Intelligent Enterprise: Хотелось бы, чтоб вы рассказали о мобильной автоматизации вашей компании в контексте основных окружающих ее бизнес-процессов.
Кирилл Алифанов: Для начала несколько слов скажу о самой компании — это позволит лучше понять наши подходы и особенности в управлении бизнесом и использовании современных информационных технологий. ОАО «Э.ОН Россия» создано в 2005 году. Это наследник ОАО «ОГК4» и дочерняя компания международного энергетического концерна E.ON SE. В её состав входят пять тепловых электрических станций общей мощностью 11 145 МВт.
В 2015 году ОАО «Э.ОН Россия» завершило свою инвестиционную программу, которая предусматривала строительство новых генерирующих мощностей на 2400 МВт.
В целом компания является одним из лидеров в области генерирующей энергетики. Это не голословное утверждение — оно базируется на прибыльности последних лет и на высокой оценке как со стороны регулирующих органов, так и конкурентов.
Тем не менее, несмотря на хорошо выстроенные бизнес-процессы и, как следствие, высокую прибыльность и стабильные позиции на рынке, наш менеджмент придерживается политики постоянного совершенствования. Более того, учитывая непростую макроэкономическую ситуацию и реалии российской экономики, компания в своем стремлении развиваться дальше руководствуется принципами, сформулированными в детской сказке Льюиса Кэрролла: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!».
Этими же принципами руководствуется ИТ-подразделение: мы видим, какие процессы критичны для бизнеса, и прикладываем максимум усилий для повышения их эффективности, в том числе посредством их автоматизации. В энергетике, особенно в сфере генерации, к основополагающим относятся процессы технического обслуживания и ремонтов — ТОРО. Именно поэтому мобильные решения сейчас внедряются в производственном блоке.
Другими, не менее важными пользователями мобильных решений являются руководители. Здесь мы не можем похвастаться чем-то революционным, но внедренные технологии не только позволяют нашему менеджменту оперативно получать информацию по электронной почте, но и дают доступ к так называемым «информационным панелям руководителя» — дашбордам (dashboards), на которых сведены воедино ключевые показатели работы компании, как производственные, так и финансовые.
Каким же образом проходило внедрение мобильных технологий в производственном блоке?
Как я уже говорил, деятельность в сфере обслуживания и ремонта оборудования для нас является одной из ключевых. Драйвером для внедрения мобильных устройств стал аудит наших процессов управления производственными активами по британскому стандарту PAS 55. Инициатором этого мероприятия был сам бизнес-заказчик — производственный блок, который стремится к постоянному совершенствованию своих процессов. Аудит выявил, что наши процессы соответствуют высокому уровню, но при этом существуют определенные области, где возможно улучшение. Это в свою очередь обозначило вполне конкретные акценты и в сфере автоматизации. В результате было проведено серьезное исследование, и примерно в течение полугода мы выбирали информационную систему для поддержки процессов ТОРО, рассматривая в том числе и лучшие мировые Best-of-Breed-решения в данной сфере. В конце концов мы поняли, что оптимальным путем на данный момент, под текущие потребности и процессы, для нас является доработка модуля соответствующей функциональности в Microsoft Dynamics AX. Функциональность безусловно интересной нам Best-of-Breed-системы IBM Maxima в тех реалиях была для нас избыточной, особенно с учетом стоимости внедрения и эксплуатации.
Почему из всей производственной деятельности в качестве «полигона» мобильной автоматизации были выбраны именно процессы по техническому обслуживанию и ремонтам?
Думаю, тут целый комплекс причин. Во-первых, понятно, что состояние оборудования контролируют не из кабинета. Чтобы оценить его работу, специалист должен находиться рядом. То есть для нас люди, наблюдающие за состоянием оборудования, это в целом классический пример мобильного персонала, который сейчас принято вооружать ИТ-устройствами. Такие сотрудники используют мобильные устройства постоянно. Это, наверное, первая и основная причина.
Ну а затем повторю хорошо известный тезис о том, что менеджмент производственных активов вообще и управление их ремонтом в частности в энергетике играет ключевую роль. И если говорить о встраивании корпоративной мобильности конкретно в функциональность ТОРО, то рассуждать можно примерно следующим образом.
