Высоколобые теоретики корпоративного менеджмента еще в прошлом веке заговорили о сложной природе взаимодействия мира технологии и бизнес-практики. Достаточно вспомнить модель «подрывных инноваций» Клейтона Кристенсена, чтобы объяснить странное, на первый взгляд, явление – в общей массе бизнес к внедрению новых технологических решений не готов.

Для ИТ-рынка в целом такое положение чревато стагнацией. Логика проста: если бизнес-заказчику достаточно функциональных возможностей имеющейся системы, инвестиций в апгрейд не будет. Вендор, пытаясь увеличить продажи, стремится оживить рынок с помощью всесильного маркетинга. Заказчик слушает «басни» о гарантированном эффекте, низких TCO, оптимизации затрат, но сомнения в необходимости и полезности внедрения очередного «революционного решения» время от времени посещают и высший менеджмент, и CIO. Третье действующее лицо этой драмы — системный интегратор — оказывается в самом центре клубка противоречий. За его лояльность между вендором и заказчиком разворачивается нешуточная борьба. Причины просты: для вендора лояльность интегратора означает прямой выход на клиента, перспективы выгодных продаж, а для заказчика — гарантирует соответствие предлагаемых решений актуальным требованиям бизнеса.

Технологический гамбит

Представим наиболее узнаваемого российского потребителя информационных технологий — компанию, у которой за плечами пять‑десять лет пребывания на рынке. Пройден этап роста, отлажены бизнес-процессы, в ИТ — относительный порядок. Редкий CIO в столь благоприятных условиях решится на кардинальную перестройку системы. Ведь все работает. Высший менеджмент компании не всегда может четко сформировать отношение к ИТ — какие технологии относятся к поддерживающим, а какие создают дополнительную ценность, конкурентное преимущество. CIO оглядывается на бизнес, лишь предлагая инструменты и пути решения стратегических и тактических задач. Основные показатели успеха CIO — надежность выстроенной структуры, низкий уровень затрат, удовлетворенность руководства. Для подлинно революционных преобразований не остается места. Внедрение прорывной инновации прямо сопряжено с разрушением действующей ИТ-экосистемы, которая постепенно приобретает черты косного, неповоротливого образования. Но для вендора зрелые компании критически важны — это платежеспособность, предсказуемость и прозрачные мотивы. Сегмент целенаправленно «взбадривают», указывая на изъяны действующих ИТ‑систем, — поиск добра от добра не только бесконечен, но и выгоден для поставщиков оборудования и ПО. Разработана витиеватая методология продаж, содержащая ряд символов и условностей: оценки ROI, TCO, эффективности процессов и пр. Бизнес — это не про технологии, бизнес — это про деньги! Но что, как правило, получает заказчик в качестве результата внедрения? Стабильность и экстенсивный путь: больше ресурсов на входе — больше доходов на выходе. Ни о каком прорыве даже речи не идет!

Пример популярных ныне «облаков» показателен. «Облачные» сервисы революционны и уже потому малоприменимы. Зато «псевдооблачные» новообразования — «облачный» канал распространения ПО, «облачное» хранение данных на заграничных серверах и прочие — более чем востребованы. Секрет прост: «околооблачные» разработки не затрагивают системообразующие элементы бизнеса, и менять ничего не нужно.

Конечно, встречается и альтернативная стратегия, когда компания сознательно, подобно шахматисту в дебюте, жертвует пешку и наращивает темп. Нацелившись на ускоренное развитие, бизнес сдвигает ИТ-приоритеты в сторону не поддерживающих, а инновационных технологий. К сожалению, результаты проектов, реализованных в рамках «гамбитной» стратегии, видны только на финальном этапе. Здесь как с рисковыми инвестициями — всегда выигрывать не получится, зато и выигрыш несоизмеримо больше.

Двуликий интегратор

Парадоксально, но факт: вендору «гамбитные» стратегии не интересны. Ему нужны «истории успеха», а не истории о том, как заказчик пытался достичь успеха. В ход идут тиражные решения, тиражируемая методология, best practices. Типизация продуктов и рост отраслевой компетенции вендору выгодны — эффект масштаба. Издержки заказчика в виде усредненной эффективности получившихся ИТ‑систем не в счет.

Давно познали прелести стандартизации и интеграторы. Следуя в кильватере вендора, они транслируют его идеи и представления в ИТ‑сообщество, выполняя те самые типовые проекты по вышеупомянутой типовой методологии. Российская специфика принятия решений как нельзя лучше встраивается в описанную модель. Инициатива покупки и внедрения зачастую исходит не от CIO или функционального заказчика, а от бизнес-руководства — CEO, CFO. С одной стороны, все верно — высший менеджмент опирается на стратегические цели. Только всегда ли выбранные средства соответствуют целям?

Прирост капитализации компании за счет внедрения западной ERP имеет мало общего с декларируемой оптимизацией бизнес-процессов. Корпоративные порталы, где пользователь проявляет активность только в первую неделю после трудоустройства, нельзя считать удобным инструментом коллективной работы.

