, в моей практике две девушки из операторов были переведены в операционные подразделения и стали быстро продвигаться по карьерной лестнице: одна из них через три года даже стала финансовым директором одного из бизнесов группы компаний. Надо ли говорить, что после этого степень доброжелательности и содействия службе ИТ в этих подразделениях на высоте…

Наличие таких «агентов влияния» существенно повышает административную поддержку и дает возможности для маневра ИТ‑службе при согласовании и ведении проектов, что, в свою очередь, положительно сказывается на общих результатах.

Есть еще нечасто используемый прием на высшем уровне руководства по ротации управляющих директоров, когда, например, директор по ИТ становится директором по развитию бизнеса или директором по маркетингу и наоборот. В этом случае речь идет не о развитии горизонтальных связей между департаментами, но о повышении уровня зрелости руководителей и их компетенций, а также об усилении внутренних лоббистских возможностей директоров. Я знаком с компанией, где подобный прием практикуется, но не могу сказать, что уровень развития и компетенции ИТ‑службы там отличается в лучшую сторону от аналогичных компаний той же отрасли, где ротации директоров нет. Я лично не могу оценить практическую ценность таких перемен, так как сам в ротациях не участвовал.

Лучшему пониманию особенностей деятельности подразделений и развитию горизонтальных связей очень хорошо служит практика привлечения к планированию деятельности и экспертизе решений специалистов других подразделений. Как операционные подразделения нуждаются в услугах ИТ‑службы, так и ИТ‑служба нуждается в услугах экономистов для расчета эффективности проектов и других инвестиций, юристов для разработки юридических решений при подготовке контрактов, специалиста департамента по управлению персоналом по разработке системы оплаты труда, мотивации и т. д. Лучшее понимание способствует повышению прозрачности деятельности ИТ‑службы. При этом, как известно, участие в принятии решения повышает лояльность участников к принятому решению минимум на 30%. Все перечисленное помогает изменить отношение к ИТ‑службе и повысить эффективность взаимодействия внутри компании.

Еще один пример активного взаимодействия через взаимное использование компетенций — совместная постановка задач на автоматизацию. Правило Парето полностью применимо и к трудоемкости реализации изменений: за 20% потраченной трудоемкости заказчик получает 80% полезных изменений, и на оставшиеся 20% изменений требуется затратить 80% трудоемкости. Заказчик из операционного подразделения чаще всего не знает, где сосредоточены эти самые 80% трудоемкости, необходимые для реализации 20% изменений. Совместная постановка задачи позволяет чаще всего найти компромисс и снизить долю непродуктивной части изменений. Это приводит к значительному сокращению сроков разработки и других работ до получения результатов, что позволяет существенно увеличить отдачу от деятельности ИТ‑службы.

Если бизнес-аналитиками становятся бывшие лучшие специалисты операционных подразделений, уже имеющие авторитет, то доверие заказчиков начинает формироваться гораздо быстрее. С другой стороны, в моей практике неоднократно бывали случаи, когда профильные бизнес-аналитики становились фактическими экспертами по деятельности конкретных подразделений и мигрировали на руководящие позиции в эти подразделения.

Я хотел бы обратить внимание на то, что приведенные примеры отражают возможности ИТ‑директора самостоятельно решать вопросы — от обеспечения компании кадрами до организации взаимодействия операционных подразделений между собой, что имеет долгосрочное положительное влияние на деятельность компании.