Коль скоро эти процессы чрезвычайно важны, значит, мы пытаемся их всячески оптимизировать и делаем это постоянно, даже если они уже выстроены весьма грамотно. Оснащение мобильными устройствами сотрудников, следящих за работой оборудования, вписывается в такую идеологию довольно хорошо. Мобильная автоматизация при ремонтах сложной техники во всех «тяжелых» отраслях, включая энергетику, не является абсолютно необходимым компонентом, без которого нельзя было бы выполнить бизнес-процесс от начала до конца. По крайней мере, если бы стояла задача грубой оптимизации процессов, которые откровенно неэффективны, дело до мобильности вряд ли дошло бы. Но как только речь заходит о необходимости более или менее «тонкой настройки», тут уж мобильность приходится как нельзя более кстати. Она способна существенно повысить эффективность за счет второстепенных вещей, совокупный эффект от которых в итоге может быть весьма заметным.
После проведенного аудита мы стали активно развивать направление «Бережливое производство». Хочется подчеркнуть, что в данном случае мы выходим за пределы более привычной для бизнеса процессной оптимизации. Принципы бережливого производства предполагают, что помимо классических путей достижения эффективности операционной деятельности существует, например, правильная организация рабочего места. Инструмент у работника должен быть исправен, содержаться в порядке, и разложить его следует так, чтобы его можно было быстро и удобно взять.
В этой идеологии, скажем, планшет вполне можно трактовать как инструмент, на котором написанное под конкретную задачу приложение представляет собой ту самую идеальную раскладку набора необходимых специалисту средств производства.
ТОРО и корпоративная мобильность «дружат», я думаю, еще и потому, что со сложным оборудованием сегодня тесно ассоциируется набор всевозможных датчиков, с которых можно снимать информацию. Ясно, что в обозримом будущем число и разнообразие этих датчиков возрастет и возможности беспроводной передачи собираемой ими информации станут богаче, чем сейчас.
Имеет ли деятельность в области автоматизации технического обслуживания и ремонтов вообще и мобильной ИТ-поддержки сотрудников в частности методическую основу?
Опять сошлюсь на результаты аудита. В его рамках были выработаны рекомендации по усовершенствованию процессов контроля качества оборудования и оценки трудозатрат на производимые работы. В итоге инициировано несколько новых проектов, в частности по созданию KPI для производственного персонала.
В рамках другого проекта оптимизации ТОРО на одной из наших крупнейших станций было начато семь инициатив, направленных на то, чтобы минимизировать простои и время готовности блока и в конечном итоге полностью соответствовать требованиям регуляторов. Было, например, зафиксировано, что у производственного персонала слишком много времени уходит на заведение первичной информации, ведение договоров, их формальную приемку и пр. В результате качество производимых ремонтов снижается. Решение этих проблем безусловно должно быть комплексным, но то, что здесь есть место и для мобильной автоматизации, я думаю, понятно.
Что можно сказать о конкретных ИТ-системах, которые вы используете?
Исторически в ходе автоматизации ИТ-архитектура компании была построена по принципу моновендорности как в области ПО и бизнес-приложений, так и в области «железа». Этому принципу мы следуем и сейчас. Хотя надо отметить, что при автоматизации того или иного блока сравниваются решения от своего поставщика и решения Best-of-Breed. В целом компания использует технологии Microsoft, соответственно в качестве ERP-решения — Microsoft Dynamics AX (Axapta). На ее базе построена основная наша система автоматизации бизнес-процессов под красивым названием «Единая автоматизированная система управления финансово-хозяйственной деятельностью». Функциональность системы полностью покрывает основные и вспомогательные бизнес-процессы компании.
Из других значимых для нашего бизнеса систем могу, пожалуй, назвать IBM Cognos TM1, в которой мы среди прочего осуществляем уже упомянутое мной многовариантное финансовое планирование. Здесь хочу отметить, что зачастую мы являемся пионерами в использовании данной системы — это подтверждается регулярными референс-визитами, которые организует производитель. Более того, наша компания в 2015 году одной из первых перешла на новую версию Cognos. Помимо этого существует большое количество технологических систем для постоянной передачи данных (телеметрии и пр.) регуляторам нашей отрасли. Перерывы в работе этих систем чреваты существенными штрафами для нас, поэтому их поддержке уделяется первостепенное внимание.
В таких условиях, по крайней мере в масштабах крупных предприятий, может встать задача формирования так называемой мобильной стратегии. Хотя, как нам представляется, вопрос о том, есть ли практический смысл говорить об отдельной мобильной стратегии и что она вообще должна в себя включать, до сих пор остается открытым…
У нас на предприятии отдельной мобильной стратегии нет. Те или иные долгосрочные приоритеты, связанные с корпоративной мобильностью, рассматриваются как часть общей ИТ-стратегии. И это нам представляется наиболее разумным именно в силу отраслевой специфики. Отмечу также ключевые с моей точки зрения вопросы, о которых можно говорить в контексте мобильной стратегии, и одновременно подчеркну наше отношение к ним.
