Словосочетание «управление проектами» сегодня весьма часто звучит на бизнес-конференциях и семинарах. Российские управленцы все активнее говорят о важности проектной деятельности и о ее перспективах. Однако взгляды на состояние этой области в нашей стране у многих экспертов расходятся.

Так получилось, что в мае практически вслед друг за другом состоялись две независимые конференции, которые были посвящены вопросам организации деятельности предприятий топливно-энергетического комплекса (ТЭК), тесно связанным с перспективами информационных технологий. Одна из них, под названием «Оптимизация проектов и повышение эффективности компаний ТЭК: Управление знаниями и АСУ», была организована компанией Vostockcapital, вторая, «ИТ в нефтегазовом комплексе и энергетике», прошла под эгидой AHConferences. Поскольку ТЭК (если речь идет о развитии отрасли) имеет явно выраженную проект­ную ориентацию, на обоих мероприятиях звучали специальные доклады, посвященные управлению проектами. Причем их авторами были как зарубежные, так и отечественные специалисты. Один из этих материалов, о применении программных систем при управлении проектами в энергетической отрасли, опубликован в данном выпуске, по­этому здесь больше поговорим об организационных вопросах. На первом из упомянутых мероприятий региональный менеджер Independent Project Analysis Inc. (IPA) по странам Европы Мари Эллен Яросси отметила явную положительную динамику, наблюдаемую в реализуемых в нашей стране проектах в области энергетики. Эксперт из IPA (а наряду с методической работой в сфере управления проектами данная организация занимается исследованием состояния дел в этих областях в мировом масштабе) подчеркнула, что на нынешнем этапе российские энергетические проекты оказываются почти на треть дороже, чем зарубежные аналоги, но тем не менее так называемый индекс их успешности увеличивается. В России, по ее словам, число квалифицированных специалистов, имеющих за плечами успешно реализованные проекты, с каждым годом неуклонно растет. А умелое управление, как отметила г-жа Яросси, способно на 10% и более сократить проектные расходы.

Несмотря на столь оптимистический тон, эксперт из IPA считает, что пока в России недостаточно внимательно относятся к делению проектов на этапы, что в конечном счете увеличивает их продолжительность. Впрочем, эта проблема не может быть названа исключительно российской, так как, по словам г-жи Яросси, и в США многие проекты длятся куда дольше запланированного срока, что даже при активном применении методических и программных инструментов класса Project Management остается заметной проблемой. В итоге оценка ситуации в нашей стране все-таки свелась к дефициту квалифицированного персонала, хотя и при констатации некоторых позитивных тенденций в этом направлении на российском рынке.

В то же время наш соотечественник, независимый эксперт в области управления проектами Александр Болдин, в рамках мероприятия AHConferences высказал более жесткую оценку по вопросу практического применения концепции Project Management в России. Он считает, что отечественные компании на данном этапе пока явно в недостаточной мере осознали даже основополагающие принципы проектной работы.

Это происходит, в частности, из-за того, что дисциплина управления проектами в нашей стране все еще находится в стадии становления. Так, по словам Болдина, в России сегодня насчитывается порядка нескольких сотен сертифицированных по западным стандартам специалистов в области управления проектами, в то время как в Китае, где реализуется государственная программа подготовки проектных менеджеров, имеются уже десятки тысяч сертифицированных специалистов.

Отмечается и откровенно невысокий уровень понимания специфики проектной деятельности. По оценкам Болдина, руководство зачастую пытается в явном виде сосредоточить выполнение тех или иных проектов в одном заранее определенном функциональном подразделении, не полностью отдавая себе при этом отчет, что проекты (особенно масштабные для организации) невозможно осуществить в рамках одного департамента. А подобный подход часто вызывает лишь концентрацию проблем в одном месте. В этом по сути проявляется прочно укоренившееся в такой консервативной отрасли, как ТЭК, связывание понятия эффективной управляемости лишь с построением продуманной, но статичной системы функциональной ответственности и строго вертикальной структуры подчиненности.

К слову, вопрос о степени загруженности сотрудников и их мотивации еще на этапе планирования является одним из самых сложных в области управления проектами. И очевидно, что российские менеджеры пока не нашли универсального решения. Александр Болдин на основании собственного опыта проектного менеджмента в отечественных энергетических компаниях отметил, что зарплата большинства сотрудников в этом секторе представляет собой четко определенную величину, а размер премии, если таковая предусматривается, зачастую является практически официально оформленной надбавкой к окладу. Очевидно, что подобная система премирования ни в коем случае не может быть названа мотивирующей, поскольку она никак не связана с успехом проекта. В то же время, по словам эксперта, даже столь очевидную мотивационную схему следует применять крайне избирательно. Зарплата специалистов сервисных и некоторых функциональных подразделений (к примеру, бухгалтерии) явно не должна быть завязана на проект, даже если соответствующие сервисы так или иначе имеют отношение к выполнению проекта, не влияя, однако, на степень его успешности.

Кроме того, как подчеркнул Болдин и в общем-то может заметить любой руководитель, в такой области, как энергетика, люди до сих пор мыслят в категориях четких иерархий и конкретных задач. Грубо говоря, большинство сотрудников, даже если их работа прямо связана с развитием отрасли, продолжают получать фиксированную зарплату за аккуратное выполнение поступающих от руководства заданий. А такое функциональное отношение принципиально противоречит проектному подходу, подразумевающему и командную работу, и активное вовлечение в творческий процесс, который иногда требует и дискуссий с руководством и коллегами. Безусловно, решить подобную задачу весьма непросто, так как в данном случае речь идет уже о принципиальной смене самоидентичности и ментальности сотрудников. Ведь для проектной работы необходимы люди, думающие и ощущающие себя принципиально иначе, вне иерархических рамок и должностей. Очевидно, что предложить какую-то схему моментальной трансформации командно-административной идентичности в целом по предприятию было бы слишком претенциозно, поэтому стоит отметить лишь, что участники проектных команд по крайней мере должны проходить определенные процедуры отбора.

Не меньшие сложности несет в себе и отсутствие механизма делегирования полномочий. Фактически, как отмечает Болдин, во многих компаниях высокопоставленный руководитель официально числится куратором проекта, в то время как рядовой менеджер, находящийся в иерархической структуре гораздо ниже, оказывается главным ответственным за его успех. Очевидно, что полномочия первого в данной ситуации гораздо больше, нежели возможности второго. И так же ясно, что подобная схема несет в себе внутреннее противоречие, мешающее реализовать проект с должной отдачей.

Особую сложность для проектов в области энергетики, по словам Болдина, представляет постоянное изменение внешних условий, начиная от смены владельцев предприятий и заканчивая реформами законодательства. Изначально спланированные и просчитанные проекты в результате должны каким-то образом «подстраиваться» под новые условия, что неизменно приводит как к росту их стоимости, так и к увеличению длительности.