За мишурой маркетинговых мифов ушло в тень такое первостепенное свойство ИТ-технологий, как повышение производительности труда. В самом деле, по ИТ-вооруженности многие российские компании могут дать фору западным коллегам. При этом производительность в расчете на сотрудника отличается в разы, и не в нашу пользу. А причина тому — разрыв между реальными потребностями конкретных компаний и результатами внедренческих проектов. Сплошь и рядом происходит подмена понятий. Вместо решения задач заказчика ему предлагаются решения, тому якобы способст­вующие.

Тут бы интегратору ухватиться за логическое противоречие, идентифицировать себя, показать, что системы, даже внедренные «под ключ», немногого стоят без организационных изменений. Кто‑то действительно пытается на этом сыграть, но, как правило, мы наблюдаем поток победных реляций о внедрениях, и очень редко рассказ о том, что же реально получил от проекта бизнес. Вывод неутешителен: «нерушимый блок» вендора-интегратора работает вовсе не в интересах заказчика. Вендор заинтересован лишь в том, чтобы указать заказчику на его проблему и предложить решение. Указать и предложить, заметьте, но не решить! А если проблема отсутствует, не грех ее придумать — так рождаются целые направления автоматизации.

Сетовать на несовершенство реальности глупо. Бизнес всегда идет по пути наименьшего сопротивления. Бокс-мувинг, внедрение «популярных» ИТ-технологий на волне искусственно сформированного спроса — следствие слабой конкуренции в среде интеграторов. Но не интегратор создал правила игры, когда sales-компетенции ценятся выше, чем опыт внедрения. И нет его вины в том, что основная часть стоимости продуктов и услуг оседает в карманах западных производителей софта и железа. Большинство ИТ-компаний не против увеличить консалтинговую составляющую проектов, только заказчик не испытывает потребности в консалтинге. В чем ценность консультаций, если в проектах эксплуатируется моновендорный подход, если best of breed — это не выбор лучшего, а паззл из имеющегося в продуктовом портфеле интегратора, если во главе угла сроки и стоимость внедрения, но не итоговый эффект?

Внутри черного ящика

Как ни странно, заложником и главным пострадавшим в этой ситуации оказывается CIO. Руководитель ИТ-подразделения изначально слуга двух господ. Он ищет компромисс между требованиями бизнеса и возможностями технологий, трансформирует стратегию компании в железо, софт, бизнес-процессы, выстраивает ИТ‑систему. Но для высшего руководства эта система была и остается черным ящиком с очевидным входом, прогнозируемым выходом и совершенно неконтролируемым процессом.

Вендор предлагает CIO говорить с бизнесом на языке бизнеса, доказывать свою сопричастность успехам компании с калькулятором в руках. До поры это работает, но заказчик подсознательно ожидает от технологий реального эффекта, зримого увеличения производительности труда, решения актуальных проблем компании. И вендор тут, по вышеупомянутым причинам, не помощник. CIO нужна лояльность интегратора, его заинтересованность в конечном результате проекта, соответствие технологических возможностей стратегическим задачам.

Бизнес склоняется к восприятию ИТ как сервиса, и это — шанс для CIO, возможность «пе­резагрузить» взаимоотношения с бизнесом, выйти на уровень партнера-эксперта, отвечающего за развитие компании. Сервисный подход — как раз про деньги, так любимые CFO и CEO. Здесь уже не абстрактное ROI, а финансовая оценка эффективности сервиса — будь то внутренняя ИТ‑служба или аутсорсинговый подрядчик, своя серверная или арендованная стойка в коммер­ческом ЦОД. Бизнес получает гибкость, мобильность, способность оперативно реагировать на изменения среды, стратегических и тактических целей.

И вот что примечательно — интегратор при сервисном подходе тоже нужен другой, «вендоронезависимый». Среди компетенций такого интегратора нет места «пилингу» и «откатингу». Для «сер­висориентированного» CIO интегратор будет скорее партнером, чем поставщиком услуг. Среди главных приоритетов — длительное сотрудничество и гарантии результата, понимание бизнес-проблем заказчика и стремление их решить оптимальным с финансовой точки зрения способом.

Только вот жить в эту пору прекрасную…

Мы далеки от мысли, что ситуация в одночасье поменяется под влиянием инициатив государства, с массовым приходом иностранных интеграторов на российский рынок или благодаря каким‑то непрогнозируемым ныне факторам. Необходимы изменения ментального свойства в мироощущении всех участников рынка. Тогда и технологии будут применяться по назначению, и спутники связи перестанут падать в океан. Предпосылка тому — стремление ИТ-руководителей позиционировать себя как менеджеров, выстраивающих с основным бизнесом взаимовыгодные отношения.

Конечно, с учетом российских реалий сложно представить, что CIO, заручившись лояльностью интегратора и создав на базе сервисного подхода чуть ли не собственный «бизнес в бизнесе», экономически эффективное ИТ-подразделение, удержится от соблазна «учесть» личный интерес. Да и много ли будет таких «независимых» CIO — отвечать за процесс всегда проще, чем за результат. Но очевидно, что если ИТ не вернет себе звание самого важного фактора роста бизнеса, интегратору придется безропотно внедрять типовые решения по западным методологиям, выгадывать копейки на логистике, налогах, персонале и мечтать о высокой марже консалтинговых проектов.