Буду далеко не первым, если скажу, что заказчиков и потребителей в области корпоративной мобильности можно поделить на две крупные категории — руководителей бизнеса и исполнителей процесса. В отношении каждой из них, очевидно, необходимо вести целенаправленную работу, и вопрос этот вполне можно классифицировать как вопрос мобильной стратегии.
Для топ-менеджеров в компании создана система контроля основных показателей предприятия, функционирующая на мобильной платформе. Туда, в частности, выносится информация о работе энергоблоков и о ключевых финансовых показателях. О персонале, собирающем оперативные данные о работе оборудования, я уже говорил. В дальнейшем, не в последнюю очередь рассчитывая на перспективы совершенствования технологий автоматизированного сбора информации с промышленных объектов, мы намерены перейти от ручного ее занесения в планшет к полностью автоматизированной системе съема первичных данных. Это, в свою очередь, как минимум потребует дополнительного технического оснащения универсальных мобильных устройств и, быть может, отчасти повысит требования к компьютерной грамотности персонала, отвечающего за их использование. Здесь мы как раз видим, что стратегия в области корпоративной мобильности, с одной стороны, нацелена на определенные перспективы, а с другой — не может рассматриваться независимо от смежных направлений деятельности.
Еще один относящийся к стратегии момент может быть связан с принципиальным решением, допустить ли использование в бизнесе мобильных устройств сотрудников или их должна предоставить компания. Известно, что решение принять или не принять концепцию BYOD повлияет на многие дальнейшие шаги в сфере развития корпоративной мобильности. У нас требования к информационной безопасности достаточно жесткие, мы стараемся максимально снизить риски и поэтому BYOD не применяем.
К мобильной стратегии можно отнести вопросы выбора архитектурной модели или базовой платформы для последующего развития решений. Как я уже говорил, наш ИТ-ландшафт построен на базе продукции Microsoft. Именно поэтому в расчете на корпоративный стандарт мы изначально искали планшеты на платформе Microsoft и в итоге выбрали решение одного российского поставщика. Уже сейчас на основе накопленного опыта понятно, что ставка на единую платформу существенно упрощает работу и сокращает затраты, в том числе и при администрировании и обеспечении защиты мобильных устройств. Например, используя стандартные средства Microsoft, мы удаленно устанавливаем обновления на мобильные планшеты, контролируем актуальность версии антивируса и так далее — всё это делается дистанционно и централизованно. Всё мною изложенное — это еще одно подтверждение того факта, что мобильную составляющую наиболее целесообразно рассматривать как часть общей ИТ-стратегии компании.
Применение мобильных приложений в бизнесе сегодня является весьма зрелым, и некоторые вполне серьезные ИТ-решения корпоративного уровня уже фактически напрямую рассчитаны на их использование. Если говорить об энергетике, можно, скажем, упомянуть приложения виртуальной реальности, с помощью которых при ремонте того же оборудования компетентные и опытные сотрудники могут дистанционно управлять действиями менее подготовленного персонала.
Я считаю, что подобные приложения безусловно имеют перспективу, и очень неплохую. Но это скорее моя личная позиция. Если говорить о профессиональной отраслевой оценке, то она более сдержанная, консервативная. Говоря о деятельности по обслуживанию и ремонту оборудования в нашей компании, я не упомянул о том, что определённую долю работ в этом направлении выполняют известные зарубежные партнеры в рамках сервисных контрактов. При этом основным условием для заключения сервисного договора является предоставление доступа для удаленного мониторинга объектов. Эти зарубежные партнеры всегда стремятся и умеют работать с самыми передовыми техническими решениями. Позволяют ли внутренние стандарты этих компаний работать с технологиями виртуальной реальности, считают ли они, что при таком подходе по-прежнему могут гарантировать клиенту высокое качество оказываемого сервиса, я однозначно сейчас сказать не могу
Нужно также учитывать, что вся отрасль ТЭК, равно как и крупное машиностроение, все-таки консервативна. С другой стороны, заказчик тоже может и даже, наверное, должен стимулировать производителя двигаться в этом направлении.
Словом, развитие корпоративной мобильности необходимо, в том числе и качественное. Посмотрим, как будет складываться ситуация дальше, и с удовольствием расскажем о наших шагах в этом направлении через какое-то время.
Интервью у Кирилла Алифанова взял Сергей Костяков
